可以拒绝学习，但你的竞争对手不会！

做餐饮或做餐饮连锁的朋友们都想如何提高营业额,这个想法没有错,但提高营业额的最终目的是什么呢?

这个问题大家其实都很明白,更高的营业额意味着更高的纯利润,其实纯利不光来源于营业额,同样也来源于我们餐厅的成本降低.

在一家运转良好的餐厅内,大家都已经习惯将人力成本作为固定支出,其实每月的人力成本是一个变化很大的变动成本.它包含:招聘成本、培训成本、住宿成本、饮食成本，最后才是人员工资，就算本月与上月相同的人员数量，人员成本也会有很大差异。

我们来举个例子，是现在餐饮连锁的一个通病。

由于餐饮的特殊性，中餐员工一天上班基本回超过8小时，原因众多，我们不深究，但后果是造成员工抱怨增加，服务质量下降，效率降低，但作为管理者来看，其实员工真正高效工作的时间加起来最多也就6个小时，其它时间基本处于待工状态。那我们如何调节这个凸现的矛盾呢?

通过合理的排班系统来达成，让员工每天只高效的工作8小时，从而可以降低员工抱怨和离职率，同时企业不但可以降低人员需求度，而且还可以降低招聘和培训成本，从而达到双赢的效果。

排班是一个很大的系统，虽然它不像财务、培训、人事等系统那样容易受到关注，但足以直接影响营运，对我们的营业额及利润产生不可估量的效应!

我们要问，怎么实现员工每天8小时的工作，还让员工快乐的工作呢?其实就在于一个理念，打破月薪计算，改用小时计算。但如何将这个制度引入中餐正餐或中式连锁餐饮呢?又如何运作呢?下面我们来举两个例子。

案例一：

我曾经有幸参与了一家餐饮连锁公司的改革，此公司采用纯中式正餐模式管理，在全国已有十几家直营店，由于管理到位，业绩骄人，从而被外国风投公司投资看中并注资控股，在北京连开4店，由于业绩出色，大量招聘服务人员，但就在前途一片大好的时候，出现了一个瓶颈问题，由于人员难招，现有服务员无奈之下都承担了2到3个人的工作份额，结果造成大量提出离职，等下批服务人员招聘到位时，上批人员已满一月，自动离职，结果不但人员压力没有得到缓解，一下都变成了新员工，离职率继续攀高，尽管公司运用各种手段，如增加福利、提高工资、派人沟通，但处境依然在持续恶化。

经过一段时间的观察，发现其实每个员工的工作效率极低，

原因有三：

1、 由于训练不到位，每个人都无法胜任自己工作，但又缺乏主动学习的精神;

2、 当某个员工由于工作量的问题而抱怨，就会带动一片员工共鸣，大家将大量时间用来抱怨及消极抵抗上，结果是‘见人不见活’ ;

3、 工作时间长，员工认为工作时间和收入存在着巨大的差异，开始抱怨，造成工作效率更加低下，同时也坚定了离职的信念。

其实方法很简单，只需要降低员工抱怨，所有的问题就会迎刃而解，但绝对不能单纯的增加员工工资来解决，因为这种方法助长了员工的不良心态，会造成局势的进一步恶化。

措施各有针对，但都是为了在不增加人力成本的基础上，降低离职率及提高员工工作效率，主要是引入‘月薪工资小时计算’的方法

措施有三：

1、 服务组现有工资不变，但超出8小时的额外工作均以小时计算，并以工资形式发放;

2、 管理组进行培训系统指导，并将管理组加班时间记录，作为晋级培训的一项重要指标，优先安排职业生涯规划;

3、 服务组加班由管理组指派，以心态端正、工作积极、效率高的服务人员优先;

4、 管理组对排班系统进行学习，将单店人力成本纳入绩效考核。

不到一个月，开始出现了一连串的‘多米诺效应’，由于培训及绩效管理，管理组为了降低离职率，主动培训员工，并与员工沟通，而员工为了得到额外的加班报酬，主动学习岗位知识，并积极配合管理组工作，从而大大提高了工作效率。到了月底，有个别员工拿到了比初级管理组还要高的工资，起到了积极带头作用，员工由于付出与回报成为正比，离职率大大降低，抱怨减少。

但实际人力成本反而减少。

原因有四：

1、 员工主动提高工作效率，为的是得到加班机会，结果造成员工需求骤减，餐厅人员编制大大降低;

2、 由于抱怨减少，离职率随之降低，省去了大量的招聘及培训费用;

3、 餐厅人员编制的降低，会带来福利成本、住宿成本、餐饮成本的降低;

4、 管理组用主动加班来换取学习机会，学习考核后达到升迁的目的，大大提高了现有管理组的工作效率及综合素质。

5、 公平的环境、积极的竞争、和谐的团队、良好的发展空间使员工主动将目标放远，从而降低了现有薪金待遇的要求。

从上面这个例子来看，我们可以看出，‘用工荒’是如何从企业内部解决的，如何在不增加人力成本，不改变人事构架的基础上，稍作调整，达到员工与企业双赢的局面。

案例二：

不久前，遇到一个企业，老板已有几家步入正轨的中式正餐连锁餐厅，但为了使公司在餐饮方面多元化发展，从而提高企业竞争力，决定以正餐菜系为基础，建立一个中式连锁快餐项目，对多年的管理与菜品充满信心，但刚一开张就遇到了问题，首先快餐并不像正餐那样利润丰厚，其次是餐期也不像正餐那样明显，一下人员问题就凸现出来了，中午和晚上忙的时候人员缺口太大，而下午的时候，人员必须保证零散顾客的需求，但在大多时间内值班员工又无所事事，这可愁坏了这位久经沙场的老板。

其实我们可以看到，就是正餐与快餐的运营差别，造成了人力安排上问题的凸显，只要解决了制革问题就可以，但首先我们要找到差异原因，基本有以下几点：

1、 正餐注重周到的服务与单均消费，而快餐注重快捷的服务及翻台率;

2、 正餐餐期明显，员工可集体上班及休息，而快餐餐期起伏较大，部分散客会在下午2—5点进行休闲就餐;

3、 正餐菜品制作复杂，以高质品质赢客，而快餐已特色菜品为主，以快捷干净赢客。

4、 正餐服务，就算只有一桌顾客，也要为此配备迎宾、服务、传菜、收银、炒菜人员、热菜人员、凉菜人员、吧台人员，而快餐如果为一桌顾客配备如此人力，显然得不偿失。

解决这个方法也很简单，同样运用‘月薪工资小时计算’的方法来解决，但与上个案例不同，此次不是在8小时外的工作时间上下手，而是在8小时工作内着手，不管顾客什么时候来，来几位，都要保证服务员充足，并在非餐期也不出现服务员闲置的状态出现，措施有以下几点：

1、 菜品改革：将点击率低、工艺复杂、利润低的产品剔除，主推制作简单、利润高、

口碑好的菜品，在此基础上开始推行厨房简单工作岗位通岗概念;

2、 服务改革：将大堂服务简化，从而提高服务速度，在此基础上，除收银外其它工作岗位推行通岗概念;

3、 讲每位员工由一周一班表，改为一天一般表;

4、 将员工工作细化，在通岗的基础上进行工作切换。

下面阐述一下什么是工作站通岗概念，及如何在此基础上让每个员工在8小时工作时间内切换工作站。

快餐得顾客与中餐得顾客需求不同，这就造成快餐工作流程必须简化，当工作流程简化到一定程度后，工作岗位可转化为工作站。

工作岗位是当我们招聘某个员工时，已经决定他是传菜、迎宾、收银或保洁了，也就是我们根据他的工作岗位来谈薪资及技能，在实际工作时，此人从职责来讲不会同时进行两个工作岗位的工作，原因在于工作复杂且不互通，很难在短时间内掌握，此工作岗位概念适是用于中式正餐，达到专人、专职、专管的效果;

而工作站则正好相反，餐厅所有工作岗位只是一个工作位置，而这个工作位置并无固定人员，因为工作顾客要求的改变，工作流程被简化，每个人都可以在短时间内掌握几个工作站知识，并由排班经理及值班经理来根据实际运营需求随意切换。

一个服务员的排班举例

上面这个是一个例子,可以看出以下信息：(每格为1小时)

a、 上午为蓝色，工作时间为2小时，下午为红色，工作时间为6小时;

b、 蓝色部分由上午班值班经理来管理，红色部分由下午班值班经理来管理。

c、 实线为直接工时，虚线是间接工时;

d、 第一小时在服务工作站，第二小时转入清洁，第三小时为休息;

e、 当休息完毕后，将传菜3个小时，传菜结束后培训2小时，紧接是1小时打烊工作，完后下班。

通过以上的改革，厨房不再需要大力大量炒菜技术人员，人员工资大大削减;前厅人员变得反映迅速，每人都在值班经理的协调下，随时补岗，胜任有余;非餐期时，在15位顾客以下，只需1个服务、1个收银、2个厨房人员就足以胜任，从而把大量的人力安排到餐期去工作。最后服务员数量并未，但餐期人力缺口消失，而且人员平均工资还有一定幅度的下降。

其实小时薪金理念来源于西式管理系统，但通过上面的两个案例可以看出，我们并不是把这种系统完全尊许拿来主义，而是截取了其中两个运作原理，来解决中式正餐的月薪员工抱怨及中式快餐人力成本的浪费的问题。

虽小时薪金制为西式管理系统，但中式正餐及中式快餐一样可以从中受益，只是我们切忌不要生搬硬套，否则就会造成原有中式管理系统崩溃，毕竟中式管理才是我们国人的强项所在，只要将其中一些实用的理念与中式管理相结合，取长补短来为己所用，就可以达到一种前所未有的提升 !

【餐企用才之道】

1、不要把两匹千里马拴在一个槽上吃草，暗战会致命。

2、鹤立鸡群，鹤比鸡难受，它要承受很多来自群体的压力，出众是要付出代价的。

3、员工行为是可以引导的，装傻时间长了就真傻了，装快乐时间长了就真快乐了。

　智慧餐厅餐饮管理系统是一套集成了信息技术和管理理念的餐厅运营系统。它通过对餐厅的各个环节进行数字化、智能化的改造，实现了从顾客点餐、支付、用餐到厨房出品、库存管理等全过程的自动化和智能化。

　　智慧餐厅餐饮管理系统的优势

　　1. 就餐模式创新

　　新型的食堂引入多种新型就餐模式，打造出智慧档口就餐、智慧自助餐、智慧自选餐等多种不同食堂场景解决方案，实现食堂现场更加灵活、更少人工、更高效率的供餐形式。比如智能化就餐系统可以提供自助自选、精确到克、一菜一价、自动结算等功能，职工可以根据自己的需求选择食物的种类和数量，达到提高就餐效率的目的。

　　2. 反浪费实践

　　智慧食堂利用数据分析来精准预测用餐人数和偏好，从而优化食材采购量和菜品设计，减少食物浪费。实时监测系统可跟踪食品的存储和使用情况，确保过期或过剩食物能及时处理。此外，通过智能化的分量控制和按需制作，能够根据实际需求调配食物，避免过量制作造成的浪费。

　　3. 实现智能化运营和决策支持

　　智慧餐厅餐饮管理系统通过收集和分析大量的运营数据，可以为餐厅提供智能化的运营建议和决策支持。例如，系统可以根据销售数据预测未来一段时间内的客流量和销售额，帮助餐厅制定更加合理的排班计划和促销策略;通过对顾客评价的分析，找出菜品和服务中的不足之处并加以改进;通过对竞争对手的数据分析，了解市场动态和竞争态势，为餐厅的发展提供有力的支持。

　　卓餐智慧食堂多年来为各企业、学校、机关单位等食堂提供就餐管理、后厨管理和供应链管理的一站式解决方案，如需了解更多关于智慧食堂的信息，可联系卓餐智慧食堂。

饮连锁企业营运手册---店长手册（排班管理）

正确执行服务组排班工作，是使得餐厅正常营运的必备因素，无论人员排得过多或过少，均会对餐厅造成负面影响。

过多的人员，会因人员过多而没有办法安排适当的训练和练习的机会，因此造成人员的士气低落和人员质量的下降。

过少的人员，将降低餐厅品质、服务、卫生水准、影响顾客满意度，最终导致销售降低，同时会使离职率提高。

接下来，我们将从以下方面展开学习：

? 服务组排班

? 管理组排班

服务组排班

一、排班负责人及其职责

1、负责人：排班经理应该是一级助理以上（含一级助理）的管理人员

2、排班经理的职责

l 准时公布班表

l 依照适当的人力需求进行排班

l 人员效率的执行，追踪及回馈

l 按照训练计划来排定训练班表

l 排班资料的完整性与正确性

二、排班基本要素

1、直接工时

定义：按照不同的小时营业额，直接参与产品的制作，包装及传送给顾客的工时（含大厅工作站），可餐厅应按产品制作及模式进行工作站及各工作站工时的测算。

直接工时包括：S1、S2、P1、P2、P3、P4、P5、P6、P7、P8、P9、P10

2、间接工时

定义：不按照小时营业额及不直接从事于产品的资金准备、制作、包装及传送给顾客的工作。（大厅除外）

（1） 培训

--------可从区段训练需求分析表、服务组排班资料表、训练计划时数指引等，获得训练小时的资料。

--------包含新人的职前简介

（2） P8：含吊汤、制豆浆饮料、熬粥、蒸粢饭、蛋皮制作、拣菜等准备工作。

（3） 开店：开店前设备的组装及开机，产品的准备及补货等。

（4） 打烊：打烊前的准备工作及打烊后设备的拆卸、清洁工作。

（5） 进/补货：包含仓库整理，进货与补货。

（6） 清洁维护：按餐厅清洁计划，计划所需的工时，包括油锅处理。

（7） 出纳：按照管理组排班

（8） 新善大使：店内亲善活动

三、良好的沟通

沟通是成功的排班不可缺少的因素，所以排班经理要完成有效的班表，就需针对以下事项进行良好的沟通：

l 员工可排班时间；

l 员工出缺勤状况；

l 针对员工工时的需求等事项；

l 针对员工之间的代班及请假等事项；

l 在直接工时方面，必须与餐厅管理组互相讨论，以了解实际的状况是否达到良好的值班管理：新员工与老员工的比例不协调，会影响值班管理质量。

l 在间接工时方面，必须与餐厅管理组进行沟通协调，是否达到预期的结果。

l 另外，不要忘记与餐厅经理进行沟通，如此可在适当的时机获得及时的援助。

l 沟通方式有多种：如一对一、联络本、海报、会议等方式，可依照事项的轻重缓急，采用最适当的沟通方式来交换意见及解决问题。

四、排班用具

1、直接工时工作位置表

功能：此工作位置表是依照不同的营业额，规划出不同工作站的直接工时需求组合。

当有需要时（促销或生产区设备有所变动）才作调整。

备注：工作位置表应由管理组讨论而定，这样将使管理组对值班时的人力安排有更深入的理解，同时对人力的运用将更灵活。

制作方式：

（1）、制表人：排班经理

（2）、餐厅经理：餐厅经理核准签名

（3）、区经理：区经理需确认

（4）、营业额：根据店内实际状况制定

（5）、员工需求人数：根据小时营业额自定

（6）、工作站需求人数：不同营业额所需员工人数

2、间接工时

功能：将餐厅合理规划的开店、打烊、进/补货、清洁维护及P8、培训出纳的工作时数，依不同的星期来安排以协助餐厅作好充分的准备，迎接顾客的光临，正确应用间接工时管理表，将减少或避免工时的浪费。

制作方式：

（1）、制表人：排班经理

（2）、餐厅经理：餐厅经理需核准签名

（3）、区经理：区经理确认

间接工时的需求，依餐厅实际的营运需要而定，如：餐厅面积大小，机器设备的摆放位置、进货时段、次数、人员训练需求、产品准备时间（如吊汤）等不同而异。

3、服务组排班资料表

功能：此资料表可提供排班经理，迅速地了解员工的班次、已会的工作站。生产力及个人对排班的需求或训练安排及上班出勤状况等。经由以上完整的资料，亦可协助排班经理在规定期限内完成排班工作。

制作方式：

（1）、生产区/服务区/开店/打烊

此项目代表员工工作站的训练进度，由训练执行经理负责将员工“工作区段训练追踪的考核卡”上最新资料转录至此表。

（2）、工时要求：员工对一周最高及最低排班工时数的需求。

（3）、上班时段：员工可提供上班的时间（请以24小时制的方式或OP、CL、M来标示）。

例如：

上 班 时 段

一

二

三

四

五

六

日

6：00-----

13：00

9：00-----

16：00

/

6：00----

13：00

/

11：00----

18：00

15：00-----

21：00

或早班：OP 晚班：CL 两头班：M

上 班 时 段

一

二

三

四

五

六

日

OP

OP

/

CL

CL

CL

/

（4）、训练时间：排班前，训练执行经理应将人员训练时间填入训练空格内，且与排班经理完成必要的沟通。

（5）、工作时间：排班经理在排班时，排给该员工当日的工作时间。如员工预先请假，则排班经理应将此讯息标示在实际工时的栏位内。

例如：2月5日请假

日期

2/3

4

5

6

7

8

9

星期

一

二

三

四

五

六

日

工作时间

5：00-9：00

6：00-12：00

Φ

6：00-13：00

/

6：00-13：00

6：00-13：00

（6）、出缺勤：当员工在班表张贴后，未依安排的工作时段出勤，值班第理需记录在班表上，再由晚班管理组将记录依正确的符号填入该栏内。

五、排班步骤

1、准备工作

l 管理组排班表

l 每日营业额预估及工时预估管理表

l 服务组排班资料表---------训练班表，预先请假的讯息

l 直接工时工作位置表，间接工时管理表

l 排班联络本，管理组联络本

（1）、排班联络本应该在平时即给予各项排班要求的回馈，并将请假等特别要求记录于“服务组排班资料表”上。

（2）、管理组联络本，确认是否有特殊需求必须安排人手来完成。

l 清洁保养计划------依日志上（例如日、星期、月、季等）设定好的工作进行人员安排。

l 餐厅行事纪要------是否有大型活动，订餐或例行的进货等事项。

l 工具------空白的服务员工作时间表、铅笔、橡皮、修正液、红、蓝、绿的尺，计算机。

2、预估营业额

l 根据前一个月的实际日营业额及小时营业额，计算出周一至周四、周五、周六、周日小时营业额分别的百分比。

l 将计算出的月小时营业额的平均百分比×店经理的日预估营业额得出预估小时营业额。

l 将当日小时预估营业额加总，则为当日这预估营业额（会与店经理预估营业额有些差异）。

l 请考虑季节、假期的影响。如遇季节更换等，可按去年同期的百分比来计算或根据实际发生的情况有依据的调整。

预估不仅是一门科学，也是一门艺术，必须依赖充足且正确的资料，累计一定的经验，才能获得最精确的结果。

3、预估工时

l 以预估的营业额，对照“直接工时工作位置表”

l 将间接工时管理表上的间接工时数，填入“服务员工作时间表”的相应栏目。

l 将直接工时与间接工时的预估值相加，即可取得合计的预估总工时。

1、 编排服务员工作时间表

填入相关资料

（1）、店名、年月日、星期、特殊记录、排班经理的姓名

（2）、预估小时营业额

（3）、预估工时：按照“直接工时工作站位置表”，将直接工时数依工作区域的不同，划分成服务区、生产区二个部分填入班表。

（4）、按照“间接工时管理表”将间接工时填入班表，除了打烊，开店等固定时段的工作外，其他项目尽量安排非午餐、晚餐低峰期。

（5）、计算直接、间接预估工时各项小计及总计并算出人员效率的预估值。

l 排入管理组班表及工作计划

l 按预估工时划线

A、-------用颜色区分上班时段：

白天班------蓝色（左边）

晚上班------红色（右边）

夜班------黑色

训练员------绿色

备注：白天班与晚上班的分界，以14：00为分界点

B、-------“直接工时”以实线表示，例如“_______”“间接工时”以虚线表示。例如“-------”

C、间接工时除必要，应排于非午餐、晚餐的低峰时段。

D、服务员上班时，每一个人上班以4-6小时为佳，并能通过一次高峰时段。

E、为避免同时上下班人数过多，而造成店面紊乱，故必要时以间隔时间的方式错开下班。

F、训练班表建议集中划在班表最下方，以易辨别。

l 按照排班资料表的讯息排入人员，并注意下列事项：

A、 注意请假记录及上班时段

B、 先排放指定的间接工时人员，如开店、打烊、训练人员等班表。

C、 如有全职合同工，则优先排放班表。

D、注意各时段生产力的均衡，也就是运用新手与老手的搭配，达到生产力的均衡而取得符合要求的Q.S.C水平。例如给学会工作站不久的人练习的机会，但在附近应该安排工作熟练的服务员或训练员，以在必要时能够支援。

E、 避免前日晚班，隔天早班的接班方式。

F、 注意最高及最低工时的需求，以达到“公平”及“满足”的原则。

l 检查

检查是绝对必要的，因为在店面上，即使少了一个人都可能影响Q.S.C的水平。

A、 注意员工最新可排班时间或请假，因为这将影响员工的士气。

B、 检查是否有重复排班的现象。

C、 对服务组已计划好的工作，是否妥善安排人选，例如训练、清洁。

D、对管理组已计划好的工作项目，其标示是否明确，例如：值班1F、3F，排班S，进货R等。

E、 班表的所有资料是否填写完整，例如：**店，*年*月*日，星期*及预估营业额，预估工时填写完整。

2、 核准及公布

班表完成后需经餐厅经理核准签字后，应于当周星期五前公布下星期的整周班表。

3、 班表完成后的注意事项

l 值班经理应及时将实际营业额及直接工时，实际的间接工时填入“服务员工作时间表”的间接工时栏。如此，值班经理才能对人员的调整作出最佳的判断。

l 每日由晚班经理将实际营业额资料计算并填入“服务员工作时间表”。

l 如果班表公布后，餐厅营业额有大幅度的变动，或突发事件，则排班经理应及时相应的人手调整。

l 班表张贴后，并不表示排班工作的结束，持续追踪，调整及评估人员安排的合理性等，均将是未来进步的改善方针。

4、 班表完成时间及排班交接训练

l 排班行政时间一般为8小时。

l 排班交接训练应以训练四步骤的模式进行，最后应由餐厅经理作追踪评估。

总结：

当一个成功而有效的班表被完成之后，将可预期达到：

1、 顾客满意及营业额的增长

安排适当全理的人力，把最适当的位置，使餐厅管理持续保持高水准的品质，服务及卫行，以满足顾客的需求，进而达到营业额的增长。

2、 士气

良好的班表安排，我们的员工将会由于生活、学业及工作，两者或三者时间上良好的计划与分配而感到充实且愉快，进而提升服务员的士气，降低离职率。我们管理组也会由于值班时有充足的人力及各项行动计划能如期完成，而感到成就感。

3、 利润及管理

安排合理的人力及时间，执行餐厅各项行动计划，例如清洁计划、训练计划、维修保养计划及L.S.M计划，以确保计划的进行，并持续评估成果进行改进，有效地提升生产力，达到管理组的功能，获得最佳利润。

附表：间接工时管理表

直接工时工作位置表

工时预估管理表

间接工时管理表

餐厅______月份________制表日期_____________制表人____ 餐厅经理____区经理____

星期一

星期二

星期三

星期四

星期五

星期六

星期日

周合计

开店

打烊

进/补货

清洁维护

出纳

亲善

培训

P8

合计

直接工时工作位置表

餐厅______月份________制表日期_____________制表人____ 餐厅经理____区经理____

P1

60分钟前预备人手

营业额

员工需求人数

服务区

生产区

市场平均值

调整值

S1

S2

P2

P3

P4

P5

P6

P7

P8

P9

P10

S

P

工时预估管理

_______________年 星期____________

日期

天气

天气

天气

天气

时间

预估营业额

实际营业额

预估营业额

实际营业额

预估营业额

实际营业额

预估营业额

实际营业额

预估直接工时

实际直接工时

预估直接工时

实际直接工时

预估直接工时

实际直接工时

预估直接工时

实际直接工时

直接工时

小计

间接工时

预估间接工时

实际间接工时

预估间接工时

实际间接工时

预估间接工时

实际间接工时

预估间接工时

实际间接工时

小计

营业额合计

总工时

备注：表格必需保存13个月

管理组排班

一、管理组班表的目标与定义

目标

1、管理组排班表能于适当的时间、地点提供适当的经理人员，作有效的店面管理并维持高水准的营运状况（服务、品质、卫生等）。

2、管理组班表作为营运计划的时间表，详列了执行每日、周、月店面管理及行政工作人员，并支持各项行动计划的执行。

3、管理组班表作为店内所有管理人员训练发展计划的时间表，其中详列了训练人、被训练人及训练科目，从而能达成店内所有管理人员持续性的训练需求。

4、管理组班表能作为每一位管理人员均衡其生活及工作的依据。

5、管理组班表能有计划地管理及运用人员，发挥人员效率。

定义：

1、资深经理-----一级助理以上的管理人员。

2、值班经理-----通过餐厅经理门店管理检定的管理人员，请以1F—4F表示。

二、排班规定与原则

1、餐厅管理组同仁每七天工作40小时，每七天当中至少有1—2天休假，每月尽量安排有一次连续休假或假日休息。如店内实际状况无法满足，请依营运需求排定。

2、餐厅管理组如需在某天休息，必须在上月25日前书面申请，由店经理决定是否核准。

3、年假安排如人事政策中规定，并依店经理的年假计划表的安排。

4、营运管理人员应视实际需求轮值各种班次。

5、店经理至少轮值早班及打烊各五次。

6、管理人员上课或参与店内外之会议或活动视为上班，并依规定穿着全套制服。

三、排班前准备工作

（一）搜集整理并确定有关事项及日期：

1、营运部会议（请于每月25日向区经理询问）

2、管理组会议（店经理自行设定），每月二—四次（可全体及资深会议）

3、训练员会议（请与餐厅训练经理协调后确定）

4、员工大会

5、临时座谈会，员工座谈会

6、管理组训练课程（请参照培训部每月核发训练课程时间表）

7、店经理或副理、助理之工作（见每月培训课程安排）

8、沟通日

9、工作检讨日（每月/季）

10、其它特殊事件

11、招募日

12、员工简介日

将当月的天数以周为单位，划分为数周

A、每日店面管理及行政工作

依各店营业额、营业时间、管理组人数、预定出班次需求。

B、每周店面管理及行政工作

l 周营运管理登录表人员排定标准需求为0.5个班次

l 训练组计划排定标准需求为0.5个班次

l 排班的标准需求为1个班次

l 订货的标准需求为0.5个班次

l 餐厅行销计划排定需求为0.2个班次

l 盘点人员排定之标准需求为0.2个班次

C、每月店面管理及行政工作

l 损益表制作标准需求为1个班次

l 月中调整标准需求为0.2个班次

l 管理组班表编排标准需求为1个班次

l 见习助理训练计划安排标准需求为0.5个班次

四、排班步骤

1、取得已标明管理组休假申请者的管理组工作时间表。

2、填入餐厅编号及名称。

3、填入与日期相符的星期。

4、填入与日期组姓名。

5、完成每日特定事项栏。

6、填入更改完成的管理组休假申请。

7、排定每位管理人员的周末连续休假。

8、排定年假。

9、填入本月应可休假日数（参见表一）

10、排定训练需求计划之受训及带训人员（参见表一）

11、排定每周之行政工作（参见表一）

12、排定计划维护月、季、年保养之执行人员（参见表一）

13、以每周一期，逐日排入资深经理每日店面管理及行政工作及休假。

14、以每周一期，逐日排入其它管理组之每日店面管理及行政工作，并在不超过平均休假人次之下，同时排入每周之二天休假，并计算本月实休假日及累积或欠假栏。

15、排定试用期之见习助理（配合训练计划）

16、排定店经理班次

l 每月至少开店打烊各四次

l 追踪管理组的训练进度（排定一对一沟通时间）及目标执行。

17、完成备注栏。

l 填入管理组训练进度及工作目标（参见表一）

l 填放班次代号（参照附表二）

l 填入餐厅重点检查，服务方向，营业额，人员发展，订货日及进货日，

18、根据前述之排班规定与原则，排班应考虑事项做最后的审核。

19、班表完成

20、附表一：管理组排班工作底稿

附表二：管理组工作时间表

五、班表完成时限流程说明

每月25日休假申请

每月25日营运部工作计划表

每月28日餐厅管理组班表确认

每月29日区经理审核

管理组班表复制

每月30日送交区域经理

六、班次代号规定

1、早班 op(open)

2、晚班(close)

3、中班M

4、早班出纳A1

5、晚班出纳A2

6、值班班次1F、2F、3f、4F

7、盘点IN(inventory)

8、进货验收R（receving）

9、表管理组事先申请休假的时间，一般休假以实斜线表示

10、W周报表

11、损益汇总表

12、OD订货

13、S排班

14、T训练组

15、D其它行政工作时间

16、（W）表示周报表之训练其它各项训练表示方法一样。