常有餐饮人抱怨生意难做，说人不好找，店不好开，顾客越来越不好伺候……都说这是餐饮最不好的一年。

相反，那些做的比较好的餐饮老板们正在进行店面扩张，品牌扩张，团队扩张，对他们来说，正赶上行业转型，这正是餐饮人最好的时代。

为什么好的越好？差的越差？因为行业升级，竞争加剧，市场对于餐饮行业的要求越来越高，很多餐饮老板思维不升级，行动不改变，逐渐的在经营中就会出现一些悖论。我来总结一下：

1.追求服务品质与低人工成本投入的悖论

个体餐饮店和品牌餐饮店相比，在就餐体验上相差甚远。影响就餐体验的很大一个因素就是人，品牌餐饮在员工待遇、员工福利、员工培训、工作环境等各方面都有着更好的优势。比如海底捞的员工宿舍，不仅提供空调暖气电视上网，还给员工配备专门打扫卫生、换洗床单的服务人员，做到了星级服务的标准，在业界为人津津乐道。同时，品牌餐饮店也会给员工提供更大的晋升空间和更大的发展平台，所以对优秀的人才有强大的吸引力。

餐饮的人才分布是漏斗状的，连锁品牌们就像一个个筛子，把人才筛选了一遍又一遍，最后可供小餐饮店选择的寥寥无几。再加上现在创业浪潮的影响，稍有点经验有点能力的人都自己出去创业当老板了，真正留给餐饮老板们可供选择的资源少之又少。所以，现在小餐饮老板们已经没有选人的权利了，只有被选的份。

在这种情况下，小餐饮店想招聘到更加优秀的人才，或者想培训更优秀的人，都需要付出更大的成本。成本的增加又会直接影响到收益，小餐饮店本身利润就很薄，花高薪去招人，对很多老板来说都是不太现实的。

结果就是两极分化越来越明显，连锁店能吸纳优秀的人才，生意越做越好，规模越做越大。反之，小餐饮老板只会感觉到形势越来越不好，生意越做越艰难。

对个体餐饮老板来说，对服务品质的追求与低人工成本投入之间就出现了一个大的悖论。

这个悖论怎么解决？

首先，要掌握人员招聘的技巧以及用人的技巧。我在之前写的《6条实用的管理技巧，助你管好你的餐饮店》这篇文章里，讲到了6个人员管理的技巧，餐饮老板们可以作为参考。

其次，以合伙制代替雇佣制。餐饮已经逐步进入了合伙人时代，就连西贝这样的大餐饮公司都已经开始将红利分给员工，鼓励员工去创业了。对小餐饮老板来说，依赖雇佣关系去招人将会越来越难。那么不妨换个思维，努力将员工发展成为合伙人，以此鼓励他们的积极性。关于合伙人，我之前写过的这篇文章《创业做餐饮，该如何选择你的合伙人？》可以作为参考。谈到合伙可能涉及到股权分配，那么《合伙开店时，股权应该怎样分配？》这篇文章也可以作为参考。

再次，用标准化降低人工成本。努力提升产品的标准化，标准化程度高了，对于核心技术人才的依赖性就会降低。以后餐饮的趋势是去厨师化，这也是降低人工成本的有效途径。

2.追求产品品质与低价销售的悖论

说完了服务，接下来要说的就是产品了。最近外婆家的厨房安全事件又将餐饮食品安全问题推上了风口浪尖，每当这样的事件发生，公众都会产生同样的质疑：像海底捞、外婆家这样的企业都不安全了，那么小餐馆的饭还能吃吗？

为什么会这样质疑？因为大企业进货渠道更正规，操作流程更规范，监管力度更大，依然会出现这种问题。小餐饮店这些都没有，东西又卖的便宜，质量能有保障吗？所以现在有钱人都以不吃路边摊来标榜自己的身份，更有钱的人则是用吃野菜来凸显自己的贵族气质。

大餐饮有着规模优势，但是也有着管控难你的弊端。对小餐饮老板来说，在品质上多下功夫才是弯道超车的机会。比如在西安，纵使魏家凉皮已经人尽皆知了，依然抵挡不了很多老牌肉夹馍店的异常火爆，因为人家馍是现烤的，肉是老汤卤的，有锅气，有食物的灵魂在里边。

追求品质说得文雅一点就是匠心。用心做美食，让产品更有温度。

但是在激烈的市场竞争中出现的现实问题是，小餐饮老板们大多还在忙于打价格战。消费升级，升级了更好的包装，更好的环境，更美的设计，还要再加上各种大额的促销活动。想想餐饮的毛利底线和净利底线，产品品质与低价之间的悖论就凸显出来了。

这一现象在外卖行业尤其突出。连外国人都搞不懂中国，为什么坐在家里点外卖，那么贵的包装，专人给送上门，还有各种赠品，价格竟然比去店里吃便宜？这可能是连经济专家都解决不了的难题。

这一悖论怎么解决？

首先，要改变惯性思维。不要一提到品质就想到好吃，一说到搞活动就是降价促销。做了很多空洞的口号和无聊的海报，到最后还是get不到顾客的痛点。要知道，并不是所有吃饭都是冲着便宜去的，顾客想要的可能只是健康和好吃。具体到好吃的表达，又会有很多方式，我在《怎样去正确表达“好吃”这个概念？》这篇文章已经总结了十几种关于好吃的表达方式。

其次，低价不是唯一吸引人的方式。好的产品不需要降价也可以吸引到别人，关键在于表达。很多小吃都有专属的典故和故事，比如过桥米线，老婆饼，以及东坡肉等。如果你的产品没有故事，那也可以自己打造一个故事出来，比如讲食材故事，讲创业故事等。产品故事怎么讲，可以参考我之前写的关于巴奴的这篇文章《餐饮企业怎样讲产品故事，我从巴奴身上学到了这4点》，学学巴奴讲产品故事的4个杀手锏。

再次，要努力去主导竞争，而不是跟随竞争。在低价竞争面前，要努力做好自己，要对自己的产品有自信，要相信好东西最终会被市场认可。给自己一点点时间，去努力做出不一样。

3.想做好营销与低成本投入的悖论

在看到很多连锁品牌重金投入做营销的时候，很多餐饮老板都会感慨，等我们做到那么大的时候，我们也砸钱做营销。这也是一个悖论，宣传营销和做大做强的先后关系。

其实大部分老板都明白营销的重要性，但是大部分小餐饮店都没有专门的营销预算。小餐饮店有的只是美团上的优惠，以及店里开业时的打折活动。大一点的店面在节假日可能还会做一点促销，在店门口贴个海报。真正能把营销重视起来，并且能够认真做好的店少之又少。

每个老板都希望自己的店能够成为人气爆满的网红店，但是在营销投入上又是极度节俭。节日活动，随便想个活动凑个热闹；粉丝社群，随便拉几个人扔两个红包；线下活动，遇到节日就贴个海报……很多老板一谈到营销费用，都会给出一个无力反驳的理由：与其花那么多钱做营销做策划，不如让利给顾客，让顾客吃好喝好。话虽如此，一味的让利并不是长久发展之计，生意人的核心目的就是赚钱，一切赔钱赚吆喝的事情都是耍流氓。更何况，那些说让利给消费者的老板们，真的做到让利给顾客了吗？

餐饮赚钱的核心就四个字：开源节流。开源就是营销宣传，想方设法让更多人进来。节流就是做好产品和服务优化，优化成本结构。这个节是节约，不是节省，更不是节制。

营销投入的另一方面就是学习投入。大部分人做不好营销，主要是缺乏营销思维。营销不是宣传，宣传是看得见的功利性很强的立竿就要见影的推广，营销却是看不见摸不着，潜移默化润物细无声的影响和改变。宣传解决的是当下，营销解决的是长远。营销思维的养成，也是需要日积月累的理论学习和日复一日的实践验证的。

这个悖论怎么解决？

1.要重视营销。学习营销相关的知识，将理论勇于实践。营销的重要性说起来都知道，到了真正做的时候大部分人都会陷入不知所措的状态。所以，要多学习，多研究，将理论和自己的实践相结合。我之前写的《初次开店不知道怎样做营销？这里教你一套营销方法论》这篇文章里，系统的讲解了营销的一些方法论，可以作为参考。

2.要培养营销思维，不要将营销搞成促销。不要提到营销就是打折，打折只是促销的一种。要提高自己的营销思维，做好日常的细节，让营销贯穿店面经营的方方面面。我之前写过的这篇文章《9个营销套路，教你打造火爆的餐饮店》里提到了9种营销的方法，可以学习一下。

3.要让自己的营销有意义。明确自己做营销的目的，不要为了搞营销而营销，最后搞一场自杀式的营销出来。《11天吃垮一个火锅店？关于自杀式营销的4个真相》

4. 情怀创业与残酷市场竞争之间的悖论

有很多佛系的创业者，一开始的梦想就是要做一家深夜食堂一样的小店，做自己喜欢的美食，给喜欢这家店的食客吃。或者开一家咖啡馆，或者开一间书吧，给都市里所有流浪的人一个归属。创业的这几年里，遇到了很多年轻人怀揣着梦想进入餐饮行业，然后带着满满的失落离开。因为现实总是残酷的，因为房租不会因为情怀而打折。

想做一家有情怀的温馨的小店，和残酷的市场竞争之间，又是一个悖论。因为情怀是主观的，市场却是客观的，很多人创业伊始，缺乏对市场的了解，又不做市场调研，拼着一腔热血就扎进餐饮行业，把整个行业搅得天翻地覆，最后自己铩羽而归。网络统计数据表明，现在餐饮店的平均寿命越来越短，关店率越来越高，看似市场竞争太残酷，其实是这个行业的玩家太胆大。

这个悖论怎么解决？

首先，在创业时一定要保持理性，客观去看待创业这件事，我之前写过一篇文章《从信心满满到负债累累，“感性创业”为什么不可取？》这篇文章或许会有所启发。

其次，创业选项目时要和别人沟通，尤其是做这一行比较有经验的前辈，要相信经验的力量，不要总觉得自己的创意天下无敌，自己的初心能感动天地。我写过的这篇文章可以作为参考：《关于创业做餐饮，几条更好的建议》

再次，不要去过几家网红店，就觉得开店当老板是一件很酷的事情，干餐饮其实是一件很苦的事情。我之前的文章里提到过餐饮行业的一些残酷真相，链接在这里：《当你了解这些残酷真相后，还愿意投身餐饮行业吗？》

5.想做品牌与缺乏发展眼光之间的悖论

很多做餐饮的人梦想都是想做自己的品牌，到最后只是拥有了一块自己的招牌。招牌和品牌的区别，概括起来就是一句话：顾客因为看到你，所以选择你，就是招牌；顾客因为想到你，所以选择你，这就是品牌。简单的说，品牌就是要占领顾客心智。

有的老板开了很多店就以为自己有了品牌，想要疯狂扩张结果半路夭折了。还有一些老板只开了几家店就拿到了大笔的融资，这就是品牌的魅力。

做品牌要用长线思维，不止要考虑单店盈利，还要考虑长久的发展。做品牌在前期投入会比较大，因为从一开始就要做多方面的工作。既要想法设法增加曝光，同时又要努力维护好口碑。既要努力保持品牌的固有形象，又要不断改良和创新，为以后的发展打基础。很多人只看到一个成熟的品牌的轻松赚钱，却看不到老板最初的坚持和辛酸。

比如西安这两年比较火的一个外卖面食品牌，很多人在它火爆以后都争相模仿，最后基本上都偃旗息鼓了。因为这些人都没有看到这个老板在做这个品牌最初时的努力，产品一次次的迭代，刚开始赔钱赚吆喝式的营销，以及铺天盖地的宣传，还有大量资金和人力物力的投入。

想做品牌又不想做长线投入，这是不少餐饮老板存在的一个悖论。发展就意味着可能要牺牲一部分眼前利益，去换取更长久的利益。如果想做品牌却又缺乏发展的眼光，那么这事就很难长久。

这个悖论怎么解决？

1.做餐饮重在坚持。很多品牌都是靠着日积月累的口碑，一点一滴的经验积累起来的。欲速则不达，很多人急于求成，总想着一夜之间推起来一个网红品牌，却不知古人云“眼见他起高楼，眼看他楼塌了”。餐饮人一定要不忘初心，很多人的失败就在于做着做着就忘记了初心，我之前写过的《餐饮人，你的初心败给了啥？》这篇文章可以再看一下。

2.做品牌重在思维。人与人之间的差异，最终都会归结于思维的差异。据说张勇在四川简阳开第一家海底捞火锅店的时候，对服务的要求就已经做到了极致，因为他的目标就是行业头把交椅。巴奴对产品的认真，可以达到不惜一切代价只为好原料，所以才有了产品主义的成功。对于大部分人来说，做品牌只是人云亦云的结果，但是对那么一小部分人来说，品牌就是信仰，正如登山者所言，因为山就在那里。

最后，欢迎加入餐创星球·餐饮学习社，这是一个只提供干货的餐饮人进步社群，社群里有餐饮技术资料，餐饮管理相关资料，餐饮培训以及餐饮营销策划相关内容。加入方式：请私信回复“社群”。

牌创办18个年头，目前拥有600+门店，8000+员工的喜家德是如何通过企业文化的搭建、合伙人制度的打造，实现门店遍布全国，成为水饺品类第一？

7月15日-17日，“喜家德：用文化让每个员工成为竞争力”深度线上课，将详细拆解喜家德在不同发展阶段，如何用358机制、I平台和合伙人制度激励员工自发努力，推动企业迅速发展扩张。

餐饮老板内参 小游君 | 文

全国40多个城市拥有600+门店，8000+员工，店经理的流失率在5%以内 ，区域负责人更是全年零流失，而普通餐饮企业流失率是30%~50% 左右。

喜家德如何实现极强的组织凝聚力？

喜家德创始人高德福常说：你能取得多大成功，取决于多少人相信并跟着你走。

让伙伴信任并且追随，最好的方式就是让伙伴能够获得安心并且持续的提高进步。

喜家德的“微创新”举动，就是让伙伴提高的过程。

学习形式微创新—

选人标准的量化

2012年喜家德选定大连总部之后，首要举措就是建立水饺大学，启动远程+课堂教学、区域辅助教学多种模式，打造“水饺学问”综合体系。

喜家德水饺大学所教授的内容不单单是理论上的，更是能够应用到实际生产中的专业技能。

如喜家德著名的“四杖飞皮”，就是在水饺大学做的推广，各区域选出面案伙伴做培训，伙伴们学成归店，效率明显提升，四杖飞皮推广后，每30分钟包饺子数量达到了123个。

这是技能的传授，还有更深层次的意义。水饺大学并非传统意义上的“商学院”，而是围绕“水饺学问”所建立的综合体。在水饺大学，秉持长期主义学习的原则，每名学员都有对应的学习编号，通过教学、多维度跟踪统计成绩，每名学员都有对应的综合成绩，这为人才的选用提供了重要依据。

此举让喜家德告别凭感觉做判断的选人方式，转而通过数据选拔人才。保证了店长选择的稳定性，避免了凭感觉用人，而造成同体量、同级别的店面却营业额差异很大的情况，使营业额趋稳。最大化做到选人标准化，为公司决策提供依据保证。

合伙人机制微创新—

专家级人才自生长

在合伙人机制基础上打造“I平台”，将拥有不同擅长的合伙人分成不同的平台，N个合伙人身份的擅长同一领域的”I专家”在同一个平台上集智集策，为企业发展提供有效方法论。

在I平台，每个部门只负责专一的事情，在专一领域深钻的结果就是让原本只是擅长的合伙人快速成长为该领域的专家，喜家德著名的三国面粉、四杖飞皮、枣木尖杖、测皮光板……都是在I平台上诞生，通过这种平台机制，一线的问题由一线提出、想办法解决，然后推广到所有门店。

将总部职能细分到整个产业链的每一部分，平台拥有决策权，这种不同于一般传统企业的“强平台弱总部”形式，让所有合伙人长了本事，更使得企业在行业里拥有更加强韧的竞争力。

直接影响是喜家德拥有了更强大的生产力以及更深厚的人才储备，而更深远的影响则是使喜家德形成了能够自发生长的生态系统，自发能动性极大增强。

会议研讨微创新—

高度统一凝聚力

许多人都知道喜家德经营方式经历了加盟-自营-外部合伙人的历程，但是很少有人注意到是如何转变的，“双月会”对此产生了重要影响。

喜家德将季度会改为“双月会”，每两个月来自全国的合伙人到总部进行研讨，每次高强度思维碰撞3—5天，此举是加快了复盘频率，也加快了“I平台”各小平台间赋能频率，“微小改动”却获得了持续增长的大提升，让全国的合伙人加快交流，保持整体凝聚力，也增强了协同“作战”能力。

并在其中发现加盟商各方面融入度的问题，从而影响公司下决心调整战略大格局，停止加盟，做更加秉持长期主义的合伙人模式。

而此双月会每年都会吸引许多同行带队参加体验学习。

微创新、合伙人模式、I平台、双月会……并非独立，而是有机的整体，是在大的逻辑体系下，不同阶段摸索出来的方法论。

在发展历程当中，喜家德在每个阶段做了什么？做对了什么、踩了什么坑？餐饮企业在走过每个阶段，应该注意哪些方面和问题？怎样阶段性推进企业发展，才能活得更久、做得更大？

7月15-17日，“喜家德：用文化让每个员工成为竞争力（第二期）”，详尽拆解喜家德在不同时期的文化与组织力打造之路，独创的358机制和I平台模式如何发挥其特殊作用、发挥员工潜在能力、吸纳特殊专业领域能力的合伙人进入企业，和激发每一个员工主动前进的机制与文化。

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学习形式：3天线上直播+社群答疑+作业打卡

胖说，他的同事，得到CEO脱不花，发现了一个面试的金牌标准，非常简单，“说话声音大”。其实，就是他的精力值够。

推出著名游戏《捕鱼达人》的互联网创业者陈昊芝选合作伙伴时，有一个标准，要胖。理由是胖子比较和气。

做事其实就是不断在做选择题，其中选人是最重要的题目之一。

以上两个选人方法，可能只是一句玩笑，却反映了一个问题，那就是能力并不是选人的唯一标准，需要考量的因素很多。

但是所有的因素都要在原则的基础上考量。

也就是说你有什么样的原则，就会有什么样的标准。

脱不花选下属的标准是能干，能干就需要精力充沛，她认为精力充沛的外在表现是“说话声音大”，其背后的原则是“三观要合”——大家都是拼命干活的人。

陈昊芝自己脾气急，选合作伙伴的标准是和气，在他看来，心宽体胖，胖子比较和气，其背后的原则是性格互补。

选伙伴、选下属，背后大的原则都离不开这两点合和补。

就是求同存异。

三观要同，能够互补。

大的道理大家都懂，但现实很容易让人放弃原则。

一个最常见的理由是——找不到合适的人，所以要降低标准，甚至放弃原则。

先找个人对付用着，等有合适的人再换。

不合的话，重则矛盾重重，争吵不断，甚至拆伙，轻则各自发力，互相抵消。

不补的话，则出现短腿。

其实，找合适的人也没那么难。

难就难在没用到心，没花到钱。

雷军为了找伙伴，能够几顾茅庐，一谈就是十多个小时。

和雷军相比，很多人真是没用到心。

从时间安排上，就可以看出来。

都说人才重要，可是花在人才上的时间有多少呢？

看看自己的时间表就知道了。

张一鸣说招聘是我们最重要的管理工作，招聘决定了我们的战略能否成功。

找不到人的都是没有真正认同——最重要。

选人还容易看市场价，选个CEO要看市场上的薪酬，而不是看这个人值多少钱。

张一鸣还说过，很多企业把人当作企业的损耗成本，特别是有些CEO很节约，总想招一些便宜的人。

很多人连舍不得孩子套不住狼这个道理都不懂。

盛大网络的陈大年（前首富陈天桥的胞弟）在挖人时曾说过，“不论其他人怎么出价，盛大都出双倍”。

选人就是要抛开市场价，要看这个人是不是最合适的人（在你的视线范围内），这个人值多少钱，这个钱你能不能付得起，如果能那就OK。