起餐厅的用人经历，很多餐饮业的老板都会有一些用错人的经历。好的员工可以促进企业的发展，而一些不适合这一岗位的员工往往会在发展中起到负面作用。所以在餐饮老板选择员工时，需要对员工进行全方位的了解，这样才可以尽量避免在未来的共事中产生矛盾与隔阂，从而影响到企业自身的发展。

那么在餐饮企业中，应该避免用哪些类型的员工呢？

招人难，留人更难的餐饮行业，到底需要怎么做呢？在90后、00后成为主流的时代，餐饮企业又该如何改变自己的用人观？

本文由红餐网（ID：hongcan18）原创首发，作者：龚伟。

新餐饮时代，影响变化的最大变量是人，人的观念变化会影响对事情的理解和判断。

每一代年轻人都有自己的性格标签，现在餐饮行业的从业者多是90后和00后，他们更崇尚个性和自由，对责任的理解也不同于传统。因此，在新餐饮时代，管理者在用人的方式上也要有一些新的变化。

在此，我总结了新餐饮时代餐饮行业用人的四个新趋势：

从“雇佣制”到“合伙制”

在餐饮竞争中，服务和体验越来越重要，已经到了和产品比肩的位置。而服务和体验的核心是人，所以，拥有一个好的团队也就成了餐饮品牌在竞争中取胜的关键。

能否带出一支好团队的关键在于老板的思维方式。我见过一些餐饮老板，特别享受当老板的感觉。每天在店里转悠，对员工吆五喝六，让员工给他端茶倒水，鞍前马后，甚至还要照顾他的衣食起居，好像开一家店就等于给自己招了一堆管家。

在这些老板眼里，员工被招来就是给他打工的，自然要按照他的要求去做事，这就是典型的“领导思维”。

用“领导思维”带出来的团队自然就是一切行动听领导安排，老板让做啥就做啥，老板没说的坚决不做，遇到任何事都要找老板定夺，员工只是执行老板命令的工具。

△图片来源：摄图网

因为每个人都只做老板安排的事，所以当遇到突发状况时自然就是互相推诿。结果可想而知，一到关键时候，所有的弊端都会暴露出来。最后老板觉得心很累，店里还做得一团糟。

正确的做法是把员工当伙伴，让每个员工都能拥有主人翁意识，在遇到问题时都愿意往前冲，主动出击去解决问题，想方设法把事情做好。

老板要给予员工足够信任，给他们授权，让他们能够主动去思考如何将事情做得更好。当然，到最后老板也要拿出部分利润来和员工分享，有事一起干，有钱一起赚，这就是“伙伴思维”。

用伙伴思维去思考问题，把员工发展成为合伙人。老板要学会逆向思维，要明白老板是为员工服务的，因为只有自己将员工服务好了，员工才愿意为企业卖命，才能够给予顾客更好的服务。

△图片来源：摄图网

像海底捞这样的餐饮头部品牌，对员工的关注和照顾就无微不至，除了给员工高于行业的薪水和福利之外，公司还会为员工提供超级豪华的宿舍，还会配专人给员工洗衣做饭打扫卫生。

正是因为老板将员工当兄弟，给员工更好的照顾和尊重，所以员工才会以公司为家，给顾客提供更好的服务。

从“领导思维”到“伙伴思维”，是正确看待老板与员工关系的关键，现代社会的职场关系早已逐渐从“雇佣关制”转变到了“合伙制”，尤其在招工难、离职率高的餐饮行业，只有转变思维，重新审视老板与员工的关系，才能够打造出一支更加优秀的团队，才能给顾客带来更好的体验。

从“全日制”到“灵活用工”

认真研究肯德基麦当劳这些西餐连锁品牌的运营，我们会发现，在他们的餐厅中，全职员工的比例越来越小，兼职员工占的比例越来越大。

这在中餐中简直不敢想象，但是不得不承认的是，灵活用工或许是未来餐饮行业用人的趋势。

首先，灵活用工能大幅降低餐厅人力成本。

一个餐厅培养一个全职员工的成本非常高，除了薪资福利之外，还有吃住、社保以及其他可能产生的人力成本。但是在餐厅运营中，除了一些核心岗位之外，很多基础服务岗位的员工每天真正忙碌的时间其实只有饭点的几个小时，其他时间大多处于闲置状态。也就是说，餐厅真正要用人的地方其实就在高峰期。

肯德基麦当劳灵活用工模式的巧妙之处就在这里，它可以根据就餐人数多少调整工作人员的数量，通过合理排班保障人效，从而达到控制成本的目的。

△图片来源：摄图网

其次，产品标准化会让降低对技术岗位的依赖。

传统的餐厅因为所有工作都需要现场操作，因此需要大量的人工，很多岗位还需要有一定技术基础的老员工。

未来，餐饮产品标准化程度会越来越高，原料加工这些步骤会通过供应链解决，门店只需要完成出品加工环节，降低了对人工的依赖。产品的标准量化让操作也变得简单，降低了操作的复杂度，因此，很多需要一定技术基础的岗位完全可以被小时工代替。

肯德基麦当劳为什么可以大量使用小时工，就是因为它标准化程度高，操作者很容易上手。用普通岗位代替技术岗，也可以进一步节约人力成本，对餐厅来讲可以将这些费用补贴到关键岗位上，以此来吸纳更优秀的人才。

再次，设备的创新让灵活用工成为可能。

设备的创新让很多传统需要手工操作的工作都可以使用机器来代替，可以节约人工，进一步提升效率。

使用设备就不需要员工有太多经验和基础，只要熟练操作就可以轻松完成，这也降低了餐厅对人才的要求。

△图片来源：摄图网

最后，灵活用工不等于缩减人工。

灵活用工不等于缩减员工，而是结合餐厅实际运营需求灵活调整，实现科学的排班，让员工在空闲时段可以轮流休息，这样才能保证在忙碌时的状态和精力。

大部分餐厅都是所有人从早熬到晚，有人没人都得待着，这样的结果就是员工很累，效率又很低，投出产出比不大。

使用灵活用工可以弥补全日制的不足，也能优化员工的工作体验感，提升员工的满意度，员工满意了才能给顾客提供更加满意的服务。

从“定岗制”到“轮岗制”

很多餐厅经常出现因为员工请假导致人手不足的情况，临时顶替的人操作不熟练，结果做出来的产品和服务体验很差，严重影响顾客对店面的评价。

因为一个员工的请假，影响到整个餐厅的经营，其中最根本的原因就是“定岗制”。

定岗制就是每个人做自己岗位的事，一个萝卜一个坑，收银就负责收钱，现场服务的就负责给顾客点单，传菜的就负责出餐……结果一个服务员请假了，传菜员就点不了餐了；收银员休息了，换个人过来立马卡壳了。

△图片来源：摄图网

定岗制确实有助于做到责任明确，避免所有人陷入到手忙脚乱的混乱中去，但是也存在着很多弊端。

从这个角度来看，餐厅运营可以采取轮岗制。轮岗制是定岗不定人，不定萝卜只定坑，简言之就是进了哪个坑就做好哪个萝卜。

比如传菜员和服务员要经常交换岗位，收银员可以和接待员交换岗位，后厨传菜和打荷的也可以轮流交换岗位。

轮岗制不仅能让每个人掌握更多的服务技巧，也能让每个人切身体会到身边的小伙伴是如何工作的，可以进一步加深团队成员之间的了解，理解彼此的不容易，进而强化团队的凝聚力。

采用轮岗制，也可以很轻松解决员工休假或离职带来的职位空缺，从而导致工作受到影响的问题。

当然，轮岗制更多的是针对前厅岗位，后厨岗位尤其是涉及到技术的岗位，还是要做到术业有专攻。一些技术难度不大的岗位，也可以使用轮岗制度，在轮岗的过程中，管理者也更容易发掘每个人的特长，安排合适的人去做更合适的事。

从“人管人”到“事管人”

传统的餐饮管理模式是以人为中心，强调的是领导关系。新员工就得听主管的话，基层岗位员工就得听管理层的话，后厨学徒工就得听师傅的话……驱动管理的核心是人，处于什么位置，就有相应的权利，就能够管理对应的人。

“人管人”模式的弊病就是在门店和公司内部会有拉帮结派的行为，管理层之间的权力之争，自然会导致员工的互相站队。

比如厨师长和前厅经理的矛盾会导致前厅后厨形成对立，店长和经理的矛盾会导致工作安排难以落地执行，这种行为的结果就是——店里内耗严重，员工工作积极性受挫，整体服务水平和产品水平下滑。

导致公司内斗的原因，通常是因为责权不明确，此外，便是因为老板所谓的“经营策略”。

政治场合有一个词叫“权衡”，很多老板把这套理论用来管理门店。因为害怕店长太强或者经理太强，会使自己对店里的管理失控，老板通常会在管理者之间制造一些小矛盾引起双方的争斗，从而让自己成为那个能掌控全局的人。

我之前接触过一个客户，就有用这一套理论去管店面，最后导致店里乌烟瘴气，没撑多久就分崩离析。

△图片来源：摄图网

实际上老板的担忧也不无道理，人管人的模式本身就缺乏科学性，就像俗语说的“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，一个团队是否优秀最后通常取决于团队最高管理者，那么门店的好坏就全看店长了，店长的重要性太强，权力过大，必然会形成个人英雄主义，从长期的发展来看，这对品牌的发展是不利的。

那应该怎样做才能更加科学合理呢？答案就是从“人管人”到“事管人”。事管人的核心是关注事情本身，而不是关注发起事情的人。

员工需要为顾客提供某项服务，并不是因为店长说了要这么做，而是店里规定就应该这么干；员工需要按时完成对应的任务，并不是因为这是领导交代的，而是工作流程就是这么安排的；员工月底要拿到多少奖励，并不是领导给自己的照顾，而是根据考核规定，自己应得的。

△图片来源：摄图网

管理者不是发号施令者，而是事情的监督者，所有人做所有工作的出发点不是为了讨好某一个人，而是为了事情的结果更佳，这就是事管人的核心。

从“人管人”到“事管人”，本质上是从经验型的管理模式到科学化的管理模式的转变，是从个人色彩到集体意识的转变，这样的变化能够给团队一个更好的成长环境，也能创造出更适合未来的年轻人的职场环境。

在追求个性化表达、不习惯被约束的年轻人心中，没有领导只有事情，干好事情拿结果，这才是最酷的方式，而这也是更利于做好餐饮管理的最佳结果。

年来随着市场消费水平的不断提升，品牌意识不断增强，单店经营（夫妻店）模式已经不被消费者认可，连锁餐饮的优势逐渐突显，但是国内连锁餐饮企业起步晚、速度快，很多连锁餐饮企业为了抢占市场快速扩张，其本身企业对连锁餐饮的经营管理核心要素并不是很清楚，致使很多初创品牌快速扩张之后经营不健康，还未能走上正轨就面临经营不善等情况，从而致使市场特许合作加盟商对餐饮行业的误解与猜疑。因此如何做好连锁餐饮精细化管理的核心要素至关重要,使连锁餐饮企业能够快速、健康的步入经营正轨,要从连锁餐饮精细化管理核心的五要素来分析总结。

一、业绩要素

门店经营管理第一要素是业绩,首先有个大流量的营业额即可解决开源问题,连锁企业及特许经营加盟商必须清楚我们需要想尽一切办法提升门店业绩问题。影响门店业绩的因素非常多,其主要因素有地理位置、产品质量、基础服务、市场营销，要想提升门店业绩就必须解决这些影响门店业绩的关键问题。首先我们初期选址尤为重要，必须结合品牌定位，商圈定位等一系列选址技能技巧做到正确选址。然后进入门店经营阶段，产品质量为我们经营的基础，一切经营活动都围绕着产品质量出发，餐饮的产品质量更是重中之重，民以食为天，如果我们经营的产品质量无法为消费者提供可靠保障，不就等于天塌了，因此质量不保证后续经营既无法开展。其次是基础服务，社会进步的同时消费者的体验要求也越来越高，门店形象、店内卫生、整体环境、服务水平及舒适度逐渐成为消费者选择一家门店消费的里要参考依据，所以门店硬件设施及人员服务呈现给消费者的感受也直接影响门店业绩，最后是市场营销，互联网信息时代大爆炸，信息传播非常快速，消费者受到附有诱饵的营销活动信息影响非常大，市场竟争己经不再简单的停留在店内，已快速发展到线上、线下多平台多维度空间，甚至消费者己经被涪养成“活动控”，消费之前那里有活动就到那里去，所以现阶段市场营销己经必成为业绩提升不可缺少的一部分。

二、人员要素

门店经营管理第二要素是人员，一切经营活动有序开展都离不开人，没有人什么事情都干不了，作为连锁餐饮经营管理如何用人，用什么样的人也尤为里要。连锁经营的优势就是标准化、专业化、简单化，所以对于人员的主要要求是统一，形象统一、服务统一、操作统一，即从员工的仪容仪表、服务用语、产品制作标准等都必须保持一致，因此连锁经营所需人员必须严格遵守公司统一标准，服从公司一切规章制度及标准要求，并结合公司规范化培训快速培养出高素质连锁餐饮管理人才，逐步塑造出连锁餐饮管理人才团队。

三、成本要素

门店经营管理第三要素是成本，一切经营的目的都是为了利润，那么经营过程中做好了业绩开源，但并不等于就有了利润，此时成本管控就尤为重要，门店成本主要分为四大块，装修设备前期投入成本、经营过程中原材料成本、经营过程中水电成本、经营过程中人力成本，前期投入成本为一次性固定投入，我们不做重点讨论，我们要解决的是后期经营过程中的成本问题。首先要关注的核心成本原材料，连锁餐饮企业都会给到一个产品平均毛利标准，那么门店在经营过程中你所耗用原材料的金额所产出的业绩比就直接反馈出你原材料成本管控是否达标．如果不能．作为门店管理者你需要从日常使用规范、报损报废等方面去合理严格管控物料的使用．其次是水电成本，随着现代化餐饮的进步发展．全电餐饮设备成为主力，所以水电也成为成本的里要组成部分之一，日常电器合理开关，节约用电也很里要。最后是人力成本．单位人力成本越来越高，所以一家门店根据业绩情况呈现出的工作量，合理配备人员，有效优化人力成本也成为现在连锁餐饮管理的核心成本管控要素之一。

四、服务要素

门店经营管理第四要素是服务，在业绩板块粗略提到服务问题，现代消费者对各行各业的服务要求越来越高，连锁餐饮更为突出，大家三五小聚不仅仅希望吃到美味可口的食物，同时还要求得到优越的服务贡量，从员工的仪容形象到礼貌用语，每一个细节甚至都希望超越消费前原本的预期，所以值得我们国人骄傲的一些龙头连锁企业就是通过其服务超越顾客的预期快速成为中餐业的翘楚。

五、基础卫生要素

门店经营管理第五要素是基础卫生，基础卫生并不像前几点那么息息相关与门店利润直接挂钧，也不会直接关联消费者，因为现在的连锁餐饮管理己经进步到基础卫生管理可以忽略不计，但是这一点实际门店经营管理过程中还是必须重视，日清、周清、月清必须认真对待，否则因门店死角问题，基础卫生不到位从而产生门店产品质量问题．以上五要素围绕门店利润出发从开源到节流到现代服务做了简单剖析，作为连锁餐饮管理，在门店经营活动过程中如果能够做好以上五要素，相信门店的情况一定不会差。