餐饮业多级盈利模式
Multilevel revenue model
内容摘要：对餐饮业经营惨淡现状进行深刻剖析，对餐饮传统品类进行简述，找到其痛点并针对其痛点，对餐饮多级盈利进行剖析，为餐饮人经营者指明方向；
关键词：餐饮发展 盈利模式 餐饮品类
2020年餐饮现状
餐饮业号称百业之首，2020年突如其来的疫情，给餐饮界好好的上了一堂课，一扫餐饮界乱象之象的阴霾，优胜劣汰，竞者生存；之所以餐饮业受冲击如此严重，除国民消费整体水平消极外，更重要的是餐饮业本身的属性，其属性餐饮经营者们却知之甚少！淘汰也在情理之中！
一：国民认餐饮
在国民眼中，餐饮业一向被视为最具吸引力的行业之一，利润高、资金周转速度快，投资回报快；投资不多、店面不大，只要口味好，一定有客源；实则是餐饮没有想象的那么简单！
在此，这可绝对不是什么风口，只是体量庞大的消费群体托起的一种虚假现象，没有干过餐饮的人，如果不想留下一段无人问津的苦涩回忆，建议还是不要盲目做餐饮；
二、餐饮发展趋势
近几年，从餐饮业创收不难看出，发展速度非常快，呈现出一片繁荣昌盛的景象；而此发展趋势，使得不少人产生对餐饮投资的念头；实则不然，发展趋势是不错，首先感谢国家的支持与政策，而投资者们，不经历一番种豆、养豆的过程，怎会收豆呢！
发展趋势如下，自1978年改革开放说起：
1978——1988年 萌芽期 初发展、改革开放，政策支持；
1988——1998年 发展期，敢想敢干，付出就有收获；
1998——2008年 成熟期 品牌至优意识，重管理，抓细节；
2008——2020年 竞汰期 即竞争淘汰期，回归健康品质；
时至今日，大众餐饮发展并没有与时俱进，还是停留在成熟期，在抓产品、抓细节、抓管理、抓服务、抓营销等，殊不知在上述繁琐工作中，静静地被淘汰；犹如温水煮青蛙；
如今，无论有没有疫情的出现，竞汰期将都会长期存在，餐饮人不要停留在原地踏步，让餐饮人成长起来，接受新鲜的事物，去挑战接受新模式，方能活得更好！
三、经营餐饮的6类人群
餐饮经营人群同样来源于消费者，包括企业家、稳定收入的白领、事业单位工作人员，同样也有闲散在家的普通劳动者，将上述人群按照餐饮投资经营分类，共分为6类，如下：
第一类：投资型
投资型、也可以叫做商业型，同样分为两种，一种是餐饮内行，一种是外行；首先说内行投资型老板，即在现有项目上持续盈利的前提下，在战略布局上向水平发展、多元化经营，并实施事业部制，发展旗下自建品牌；如西贝旗下的弓长张，以及海底捞旗下的十八汆面馆；店面虽小，不难看出其经营下沉、抢占市场的意图，当然也不难看出为其量身定做的产品、文化、以及经营模式！使之成功几率大增！如弓长张”定位国民食堂，主打33道现炒下饭菜；
其次是外行，即餐饮老板并不是出自餐饮行业本身，在其它行业挣得的资金投资餐饮业，老板必是怀有宏图大志，开辟属于自己的一片餐饮新蓝海！如孟非的小面——大家都知道，2014年著名主持人孟非创建自己的品牌餐饮“孟非小面”。开业那天，不仅有孟非亲自坐镇，还有很多他的好朋友，电视台主持人前去支持，就连郭德纲都去了；孟爷爷就是跨行投资的餐饮人！
第二类：好高骛远型
好高骛远型又叫做技术型或经验型，这类人群中主要来源于，在餐饮行业做过多年的厨师或前厅经理，自认为经验丰富，给老板打工多年，自负有一身好技术，决定下海，定能赚的盆钵满盈；事实却不是如此，学习是一个过程，必然要经过学习——骄傲自满——受挫——学习升华——稳重沉淀——自我实现的过程，多数创业者都停留在了第一个层面；从另一个角度来讲，做餐饮技术很重要，同时还需要客户维护，服务技巧、人资管理、财务管理等维度的共同协作，做餐饮是一个有机整体；
而餐饮经理作为餐饮人，经验自然是难能可贵，明白客户维系，价值体系、绩效体系、甚至是认为自己掌控了餐饮新型盈利模式，只要控制好产品，就能将餐饮做成功，但是心里想的完美盈利模式就是实施不了，主要原因就是因为缺了接地气的实践！
第三类：跟风型
跟风型餐饮人主要来源于企业白领或事业单位的工作者，经过几年的积累与打拼，有一点小积蓄，同时厌恶了现有的工作环境，不想打一辈子工，决心下海餐饮；
此类人群瞄准的是加盟，根据自己的喜好和资金实力选择加盟公司，他们会考察！考察其风味特色、考察其工艺技术、考察其辐射空间、考察其口碑、考察其经济效益与回本分析；自己认为考察的非常专业了；但是要记住，要终于事实本身，你考察的可能就是厂家想让您知道的，你真正不知道要考察什么？
第四类：借口型
很多一部分人群是社会淘汰者，对餐饮并不懂，想学习一项技术，用该项技术改变命运，他们会瞄准培训机构，某某热门风味小吃、某某凉卤炒菜、某某火锅品牌扥等培训机构，打的口号是学习时间短、上课时间灵活、一学即会，报名送配方等等；当学习了之后才会发现，真是欲哭无泪，无技术、无核心、更别提模式了！
建议该类人群真的想学餐饮，还是找一家老字号品牌，从学徒做起，随着时间的推移，你就会真正的了解餐饮了！到时时机成熟，再在餐饮界一展身手！
第五类：压力型
所谓压力型就是用自己的体力劳动换取经济来源，比如压力所迫，选择在一个人流量较大的地方买个鸡蛋灌饼，起早贪黑，踏踏实实的挣得辛苦钱；
第六类：喜好型
真正热爱餐饮行业的人，可谓是少之又少，因为这部分人群来源于以上五种人群，做的时间长了，也就产生了感情，同时也就不愿意再换其他的工作了，最重要的是，真的喜欢上餐饮了！对客人会在内心深处产生无微不至的服务，在能力范围内制作精益求精的产品，把餐饮业当成是自己的孩子，去呵护它！
当生意不好时，会想尽一切办法去救活它，不惜花费精力和物力去餐饮培训机构学习，虽然心里想的是给培训机构花一点学费，能救餐饮于激烈的竞争中，那还是非常值得的！但是花费值不值，也许自己学完以后才知道！
四、餐饮的盈利模式
无论什么样的餐饮人做餐饮，目的就是一个，那就是利润，没有利润，一切都是空谈；那利润就是来源于本身吗？当然不是，下面我们就对盈利模式进行分享：
1、多级复合盈利模式
以麦当劳为例
第一级，低价巨无霸引流，鸡米花、可乐等小产品创利润；
第二级，原材料工厂、调料工厂全部由肯德基控股，复合盈利；
第三级，固定资产；从设备到房源，都是可靠盈利点；
2、集采集销
众多连锁企业有自己的中心厨房，通过中央厨房配送，不仅实现流程化、标准化，同时还能实现集采集销带来的规模效益；如海鲜面中的鱿鱼，一次采购1吨，市场价10元/斤，批量4元/斤；不仅成本省了，品质还增加了！即所谓的羊毛出在猪身上。
3、事业部制，增加品类、组织扁平化
在原有基础上，增加新的项目，财务独立核算，自负盈亏；如海底捞——十八汆；如果没有实力增加类似项目，增加外卖品类是同样道理；
4、加盟
我国餐饮业的大众化消费，理性消费已经成为主流，只有兼合融并，连锁经营，走规模经济之路，才是发展和生存的最佳选择！
5、软文化
通过写文章提高自己的品牌知名度，甚至是出一本行业标准的书籍；如海底捞的《海底捞你学不会》，销售几十万册，成为众多餐企学习的典范，即使是该书的学习价值并不大，并没有描述到自己的核心竞争力，但是作为一种软文化的盈利模式和宣传模式是值得借鉴的！
6、附属产品
餐饮在日常的经营过程中，切不可忽视附属产品的盈利能力，如某家公司在2019年仅仅中秋节，月饼的收益就超过100万元人民币；即使附属产品的货源和规模达不到，那么，几乎每个餐饮店中都有一个现实的例子，就是可乐的销售，无形中不是也给店面创收增效了吗？
7、餐饮盈利副业延伸
在坚持做餐饮的同时，餐饮副业同样创造利润；
①、餐具、锅碗瓢盆的销售，炉灶等设施设备的销售；
②、低于采购价格的原材料销售商，掌控某种货源；
③、畅销品的包装销售；如店中畅销的辣酱；
8、粉丝价值
也可以称作会员卡用户，会员会创造意想不到的价值，实现共赢，何乐而不为！
9、轻资产战略
来源于项目；有了资源、有了品牌、有了会员等，项目就可以实现盈利了！
10、餐饮本身
经营餐饮最重要的，也是最基础的。所有的盈利模式都是相通的，都属于商业模式范畴，只有将其基础打好，才能走的更远。
关于餐饮本身的盈利最终还是商业模式，必须要接地气，关注我，最接地气的餐饮爬行者，告诉您，该如何经营餐饮，找到属于自己的商业模式
，让您少走弯路，帮您创业成功！
< class="pgc-img">我不是餐饮大咖，我是最接地气的餐饮爬行者！
新网兰州8月3日电 (崔琳)“我县餐饮服务业发展势头强劲，已在全国各地发展餐饮店1.89万家。其中，‘张家川·兰州牛肉拉面’品牌加盟店1200多家，从业人员10万人，年创收120亿元，打响了特色餐饮品牌，餐饮服务业已经成为富民强县的首位产业。”3日，甘肃天水市张家川回族自治县委书记张思佳介绍说。
当天，甘肃省政府新闻办公室召开张家川回族自治县成立70周年经济社会发展成就主题新闻发布会披露，该县将于8月13日至15日举行成立70周年庆祝大会。
“建县之初，张家川县经济基础非常薄弱，1953年全县地区生产总值仅为843万元，人均GDP只有63元。经过70年奋斗，2022年实现地区生产总值37.1亿元，人均GDP达到1.5万元，分别是1953年的440倍和243倍。”张思佳表示，当地城乡面貌和民众生活发生了翻天覆地的变化，实现了从贫困走向小康、从落后走向繁荣的历史性跨越。
图为航拍甘肃天水市张家川回族自治县城市面貌。张家川县委宣传部供图
据介绍，这些成绩离不开张家川县近年来立足“农业优先型+生态功能型”定位，实施强县域、强工业行动。该县通过打造省级经济开发区、省级现代肉牛产业园、餐饮服务业数字化平台“三大产业平台”，建成农业特色产业园区17个，餐饮服务、畜牧养殖、现代饲草、特色种植4个特色产业不断壮大，清洁能源、文化旅游2个绿色产业乘势兴起。
工业经济加快发展，培育引进了一批工业企业，形成了以食品加工、生物医药、新型建材、新能源为主的工业产业体系，使得张家川县域经济结构不断优化，发展后劲明显增强。
不仅如此，张家川县还实施了一大批管全局、利长远、惠民生的大项目、好项目，城乡基础设施条件大幅改善。比如：天平铁路穿境而过，静天高速即将通车，将结束全县不通高速的历史，全县自然村通硬化路率达100%，成功创建为省级“四好农村路”示范县。建成6大农村集中供水工程，农村安全饮水集中供水率达100%，被评为全国农村安全饮水工作示范县。
图为张家川回族自治县生态环境优美。张家川县委宣传部供图
值得一提的是，张家川县是国家确定的黄土高原丘陵沟壑水土保持生态功能区，长期以来，该县以创建全国生态文明建设示范县为目标，深入推进山水林田湖草系统治理，全县森林覆盖率提高到24.39%，水土保持率提高到87.73%。坚决打好污染防治攻坚战，2022年全县空气质量优良天数比率达98%，地表水国考断面水质优良比例达100%，生态环境质量持续改善，营造了天蓝、水清、地绿的良好环境。
张思佳说，下一步，该县将牢牢抓好县域经济发展、民族团结进步、生态功能区保护“三件大事”，做大做强餐饮服务、畜牧养殖、现代饲草、特色种植4个特色产业，培育发展清洁能源、文化旅游2个绿色产业，加快构建“4+2”现代产业体系，千方百计强县域、强工业、强科技，不断开创高质量发展新局面。
张思佳希望，此次能够以县庆聚人心、以县庆惠民生，从民众期盼最强烈的领域，争取实施一批打基础、利长远的县庆项目，并引导各民族民众关心县庆、参与县庆，营造齐心迎县庆、聚力促发展的浓厚氛围。(完)
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从餐企自身发展看，线下餐厅为初期品牌建设和收入利润发家之本，发展最核心传统指标是展店和同店;但由于门店的消费时间和空间均易达上限，餐饮企业推动 收入和利润还有另外一个抓手，就是具备杠杆效应的餐饮零售化方向。
我们认为， 餐企向零售化发力具备四大先天优势——品牌力、洞察力、营销力、供应链，且零 售化转型可将该优势规模化变现，进一步打破餐厅的销售时间和空间界限，叠加本 次疫情下使得餐企线下堂食业务冲击较大，或将触发更多大型餐企对食材预制化、 上游整合化、餐企食品化、服务标准化等四大餐饮零售化趋势，有望让餐企从 5 万 亿的餐饮赛道，向 15 万亿与“吃”相关的整体行业(餐饮+食品+食材+供应链)延 伸布局，把握市场变革机遇，成为零售化的转型元年。
对此，本篇报告将从前端餐 厅零售升级、中端线上渠道、上游市场供应量三个层面来对产业链全景的动机及趋 势进行剖析，并按图索骥，试图探寻投资机会。
1、前端餐厅：外卖+半成品+食品共推零售化，实现坪效和营销新赋能
前端餐厅：外卖、食材半成品、食品&IP 产品为三大零售化变现方式，有望打开餐厅消费半径及场景，进一步提升坪效及利润。
1.1. 需两端共促餐饮零售化延伸，四大优势奠定变革基石
需求端：消费者对便捷需求增强，期待餐饮突破场景和渠道限制。随着城市化进程持续加速、 生活节奏不断加快，消费者越来越追求便捷。传统餐饮消费场所限制在门店内，想享用到菜 品需要在用餐时段到店用餐。随着时代发展，打破这种限制的需求日趋强烈。根据尼尔森的 数据，33%的全球消费者有外出就餐或者点外卖的习惯，而中国这一数字达 53%。
< class="pgc-img">供给端：商家希望通过餐饮零售化拓展实现坪效提升。对于餐厅而言，其线下堂食的供应能 力具备上限，量化而言，利润金额=进店人数*转化率*客单价*利润率，进店人数取决于时间 和空间。餐厅服务时间基本集中于早中晚用餐高峰时段，空间取决于餐厅接待能力，二者皆 易达到上限。但通过餐饮零售化，推出外卖、半成品菜或者标准化的零售产品，餐饮企业可以拓展餐厅的消费时间和场景，从而提升餐厅坪效。
< class="pgc-img">餐饮企业端：从终端餐饮门店向零售化延伸具备四大先天优势——品牌力、洞察力、营销力、 供应链，“懒人经济”下餐企龙头版图未来有望持续延伸：
1）品牌力：餐饮凭借线下门店打造的品牌力，在延伸至零售产品时具备知名度和营销的先 天优势。餐饮企业的品牌力，可顺延至相关零售产品领域。以海底捞为例，海底捞在火锅相 关领域具有很强的全国知名度和认可度，在 2019 年中国餐饮营销力峰会上火锅品牌排名第 一。颐海国际拥有海底捞品牌的终身免费使用权，凭借“海底捞”品牌背书，相关火锅底料 产品一经推出便具备先发优势，许多客户群体来自于海底捞店内顾客。
2）洞察力：餐厅可第一时间洞察消费者的需求及口味趋势，降低零售产品的研发和试错成 本。通常来讲，零售食品上市前，都要经过市场洞察、信息收集、产品试销等环节，以便更 好了解市场需求。餐饮企业做零售产品，通常依据餐厅已有的热门味型基础上做研发。餐饮 企业拥有一线顾客群体，产品开发成零售商品前，其基本味型已在餐厅中得到大量顾客认可、 经过多次改进。依托餐厅热门味型推出相关零售产品，可以大大降低新产品试错成本。
3）营销力：零售产品可依托餐饮门店线下售卖宣传，享受流量红利。餐饮门店受众群体与 依托餐饮门店生产的零售产品在受众方面重合可能性较大，如喜茶的奶茶产品和欧包产品均 定位都市年轻女性，零售外带商品和在店消费产品能形成协同作用，相互促进销售，且餐饮 门店通常开在开在购物中心或者街边，人流量较大，零售商品放臵门店可享受流量红利。以 海底捞为例，公司在 2019 年末门店增至 768 家，全年线下餐饮接待客流估测增至 2.43 亿人 次，形成一个庞大的流量端口。对此，公司餐厅门店中采用展示柜等形式，为公司的零售化 产品（火锅底料、自加热小火锅等）实现营销推广，将自身的线下流量实现营销力变现。
4）供应链：零售产品可依托原有供应链生产，享受低成本和稳定供应优势。一般情况下， 下游餐饮企业供应链体系有两种：1）传统的采购模式，即通过分散供应商采购原材料，包 括农贸市场采购、供应商报价采购、原产地采购等；2）使用第三方 B2B 餐饮供应平台，即 由专业供应体系通过对上游供应商集中采购，将其中部分食材分拣加工，或者标准化、半成 品化后搭配配送给餐饮企业。前一种模式下，稍具规模的餐饮企业通过与多家供应商合作、 签订长期协议的方式保证原料供应稳定性，后一种模式本身就具备品质、供应稳定的优势。 餐饮企业开发的零售产品通常依托原有产品开发，在原材料采购方面具备较大协同性。与普 通的零售厂商相比，零售产品生产可以直接依托原有餐饮供应链采购，规模优势下议价能力 强，成本更低，同时可直接享受品质和供应稳定的优势。
1.2. 新冠疫情期间零售化进程加速，“5 万亿”市场有望向“15 万亿”进军
新冠疫情催化餐饮企业推出零售化产品自救，减轻堂食流量下降影响。2020 年疫情影响下， 一季度餐饮企业门店暂停营业，整体经营情况受到影响。根据中国烹饪协会的调查，疫情期 间被调查企业中，78%的企业损失 100%以上。餐饮企业纷纷通过外卖、出售半成品等方式 增加销售额。根据中国烹饪协会调查，90%以上的企业发力外卖产品，73.2%的企业拓展团 餐外卖，46.5%的企业出售半成品等。
< class="pgc-img">从 5 万亿市场向 15 万亿市场进军，餐饮零售化发展空间可期。根据美团发布的报告《中国 餐饮报告 2018》的原文数据，2017 年国民生产总值82.71 万亿元中跟“吃”有关占比约 16%， 假设该占比在 2019 年与 2017 年数值基本维持稳定，则以 2019 年国民生产总值 99 万亿元 估算，2019 年中与“吃”相关的市场空间（包括了餐饮、食品、食材等行业）估测达 15.8 万亿元；而同期根据国家统计局数据，2019 年国内餐饮业收入约 4.6 万亿元/+9.4%。因此， 餐饮企业若凭借自身优势（品牌力、洞察力、营销力、供应链）向餐饮零售化延伸，则有望 进一步打开食品零售和 To B 食材供应链甚至上游原材料供应布局的整体市场，有望实现从 “5 万亿”的市场容量向“15 万亿”拓展，进一步深化龙头餐饮企业集团在规模、品牌、营 销等优势。
< class="pgc-img">1.3. 外卖：实现周边消费场景延伸，火锅外卖发展滞后但疫情期间得到催化
外卖作为餐饮企业零售化雏形，帮助门店突破线下服务人数的上限，迎合顾客消费场景及需 求的改变，有效提升门店坪效。互联网对餐饮业的持续渗透、赋能，有力推动了外卖产业高 速增长，也加速了品牌商家入驻和成长，至今各细分餐饮品类均有企业开通外卖服务。
1.3.1. 餐饮外卖市场持续扩容，可实现单店营收及产能优化
1.3.2. 疫情期间加快餐饮外卖发展，火锅餐企多管旗下弥补外卖配送短板
1.3.3. 传统线下、纯线上、生鲜平台齐推火锅外卖业务，有望加快市场孵化进度
目前火锅餐饮衍生市场的竞争者可大致分成三类：传统餐饮火锅品牌、纯线上火锅外卖品牌、 生鲜平台，三者疫情期间共同发力火锅外卖，有望加快市场孵化进度。1）传统餐饮火锅品 牌：海底捞、呷哺呷哺、大龙燚等火锅餐饮品牌；2）纯线上火锅外卖品牌：如淘汰郎，锅 sir 等。线上火锅外卖品牌无线下门店，主要通过线上渠道售卖火锅类产品，线下门店更像一 个前臵仓，承担着仓储、接单、配菜的作用。3）生鲜平台：依托即时配送体系和供应链优 势，生鲜企业入局火锅堂食与外卖。2019 年底，盒马门店全面上线火锅，门店新增火锅就 餐区，通过盒马 APP 扫码下单，就可以购买火锅汤底或套餐，还能在门店随意挑选加购新 鲜火锅食材。
< class="pgc-img">1）传统餐饮火锅品牌：依托餐饮门店，餐饮品牌做外卖整体价格稍高，但拥有线下顾客基 础。从价格看，大型线下餐饮品牌推出的外卖整体价格偏高，通常在 200 元以上，纯线上外 卖品牌价格较低，最优惠套餐价格可降至 100 元以下，盒马生鲜等生鲜平台因火锅类新品上 线，优惠力度较大，最低价格也能降至 100 元以下。但是线下餐饮门店的核心竞争优势在于 原有线下顾客基础，线上火锅外卖品牌无顾客基础，生鲜平台顾客来源较为泛化。
< class="pgc-img">2）纯线上火锅外卖品牌：客群定位更加年轻化，线上营销玩法更成熟。纯线上外卖品牌洞 察年轻消费者需求，在产品搭配、包装设计、广告投放等方面都会更贴近消费群体。淘汰郎 针对其85后至00后的客群量身打造了自己的专属品牌形象，在创建初就分析了客群的喜好， 在重大的节日（如圣诞、春节）里会推出一些有意思的限量包装；还对一些优质美食主播、 乐器主播提供免费火锅赞助，利用直播宣传；此外，还会在微信朋友圈广告、微信公众号、 微博 KOL 等渠道做投放。相比纯线上火锅外卖品牌，线下火锅企业在营销方面更偏保守， 生鲜平台因火锅只是众多产品中一个品类，针对火锅的广告投放也较为有限。
< class="pgc-img">3）生鲜平台：竞争优势在于物流体系和供应链，但火锅外卖的产品端受限于包装标品。1） 在火锅业务的配送上，盒马拥有即时配送体系，依托于盒马的前后仓模式，可以达到内仓十 分钟，配送二十分钟，实现 3 公里 30 分钟送达，并且凭借食材预包装、冷链保鲜等优势， 保障食材新鲜。相比于海底捞 90 分钟到达的承诺，盒马具有绝对的效率优势。2)菜品方面， 盒马拥有庞大的商品库，专供火锅的菜品有上百种，可以用来涮火锅的食材达到数千种，使 其成为菜品最丰富的“火锅店”。盒马在全国建立了 33 个多温层仓库、11 个加工中心、4 个 海鲜水产暂养中心，从而实现任何生鲜农产品都可以保证新鲜地输送到全国门店。对于部分 大型餐企，也有自己完善的食材供应链，纯线上外卖品牌目前体量尚小，供应链方面发展参 差不齐。但是，生鲜平台线下厨房资源有限，对于火锅底料等产品，通常只能提供包装标品， 具有线下厨房的餐饮门店在此方面更具优势。
< class="pgc-img">1.4. 半成品菜：疫情催化 C 端需求，上游供应链&中央厨房布局者更具优势
1.4.1. 半成品菜在国内仍处培育期，B 端&C 端需求日益凸显
我国食材半成品菜虽发展成熟度底，但未来市场空间潜力可期。食材半成品指净菜、生鲜半 成品、预制食品等半成品菜外送（该类菜品原材料及调料均已配好，可实现 3-5 分钟在家快 速出菜。我国半成品方便菜市场呈现发展成熟度低、潜力空间大、盈利前景广的特点。根据 蔬东坡官网新闻，国外半成品方便菜的市占率已经达到了百分之七八十以上，而我国仅开发 出不到百分之十的市场空间；且仅在该渗透率下，国内的半成品方便菜每年仍为生鲜产业贡 献了几十亿的销售额，可见我国半成品方便菜市场未来潜力仍具可期。根据天猫发布的中国 年夜饭消费报告显示，网购半成品年夜饭，已经成为江浙沪包邮区 80、90 后年轻消费者的 新选择。这一新趋势也带动了天猫半成品菜同比增速超过 16 倍。此外，一二线城市消费更 旺盛，尤其是江浙沪等包邮地区，未来半成品菜空间潜力大。
B 端降本提效，C 端省钱省力，半成品菜优势凸显。1）对于餐饮企业来说：传统餐饮企业 经营过程中人工成本占据较高比例，一方面厨房中需要有烹饪技术过硬的厨师，还要有清洗、 切菜配菜下锅制作等多道工序，需要聘请多名工人，而半成品菜则省去了清洗、切菜、配菜 等过程，能够节省相应人工成本；另一方面，餐企在经营过程中需要不断研发推出特色菜肴， 而半成品菜由专业企业提供，餐企只需从中挑选出符合自身经营定位的特色菜即可，有效节 约研发成本。除此之外半成品菜能够有效为餐厅实现分流，极大优化餐厅闲臵产能，提高餐 厅运营效率。2）对于消费者来说：省钱省力是消费者选择半成品菜最直接的原因。以海底 捞半成品菜“开饭了”为例，“开饭了”系列种鱼香肉丝单份仅售卖 20 元，而堂食鱼香肉丝 价格则在 30~60 元不等。相比较而言，半成品菜的价格更实惠。另一方面，半成品菜省去清 洗、炒菜和切菜等过程，制作程序简单，采用半成品菜加工一道复杂的菜肴长则 3-10 分钟， 短则在 1 分钟内，省时省力。
1.4.2. 疫情催化 C 端市场培育，上游供应链布局者切入优势更强
半成品菜进入门槛高于外卖，尤其对上游供应链能力和中央厨房布局要求更为严格。半成品 菜为类线上餐饮模式，需要打通线上订单管理、源头采购、产品出品、物流配送以及消费者 体验一系列流程，同时兼顾线上管理和线下配送的环节，进入门槛高于外卖。半成品菜多为 生鲜冷冻产品，对存储条件较为严苛，由此对上游食材供应链能力以及下游物流的配送能力 拥有更高的要求；此外中央厨房的合理布局有利于加大半成品菜的批量生产与成本优势，以 保证对半成品菜的供应。由此可见，拥有优质上游供应链&中央厨房布局、下游物流配送能 力强的商家发力半成品菜将更有优势。
疫情催化 C 端半成品菜市场培育，餐企+生鲜电商相继加码半成品菜板块。目前国内 B 端半 成品菜发展比 C 端成熟，但本次疫情下消费者居家做饭次数骤增，加速了半成品菜 C 端化 配送的市场培育。从餐饮巨头到精致小店面向 C 端推行半成品菜者比比皆是。2020 年 3 月 1 日，海底捞联手蜀海在多个电商平台推出半成品菜“开饭了”，上线近 20 种半成品制品， 但仅限北京地区购买;3 月 7 日，广州酒家在外卖平台上推出“自烹胜大厨系列”;此外，云海 肴、荔雅图、滋粥楼等餐厅也纷纷推出半成品菜。此外生鲜电商平台也加码半成品菜板块。 每日优鲜邀请知名餐饮品牌加入共同开拓半成品速食产品，推出“在家吃门店招牌菜”专区， 将名店名菜提供给消费者，目前已有 30 余家餐企入驻；在盒马鲜生，半成品包含了海鲜、 小吃、主食、凉菜和面点，除了盒马工坊，合作方还包括北京稻香村、仔皇煲、久久丫、紫 燕百味鸡等知名品牌，加大推广半成品菜。
< class="pgc-img">< class="pgc-img">1.5. 餐饮零售化：餐企营收变革的放量核心，深度变现品牌影响力
1.5.1. 委外&自建工厂模式多样，礼盒、调料、爆款等餐饮零售化品类多样
生产角度看，餐饮企业发展食材半成品/包装食品的模式可轻可重，主要为自建工厂及与食品 工厂合作两种。1）餐企可在多个地区建立大型中央厨房，依托自建中央厨房，实现规模化 生产食品，集中完成食品成品以及半成品的加工制作，并直接配送至门店等。据餐饮连锁经 营协会数据，国内成规模的连锁餐企中，已经自建中央厨房的企业比例达到七成以上。2） 除了 2B 的中央厨房，还可选择与 2C 的食品工厂合作，借助工厂代加工，实现产品在市场 中的直接流通。
产品角度看，礼盒套装、调料及半成品齐发力，或以单品为支点撬动品类销售。1）礼盒套 装：餐饮零售化初期发展阶段，主要以餐饮企业逢年过节推出的礼盒装形式售卖。如眉州东 坡卖东坡肘子，广州酒家推出月饼礼盒等形式，其中广州酒家礼盒销售占到了整体销售的 20%。2）调味品：进军调味品市场也成为餐饮零售产品的热门方式，原有餐厅品牌及味道 背书外有消费者认知与现有供应链加持，形成餐饮+零售模式。火锅餐企首先进军调味品市 场，根据 Frost&Sullivan 数据，2017-2020 年为火锅调味品市场的高速发展期，预计 2020 年市场规模将达 310 亿元。3）热门产品：“拳头产品”电商化成零售最成功模式，以单品做 支点撬动品类销售。如霸蛮致力于使消费者“更方便地吃到牛肉粉”，2016 年推出速煮系列 牛肉粉，目前已在天猫、京东、盒马鲜生、下厨房、美团掌鱼鲜生、全家便利店、华联 BHG 等主要线上、线下平台布局销售。根据霸蛮官网新闻，霸蛮 2018 年营收结构中，门店收入 占比 20%，其他 80%营收来自线上电商、线下零售和外送业务。此外，全聚德真空烤鸭、 狗不理速冻包子、船歌水饺等都是将自己的拳头产品打造为可零售化的商品，在各个渠道销 售。
< class="pgc-img">< class="pgc-img">销售角度看，门店品牌背书+第三方渠道合作+私域流量助推，多渠道共推营销发力。1）通 过门店设臵零售区，依托门店曝光，利用自身品牌强背书，使零售产品拥有天然品牌认知度， 形成线下门店引导销售。如海底捞、西贝等，在线下门店设臵专门零售化区域，店员引导零 售。2）借助第三方平台自身资源以及专业营销经验，打开零售渠道，将品牌与渠道高度融 合，增加品牌曝光机会与整体盈利水平。如广州酒家与星之岛公司合作，借助星之岛公司专 业营销经验与销售渠道，围绕自热食品开发、生产、销售建立紧密合作关系，打开零售市场。 3）打造线上自有平台如微信公众号、小程序，自建私域流量池，发力自有电商，深度运营 私域流量沉淀价值用户。目前西贝莜面村、云海肴、海底捞等纷纷上线微信小程序，更有甚 者海底捞、小巴扎研发了自己的 APP 推广运营。
1.5.2. 品牌溢价下季节性食品利润丰厚，IP 类周边产品提升用户粘性及营销推广
季节性包装食品有助于餐饮企业短期冲量，品牌溢价下利润颇丰。餐企应节日推出零售礼盒， 借端午、中秋、春节等传统节日助力，短期冲销量，获得可观业绩。如星巴克 2019 年联名 爱马仕推出月饼礼盒，单盒售价 1380 元，以及推出的星冰粽，同样实现了餐厅包装食品的 零售化推广；广州酒家推出的月饼食品同样已成为公司利润的核心，在 2015~19 年的毛利率 基本维持在 39~43%水平。
< class="pgc-img">IP 类周边产品零售提升门店利润同时，可进一步强化品牌营销和宣传。作为触及最多消费者 的品类，餐饮具有强大流量集聚能力，餐饮零售化为流量沉淀提供平台，助推流量转化更大 价值。一方面，通过零售产品提升消费者重复印象，将原本弱关系的顾客变成具有品牌忠诚 度的“粉丝”，形成一定流量基础，沉淀用户，例如星巴克门店中销售的众多 IP 类创意咖啡 杯、保温杯等产品，在门店中销售可提升单店利润的同时，还可进一步强化品牌营销推广； 另一方面基于“粉丝”流量基础，依托线下门店品牌背书，孵化自有品牌，探索更多发展方 向，使流量释放更大价值。例如，太二酸菜鱼以店内 IP 为主题推出洛神花茶、大米等非核 心品类零售产品，产品 SKU 不多，却通过新奇有趣的设计与消费者保持交流，为门店引流、 宣传。
颐海国际初期核心为海底捞门店提供火锅底料，持续向第三方渠道及食品零售领域发力，为 海底捞集团增利同时实现品牌更广泛的推广和传播。在与零售业态融合的过程中，优质餐饮 产品与能够触达更多场景的渠道相结合给餐饮企业来带新的增量市场。海底捞旗下专营火锅 底料的颐海国际为海底捞餐饮零售化业务板块的核心企业，初期在关联方快速扩张和“海底 捞”品牌授权使用下，实现快速规模化发展；其后通过优秀的企业管理机制实现第三方火锅 底料、自加热小火锅等零售化业务发力，至 2019 年关联方收入占比持续下降至 39%，经销 商收入同比增长 82.4%，网络覆盖中国 31 个省级地区与港澳地区，借助海底捞品牌背书及 第三方销售渠道铺开下，实现触达更多消费者，扩大海底捞集团的营收和利润同时，也为品 牌实现了更广阔和深入的传播。
< class="pgc-img">2. 中端平台：不同环节提升商家坪效，加速餐企零售化进程
中端平台：可加速整个餐企零售化发展进度和渗透，推动餐饮行业整体做大，看好相关企业 美团点评。不同消费业态对比看，国内 2018 年电影票务线上化率约 80%，3C、家店、服装 等零售产品约 30%-50%，而餐饮行业线上化率不足 10%，未来在数字化、零售化等增收和 提效潜力较大。目前中端平台商美团点评、饿了么等均已对餐企各环节零售化提供实现方案： 1）预点餐环节：美团旗下美团/大众点评 APP 可实现提前团购、下单，美团为商家开发的餐 饮管理系统，可较显著提升店内点餐、下单、结账效率；2）外卖环节：美团外卖、饿么么 等 APP 广发联结了餐饮门店和消费者，为各类型餐饮企业外卖形式实现的关键一环；3）半 成品菜和零售食品环节：美团 APP 上线“美味到家”频道，依托餐饮行业资源和 C 端客户 资源，为餐饮门店售卖零售化产品提供平台；2B 业务美团快驴可为餐企提供食材送货上门， 极大节约餐企的时间和人工成本；饿了么则上游打通有菜、下游自建配送体系蜂鸟，已实现 对超过 10 万家餐饮企业提供食材配送服务。
2.1. 预点餐：提升用户体验，提高餐厅坪效，推进数字零售化进程
用餐高峰期等待时间过长影响就餐体验，“排队 2 小时，吃饭一刻钟”现状亟需解决。根据 艾瑞咨询的调研数据，按照国人平均吃饭 1 小时的时长计算，平均每次的排队等位时间接近 19 分钟，人年均花费时长达 86 小时，平均排队时长已经占据整体用餐时间的近 30%。网红 店“排队 2 小时，吃饭一刻钟”已成常态。此外，调研数据显示，51.7%的消费者最希望使 用手机在线排队，35.7%的消费者更希望通过在线生活服务平台进行预点餐，同时也有 29.4% 的消费者最希望在门店扫码预点餐。由此可见，“预点餐”是最快改善消费者服务和体验的 方法之一。
< class="pgc-img">消费者用户体验提升+提高餐厅经营效率+提前锁定客流，预点餐“来势汹汹”。1）消费端来 看：手机预点餐为消费者带来的最大好处是节约消费时间，不用等待服务员上前招呼，也无 需询问每道菜的情况，电子菜单承载的更多菜品信息为消费者快速提供决策依据，实现还没 到店便可提前选好菜品，到店后就可直接享用。据统计，相较传统到点排队、依靠服务员点 单的方式，手机预点餐可为美味客人节约 15~30 分钟，极大改善消费用餐体验。2）供给端 来看：对于餐厅而言，手机预点餐可极大提高餐厅运营效率。目前餐厅营运效率的最大问题 是付出 24 小时运营成本却只得到四分之一左右的有效运营时间。解决该问题的方法有两大 方向，即拓展空间和延伸有效运营时间。前者餐厅可选择外卖或借助电商平台，将自己所售 产品销售到实体店外更广阔的区域，而后者有效的解决方法便是推出手机预点餐，提高后厨 出餐速度，减少消费者平均用餐时间，提升翻台率。3）提前锁定客流：对餐饮商家来说，高峰期因排队与等待造成流失大量顾客，预点餐能够赋予顾客充分的时间控制权，让高峰期 排队的顾客都能留到闲时招待，提前锁定客流增加收益。
美团为商家开发餐饮管理系统，打通线上+线下餐饮一体化闭环。基于美团多年服务海量消 费者的经验和优势，美团收银帮餐饮商家更好地服务消费者。美团收银打通“线上+线下” 的餐饮一体化闭环，是线上线下一体化的典型应用，可以为商家带来大量数字资产沉淀。不 管是外卖接单、扫码点菜、顾客买单，还是厨房管理、进销存、会员营销、经营报表，美团 收银都可以为餐饮商家提供一体化的解决方案，还可以将线上、线下的全渠道数据与平台打 通。对于餐厅而言，与平台融合的数字资产，也是实现精细化运营和数据分析的良好基础。
< class="pgc-img">口碑打包智慧餐厅推出预点餐，提效降本助力商家营销推广。2017 年口碑正式推出预点餐 服务并作为差异化经营的重点，同时打包推出了智慧餐厅，用户点餐、支付、评论、开发票 等全部可以通过口碑完成；另外口碑增加了只能去餐柜和零售柜，使餐厅实现 24 小时营业 和全程自助服务，提高效率，降低餐厅运营成本。此外消费者扫码即成为口碑会员，餐厅可 根据消费者的订单信息，有针对性的推送相关的优惠活动，消费者可以第一时间获取餐厅优 惠信息；同时对餐厅而言，餐厅可通过手机预点餐获得消费者数据，实现低成本、高精准度 的营销推广。
< class="pgc-img">2.2. 外卖：外卖行业两巨头联结外卖商家&消费者，加速餐饮线上化
餐饮及部分快消品类线上化程度低，外卖平台商业模式连接商家和消费者，加速品类线上化。 餐饮具备现做现吃的特性，生鲜、鲜花等品类保质期也较短，短保特性决定餐饮和部分快消 品类线上化程度低。根据美团点评的数据，餐饮、快消和鲜花线上渗透率为 10%左右，医药 和生鲜仅为 3%，与 3C、家电、服装等零售产品 30%-50%的线上渗透率相比，餐饮品类及 短保日用快消品线上渗透率偏低。美团外卖不仅为商家售卖外卖产品提供线上平台，还提供 线下配送服务，助力餐饮企业外卖业务和消费者的连接，加速餐饮品类线上化。
< class="pgc-img">外卖行业两强争霸，美团饿了么广发联结商家及消费者，推动餐饮市场外卖业务发展。饿了 么与美团先后成立于 2009 年与 2013 年，发展至今，两家企业已经占据了我国外卖市场的 大半壁江山。据前瞻产业研究院数据显示，饿了么覆盖我国 676 个城市和上千个县、拥有 66 万骑手，连接和服务了 350 万个活跃商家。另一方面，美团业务覆盖县市区 2800 个，美 团骑手规模达到 270 多万，餐厅管理系统接入的活跃商家数量超过 30 万家，外卖业务覆盖 2800 个县区市，平台服务超过 590 万个活跃商户，餐饮生态合作伙伴超过 600 家。2018 年 饿了么&美团外卖共占据 90.8%外卖市场。饿了么背靠阿里巴巴，多渠道引流，拓展服务场 景，打造完整的生活服务平台，助推餐饮商家外卖业务发展；美团外卖以多元化入口组成强 有力的生活服务矩阵，强力链接餐饮商家，实现商家与消费者完美联结。2018 年我国在线 外卖行业交易规模达 2480 亿元，较 2017 年的 2096 亿元同比增长 18.3%，我国在线外卖行 业用户规模达到 4.06 亿人，相比 2017 年的 3.1 亿人增长 31%。未来在外卖二巨头推动下， 我国外卖渗透率有望持续提升。
新上线美团闪购，有望重塑零售市场。美团闪购自 2018 年以独立品牌面世以来，以美团外 卖的配送网络做基础、以多年的配送经验做支撑，致力于打造 30 分钟送货到家的生活卖场， 对超市便利、生鲜果蔬、鲜花绿植等品类进行即时性配送。同时，美团闪购掌握的消费性数 据也会帮助商家实现服务自动化、管理智能化、作业自动化等精细化运营。目前美团闪购已 覆盖全国 2500 个市县，活跃用户达 3.1 亿，全国 53 万骑手待命，24 小时无间断提供配送， 平均时长为 30 分钟。
2.3. 半成品菜：“美味到家”+饿了么上下游联动，推动餐企食材采购&销售提效
疫情催化美团“美味到家”服务上线，积极探索半成品菜市场，餐饮零售化已成趋势。疫情 催化美味到家服务上线，疫情之下餐饮行业受到较大冲击，疫情倒逼餐企探索新经营模式， 餐饮零售化成重要方向，“美味到家”业务，正是餐饮零售化的创新尝试。美团“美味到家” 业务最早于 2019 年上线，前期在南京和深圳试点，2019 年中秋期间美团曾联合大董、云海 肴、乐忻、唐宫等餐饮品牌售卖月饼、大闸蟹等应季食品。疫情催化下，2020 年 2 月，美 团“美味到家”服务上线开启全国试运营，该服务旨在为消费者提供更加丰富的就餐选择， 通过新零售线上线下销售场景打通，加强商家与消费者互动，帮助餐饮商家在线上化运营方 面提供更多机会。商家可通过入驻平台，上线店内零售产品，早期入驻的商家可享受平台的 费率减免和流量补贴；用户可通过美团 APP、大众点评 APP 进入频道入口，在线购餐厅出 售的零售产品。目前，小龙坎、大龙燚、西贝、唐宫等知名连锁品牌均已入驻。“美味到家” 服务为餐饮企业出售半成品/零售产品提供平台，依托餐饮行业和 C 端客户资源，助力餐企 零售化转型。
美团 2B 业务快驴 2016 年上线，专注于餐企供应链管理。2016 年初，美团的 2B 业务快驴 实现上线，主要为商家提供进货、财务对账、经营分析、商品管理、用户评价等服务。该模 式下，餐饮企业可在店里下单即可实现快驴食材送货上门，极大节约时间、人工成本。
3. 上游供应链：餐厅规模效应核心+半成品菜发力基础，布局更优者零售化实力更强
3.1. 上游流通环节整合精简打开利润，B/C 端食材供应发展潜力可期
我国生鲜市场规模庞大，但上游农产品供给十分分散，区域生鲜供给能力不均衡。根据艾媒 网数据显示，2013-2019 年中国生鲜市场交易规模持续扩大，2019 年中国生鲜市场交易规 模达 2.04 万亿，同比增长 6.8%。与此同时，由于我国小农经济的原始属性决定了我国农业 的规模化生产存在天然的障碍，供给侧呈现十分分散的格局。根据第三次全国农业普查数据， 我国拥有 3.1 亿以上的农业生产经营人员，204 万个农业经营单位，耕地面积超过 13 亿千公 顷。大中型城市群生产能力不足，西部地域由于耕地条件不足、地域辽阔物流设施不足等特 点，生鲜生产能力也较弱。这一供给不平衡的特点使得我国生鲜的流通价值大大提高。
流通环节层级繁多，使得流通过程损耗大，溢价多。由于上游供给分散，因此我国流通环节 发展出复杂多样的长链条流通模式，目前我国农产品流通市场大致存在以下三种流通模式： ①农户+（收购小贩）+批发商+零售终端，这种模式的特点是农户和批发商的交易是一次性 的，双方只是寻求当次交易的利益最大化；②农户+龙头企业+（批发商）+零售终端，该模 式的优点在于，通过合同将农户和龙头企业进行绑定，既维持了农产品的独立性与自主性， 又节省信息搜寻的成本，但农户与企业之间的契约关系比较脆弱；③农户（农业合作社）+零售终端（超市），这种模式最大程度地缩短了供应链的长度，降低流通过程的消耗和成本。 在传统的多层级市场中，每一级都有 30%-50%的加价和 10%的蔬菜损耗，多层级的流通环 节使得从农户到零售终端，加价和损耗量大大增加，目前蔬菜行业平均的损耗在 40%左右。
< class="pgc-img">整合上游分散农产品供应，简化中间流通环节，连接规模化 B 端客户，供应链企业降低中间 损耗，打开利润空间。供应链企业通过模式，打造三级供应短链条，提升流通环节效率，减 少中间损耗，整合多层级利润。B 端餐企或农贸市场有着规模化，粘性较强等优势，若认可 某一供应商提供的商品品质和服务质量，双方便可达成较为长期的合作，这使得供应链企业 可以获得较为稳定的收入来源；由于上游农产品供应的分散和我国农产品流通环节繁多的特 点，供应链企业可以通过规模化采购及运输、减少流通损耗、解决流通环节层层加价等问题， 在让利上游农产品供应商和下游餐企，为其提供附加服务的同时，提升自身的盈利能力。此 外，对比中美餐企连锁化率可知，随着消费者对生活品质追求的提升，消费者对餐企品牌意 识俞加强烈，我国餐企连锁化率有着较大的提升空间，供应链企业的 B 端客群规模有望进一 步提升。
< class="pgc-img">疫情催化生鲜电商发展，供应链企业凭借终端物流能力，C 端市场同样具备发展潜力。随着 生鲜供应链企业在物流运输、商品管理等方面能力不断提升，电商发展的成熟，叠加疫情催 化消费者对生鲜电商的接受程度提升，消费者对于网购生鲜产品的需求及认可有望进一步提 升，未来在供应链企业集中上游资源，依托冷链物流系统，有望将高质量的生鲜产品直接送 达终端消费者手中。
< class="pgc-img">3.2. 蜀海供应链：海底捞规模效应上游要素，为门店提效&食材外送打下基石
由海底捞内部物流采购部门逐步对外开放成为独立的服务大 B 客户的整体食材供应链服务 商。蜀海于 2007 年开始独立运作，为海底捞提供整体供应链托管运营服务，即为海底捞向 供应商购买的材料及产品提供加工、仓储及物流服务，而后逐步从海底捞供应链部门剥离出 来，并将自身供应链服务对外开放。2011 年 6 月，蜀海供应链成立，其业务模式是基于海 底捞自身标准化的中央厨房系统，为连锁餐饮提供一站式的初加工&深加工食材供应，具体 来说：蜀海对上游供应商集中采购，通过自有仓储及中央厨房系统，对部分食材进行分拣， 初加工及部分深加工，将产品标准化，半成品化，用户可在蜀海自有的 B2B 平台上下单采购 到这些商品，用户线上支付后，蜀海通过第三方冷链物流进行配送交付。发展至今，蜀海已 成为集销售、研发、采购、生产、品保、仓储、运输、信息、金融为一体的餐饮供应链服务 企业，为广大餐饮连锁企业及零售客户提供整体食材供应链解决方案服务。当前蜀海合作品 牌超过 1000 个，全国服务门店超过 1 万家。根据中物联冷链官方公众号，公司秘书长秦玉 鸣到蜀海供应链进行调研过程中，蜀海表示 2018 年公司预计实现 50 亿销售额。客户方面， 蜀海主要服务于国内一二线城市的餐饮连锁、学校、机关食堂等对食材加工有特殊需求的集 团客户，这类客户的好处是合作基本上都是签订长期采购合同，从而在原料价格浮动的情况 下依然保持相对稳定的出售价格，相较于价格敏感度高/客单价较低的小 B 客户，服务此类 客户利润空间更大且粘性较强。
< class="pgc-img">< class="pgc-img">3.2.1. 对内：蜀海可助力餐企规模化后，终端门店的降本提效（略）
3.2.2. 对外：蜀海可规模化菜品加工和配送，为食材及半成品外送打下基石（略）
3.3. 彩食鲜：永辉餐饮供应链平台，借助集团直采发力 B2B 餐企供应
彩食鲜为永辉超市旗下的食材中央管理中心，是永辉创新的供应链集成平台。目前，彩食鲜 现已拥有超过30000个SKU，可充分满足各层次、各类型客户的不同采购需求，为各类B2B、 B2C 及零售连锁渠道各业态门店提供量身定制的一站式解决方案。
彩食鲜已在全国投建 6 大生鲜中央工厂，并拟合并永辉超市大仓优化效率，发力餐企和企业 等第三方客户食材配送。1）彩食鲜生鲜中央工厂是集产品收储、检测、保鲜、加工、配送 于一体的大型中枢系统。作为省属区域的调控中枢，既负责各个区域商品总调度，同时面向 各地区商品交易中心进行仓储配送。据《商业观察家》今年 7 月份的报道，彩食鲜在 2019 年同步在北上广深、西南市场、福建建仓，为快消品、日用品等企业购做集成配送。为效率 最高，彩食鲜配送中转仓大都希望合并永辉超市大仓。对于一些还没有大仓的区域，彩食则 找地自建为主；截止目前，永辉彩食鲜拥有超过 650 辆自有物流车和 1500 辆合作物流车辆。 2）从下游面向的客户群体来看，彩食鲜一是向永辉的各业态供应半成品食材，目前永辉生 活中出售的半成品食材，大多是由彩食鲜供应；二是面向全国的政企事业单位、部队食堂及 酒店、餐饮、加工型生产原料企业等客户提供服务。
3.4. 美菜网：打造 F2B 模式，直接联通农户与餐企
采用源头直采模式，直接连接农户与餐饮企业。美菜于 2014 年正式成立，通过自主研发移 动电商平台，自建仓储、物流、配送体系，创新升级了农产品供应链。打造"两端一链一平台 "的商业模式，一端链接田间地头，一端链接城市餐桌，用源头直采替代了多级批发制度，打 通整条供应链，实现农户和餐厅的直接交付，服务客群以中小型餐饮商户为主。截至 2019 年 8 月，美菜业务已经覆盖全国 200 多个城市，累计服务商户超 300 万家， 5 年来卖出 30 多亿斤果蔬。 2018 年 9 月，公司估值近 70 亿美元。
打造 F2B 模式，积极推动上游采购渠道下沉。公司不断加深农业上游源产地合作，与农业大 户、种植企业联手，为农民提供种子、种植、管理、技术等服务，并直接采购，美菜产地直 采比已超过 50%并在持续增长。同时，为提升自身生鲜供应链能力，美菜网积极推动渠道下 沉、打通县域供应链战略。县域市场作为食材大供应链的一个重要组成部分，2019 年公司 推出“县域合伙人”制度，面向全国招募县域项目负责人，主要负责管理美菜在县域当地的 营、采、销、仓、配团队，开展餐饮 B2B 业务。而美菜总部则提供资金、人员、供应链、系 统与经验五方面支持。
3.5. 宋小菜：聚焦农贸市场，打造反向供应链，实现以销促产
于 2014 年 12 月成立的宋小菜，是一家主打生鲜农产品批发的平台型公司，向中小农贸零售 商提供生鲜蔬菜采购配送和售后服务。目前，宋小菜已覆盖下游一线到四线 80 个城市，上 游覆盖来自 10 大产区 1 万多家供应商，年交易量达 30 万吨。
< class="pgc-img">打造以产定销的反向供应链模式，优化供应链效率。与传统电商平台以产地为源头切入供应 链不同，宋小菜从挖掘订单入局，采取反向供应链模式，从城市中 1300 万生鲜零批商入手， 通过采集他们的需求，形成明确的、规模的、稳定的需求订单，再通过“宋小菜”的数据分 析，形成指向明确的蔬菜商品订单，给到上游的生产供应商，最后通过第三方的骨干物流， 以区域虚拟仓的形式，给到零批商去减轻他们的采购负担。2017 年，公司启动了生产合伙人计划，将重心放到上游，通过订单、集单指导推动上游，以销促产。生产合伙人的支持方 式大致分为四项：①订单规模化：依托真实交易，沉淀买家、卖家、商品、价格、物流、仓 储六大核心数据库，明确、稳定、规模化的订单。明确品种、品级、生产要求，直接对接用 户端需求；②定装标准化：派驻专人到上游联合制定定装标准（包括生产标准、等级标准、 仓储标准等），根据下游需求数据，实现商品化，帮助上游适销对路；③价格透明化：利用 整个交易和流通链路的价格数据，同步产地、销地、APP 售价，使上游掌握供需行情，共同 制定多种结算和利润分配方式，明确交易收益；④流通品牌化：通过与生产者共建品牌，将 产地优势、品质保障、服务周到等价值渗透到品牌中，提高差异化，积累口碑，获得用户品 牌忠诚，获取品牌溢价。
< class="pgc-img">生鲜“商品化”：传统的蔬菜流通环节中通常要经过多次的拆装分拣，这带来了蔬菜的损耗。 基于这种情况，宋小菜选择的方式是将包装前臵，即按照订单需求在源头就进行分类、打包， 中间不再分拆，使得同一品种不同标准的产品都能适销对路、提升效率与效益。在尊重蔬菜 非标的特性下，通过整箱整包形式销售，降低反复分拣的损耗，分品级、规格化、标准化， 让农产品也可以像工业商品一样规整。同时赋予单一 SKU 专门的物流、支付、CRM 等服务 属性，实现源头初生鲜“商品化”。
物流仓储“轻量化”：1）仓储端：由于宋小菜的供应商接近或者达到供应链的最上游，很多 食材都是从基地直发城市的服务站，中间不再经过各种接货仓和分拣中心，仓库的需求极大 地降低。因此宋小菜实行轻仓化运作，通过外包的方式将仓库分散在终端市场；2）物流端： 宋小菜引入专业冷链物流服务商，借助其专业化，保证时效和新鲜品质，他们对保鲜、排车、 路线的经验实现精细化管理，借助其规模化的优势，大幅节省人力和成本，宋小菜的配送时 间在夜间到凌晨，恰好利用他们配送资源的空档期。
4. 对标海外：餐饮连锁化催生龙头 sysco，国内餐饮供应链潜力可期
对标美国，物流硬核保障+餐饮连锁化大趋势，我国餐饮供应链潜力可期。1）纵观美国餐饮供应 链，上游农业规模化+中游冷链发展快+下游西餐标准化，诞生 Sysco 等餐饮供应链龙头（2019 年 营收达 601 亿美元；净利润 16.7 亿美元；总市值 324 亿美元）。2）反观中国，耕地碎片化+中游 冷链起步晚+连锁餐饮占比小且食材标准化低，使得国内餐饮供应链龙头出现时间相对较晚，但 预计未来在 B 端连锁餐饮及食堂机构需求提升，及餐厅和消费者对标准化和半成品化的食材需求 提升下，国内餐饮供应链行业需求及龙头发展同样潜力可期。
4.1. 美国：食材规模化+物流硬核+餐饮连锁化，催生龙头 sysco
4.1.1. 服务 B 端客户，Sysco 盈利能力稳定
供应链龙头 Sysco 定位于大型 B 端客户，提供全产品线服务，其中生鲜品类占比约 60%。 Sysco 成立于 1969 年，是北美最大的食品供应商。定位于服务 2B 客户，包括餐厅、医疗机 构、教育机构、政府、旅游设施和零售商等，客户类型稳定且餐厅贡献占比最大。Sysco 产 品线覆盖餐饮服务，满足多样化需求，包括生鲜、干货、冷冻食品、饮料、奶制品、成品和 半成品等，同时提供厨房用具、酒店用品和专业厨房设施等，其中生鲜品类占比在 60%左右。
< class="pgc-img">Sysco 为北美最大的食品供应商，2019 年营收达 601 亿美元，为全球超过 65 万家客户提 供食材供应服务。Sysco 是北美最大的食品供应商，在北美的市场占有率达到 16%，2015 年之前这数据一度高达 25%。在 2019《财富》世界 500 强榜单中，Sysco 排名 172 位，较 2018 年上升 2 位。2019 年 Sysco 实现营收达 601 亿美元；净利润 16.7 亿美元。Sysco 同样拥 有稳定的自身造血能力，2019 财年，公司经营活动现金流量净额为 24.11 亿美元/+12%。目 前 Sysco 拥有自有运输车队 1.4 万辆，全球配送中心 332 家，营销和物流网络遍及美国、 加拿大、英国等国家，为全球超过 65 万家客户提供食材供应服务。
< class="pgc-img">< class="pgc-img">4.1.2. 标准化采购提升产品品质，中端发力仓配规模效应显著
1）Sysco 上游采购能力亮眼+供应商筛选标准严格，保证产品品质与品牌形象。1）Sysco 采购系统分为全国和区域两级。供货商多以销售全国性品牌大型生产公司为主，以地区运营 商对个别单品进行自采为补充，可控性更强。根据亿欧数据，2019 年美国餐饮供应链行业 Top3 中，Sysco 的 SKU 数量最多品类最广，单 SKU 创收达 13.8 万美元/个，是 US Food （6.9 万美元/个）近两倍，远优于行业上游平均采购效率。规模化的集采与配送放大 Sysco 的利润空间与品牌价值，以此获得更大的市场份额。2）供应商来源多元化，筛选标准严格 保证产品品质与形象。Sysco 供货商多样，包括大品牌供应商、独立区域品牌供应商及专供 季节性产品中小型供应商、本地农场等，单个供应商采购量的占比不超过 10%。同时 Sysco 严控供应商品质，自建质检团队，对产品质量严格监控，避免上游供应链出现安全问题。
< class="pgc-img">< class="pgc-img">2）Sysco 采用重资产运营方式布局物流网络，规模效应降低配送成本与损耗率。截至 2018 年底，Sysco 旗下物流车 14000 辆，其中 88%为自有；配送中心 332 个，配送中心建筑面 积占地 455 万平方米，其中 78%为自有，其余为租赁。重资产投资建设自有物流体系，使公 司能够实现较高水平的物流管理与系统升级。Sysco 的配送中心分布广阔，超半数分布在美 国本土，除 Wyoming 以及 South Dakota 之外，公司在所有的州都设有配送中心。国外英国、 法国、加拿大配送业务占比较大，供应链体系联通欧美地区，服务客户超 60 万。
< class="pgc-img">3）积极开拓本地客群+顾问式销售，客户留存能力亮眼。Sysco 通过收购本地食材供应商切 入本地客户供应链，接手原有客户，实现本地客户快速开发。此外 Sysco 采用专业顾问式销 售，拥有专业销售团队拜访客户为其提供咨询服务，用于新客户开发与老客户维护，探索自 身产品提升和优化的空间。
4）中高端自有品牌完善品牌体系，助推利润实现高增长。通过不断并购，Sysco 拥有众多 自有品牌，业务范围覆盖多个领域，包括意大利、美式、墨西哥和亚洲菜系等各个主流菜系 为中心的相关烹饪所需食材，满足各个餐饮消费场景的需求。其自营品牌拥有 4 万+SKU， 占营收比重超过 40%，高出行业平均水平 10%。
4.1.3. 并购推进横向地域扩张，助推产业上游延伸
持续性外延并购推升 Sysco 市占率，助推公司业务的高速发展。Sysco 于 1969 年成立，成 立伊始收购标的多为小食品配送商。1970 年 Sysco 于纽交所上市，同年收购 Arrow Food Distributor；1976 年收购 Mid-Central Fishand Frozen Foods Inc，营收正式突破 10 亿美元。 20 世纪 80 年代，Sysco 开始着眼收购大公司。1984 年，购买 PYA Monarch 旗下三个公司； 1988 年以 7.5 亿美元收购了当时全美第三大食品配送商 CFS Continental。截至 20 世纪 80 年代末，Sysco 共进行 43 次并购，服务区域几乎覆盖整个美国，年营业收入达到 68.5 亿美 元，市场份额达 8%。Sysco 并购脚步未曾停歇，2016 年以 31 亿美元收购 Brakes Group， 截至 2019 年末，Sysco 已累计并购超过 200 家公司。
4.2. 国内：餐饮连锁化为行业发展趋势，2B 食材供应起步晚潜力大
4.2.1. 国内餐饮食材供应分散+冷链滞后+连锁率低，使得餐饮供应链巨头迟迟未现
1）我国耕地碎片化+农业机械化水平低致使供应链上游基础薄弱
美国农业专业化带来高水平机械化程度，食品加工业起步早催生优秀上游供应商。1）美国 得天独厚的自然条件使美国农业生产布局呈现出生产地区专业化，形成不同生产带。农业种 植地集中+耕地合理布局利于规模生产，农业机械化得到发展。美国农业机械化水平长期领 先世界，40 年代实现粮食生产机械化，60 年代后期实现粮食生产从土地耕翻、整地、播种、 管理、收获全程机械化。1987 年美国农业劳动者人均产值达 55300 美元，远高于平均水平。 高机械化程度拉动产品标准化水平，促美国产业链上游加速成熟。2）食品加工业起步早推 动上游加工品牌集中化，催生优秀上游供应商。受益于 20 世纪初包装工业的发展，美国食 品加工业开始兴起；二战对罐头食品需求旺盛为食品加工业创造发展良机，美国 1979 年食 品工业产值就已接近农业产值 2 倍，现已为成熟产业。外加美国食品饮料和消费品制造商协 会（GMA，Grocery Manufacturers Association）加持，上游加工品牌商加速集中化，为餐 饮供应链创造优质上游供应商。
我国整体耕地碎片化+农业人均耕地面积小限制农业大规模机械化发展，供应链上游基础薄弱。1）耕地碎片化+人均耕地面积小不适合农业大规模机械化发展。中国的地形多山（西北、 西南），土地自然条件导致耕地过度破碎，典型的是黄土高原地区和南方梯田；我国农业人 口人均耕地面积大约 3 亩，美国农业人口人均耕地面积约 525 亩，百倍数量级差异。2）我 国农业机械化水平低下，产品难以标准化，导致供应链上游基础薄弱。我国目前仅华北、东 北、新疆部分地区达到综合机械化程度，华中、关中大部分地区实现基本机械化。但部分偏 远落后地区、少数民族地区还停留在半机械化水平，牛车/马车甚至人力劳动还普遍存在， 机械化水平还需进一步提高。
< class="pgc-img">< class="pgc-img">2）中游冷链物流建设不完善制约餐饮供应链发展
美国冷链物流建设起步早，建设完善。美国冷链的发展起步于 19 世纪上半叶冷冻机的发明， 20 世纪 30 年代美国食品冷链体系已经初步建成。受益于 20 世纪 50~70 年代高速公路快速 布局，美国冷链物流体系迅速崛起。历经百余年发展，目前美国已形成从采购、生产、加工、 储藏、运输和销售、配送一体化的高效食品冷链体系，冷链物流企业分工明确各司其职，已 走向专业化发展道路。充足的社会冷链物流系统资源为食材供应链服务提供硬性保证。
我国冷链物流起步晚，从冷链物流设施设备、冷藏物流技术和管理水平、冷链物流的整体规 划和整合等方面来说较发达国家有一定差距。我国冷链物流始于 20 世纪 60 年代，发展时间 差异导致我国冷链物流尚处于起步阶段。目前我国农产品冷链运输率仅为 10%~20%，而欧 美发达国家达到 80%~90%。我国已有的冷藏容量仅占货物需求的 20%到 30%，大约有 90% 的肉类、80%的水产品、大量奶制品和豆制品未满足能量需求。冷链物流建设的落后一定程度上制约食材供应链的发展。
3）下游餐企存续期短+行业集中度低，外国供应链模式难以复制
美国特许商业经营模式带来高连锁化率，推进餐饮供应链发展进程。美国西式餐饮习惯比较 统一，品类集中，且食材多为冷藏冻品。西餐标准化程度更高为供应链的发展提供便利条件。 加之美国 20 世纪 60 年代特许经营商业模式的蓬勃发展，快餐业迎来繁荣阶段，众多美式快 餐品牌迅速成长为全国性大型餐饮连锁集团，高连锁化率推进餐饮供应链繁荣发展，催生 Sysco 供应链龙头。
< class="pgc-img">反观中国，餐企存续期短+行业集中度低，外国供应链模式在早期难以简单复制。1）中式餐 饮菜系众多，对食材品类需求多样且较为分散，以鲜活农产品居多，对食材供应链要求更高。 2）我国餐企存续周期短，客户群体不稳定，餐企对食材需求不确定性大。3）餐饮行业集中 度与连锁化率低，中小商家以绝对比重占据大多数。据中国饭店协会数据，我国连锁化率（按 店铺计算）2019 年仅有 10.30%，远低于美国和日本接近 50%的连锁化率。在中国饭店协会 调研的 142 家大型餐饮店中门店数量 50 家以下占比 69%，301 家以上仅有 7%。
< class="pgc-img">4.2.2. 物流业长期向好+连锁化率大趋势，我国餐饮供应链未来潜力可期
1）物流行业扶持力度加大，有望推进餐饮供应链加快进程
物流行业扶持力度加大，作为餐饮供应链核心，我国物流业发展长期向好。我国物流业发展 已进入提质增效时期，近年来国家逐步加大对物流行业的扶持力度，物流政策红利逐步显现， 2013-2019 年，我国社会物流总额逐渐增长，增速波动变化。据中国物流与采购联合会统计 数据显示，2019 年，我国社会物流总额达 300 万亿元，较 2018 年增长 6.0%。
消费升级背景下，我国冷链物流基础设施不断完善，保持较快增长态势。据中物联冷链委测 算，2019 年我国食品冷链物流需求总量预计将达到 2.4 亿吨/+24.65%；2019 年预计我国食 品冷链物流总额约为6.1亿元/+27.08%；2019年我国冷链物流食材总规模预计将达到3391.2 亿元/+17.60%。同时在中共中央政治局会议提出实施城乡冷链物流基础设施补短板工程的要 求后，我国冷链基础设施建设加快推进。2019 年预计全国冷库总量将达到 6052.5 万吨，新 增库容 814.5 万吨，同比增长 15.56%。截至 2019 年 11 月，全国冷藏车市场保有量为 21.27 万台/+18.16%。作为供应链中游技术保障，冷链物流不断完善有望加速供应链发展进程。
< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">2）餐饮行业下游需求旺盛，连锁化率+标准化程度提升推进供应链变革
我国餐饮供应链下游客户多集中于餐饮和零售两大类客户。Sysco 采取宽产品线配销配送模 式，客户包括餐厅、医疗机构、教育机构、政府、旅游设施和零售商等。与 Sysco 不同，我 国市场多集中于餐饮和零售两大类客户，在餐饮和零售这两者之间的定位和取舍成为我国餐 饮供应链企业的主要分界点。餐饮供应链优质Ｂ端客户集中于譬如医疗、教育、酒店、企事 业单位等领域，目前这些Ｂ端客户对资金、供应、安全食品和专业化要求高，而我国餐饮供 应链行业市场水平能力较低，因而获取难度较大。
下游餐饮行业规模持续扩大，体量超 4.5 万亿，为餐饮食材供应链提供充足市场空间，加快 上游 2B 行业发展进程。我国餐饮行业一直保持高速增长，据国家统计局数据显示，2019 年 我国社会消费品零售总额中餐饮收入归母高达 4.67 万亿元/+9.4%。根据中国饭店协会调研 统计，大部分餐饮企业原材料成本占比集中在 25%~60%之间。假设按照 40%原材料成本计 算，我国餐饮上游食材采购规模约为 1.9 万亿元。餐饮规模可观带来食材供应链市场体量近 2 万亿，B 端食材供应市场仍有很大发展空间。
< class="pgc-img">需求+供给两端同推进，连锁化大趋势已显现。需求端考虑，餐饮标准化避免踩雷，品质保 证降低消费试错成本；供给端考虑，连锁化率扩大影响力，规模优势降低餐企成本。供需两 端推动，我国连锁化率水平有望逐步提升。我国限额以上连锁餐饮企业门店总量保持持续增 长，2018 年达 3.1 万家/+12.82%，今年增速维持在 10%左右；限额以上连锁餐饮企业收入 规模不断提升，2018 年达 1950.01 亿元/+12.36%。下游餐饮业连锁化大趋势带来食材标准 化需求，有望驱动餐饮供应链进入黄金发展时期。
< class="pgc-img">< class="pgc-img">5. 投资建议（详见报告原文）
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（报告观点属于原作者，仅供参考。报告来源：安信证券）
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