鸿祎说：公司部门领导和人力资源部门要定期清理小白兔员工，否则就会发生死海效应。

◎ 餐饮老板内参 李洁 发自北京

在微博上，周鸿祎发文称，公司发展到一定阶段，能力强的员工容易离职，因为他们对公司内愚蠢的行为容忍度不高，他们也容易找到好工作；能力差的员工倾向于留着不走，他们也不太好找工作，年头久了，他们就变中高层了。

这种现象叫“死海效应”；好员工像死海的水一样蒸发掉，然后死海盐度就变得很高，正常生物不容易存活，好员工越发难以留下。

那么餐饮企业呢，员工流失率保持在多少才合理？

正方

合理的员工流失率

有助于企业保持活力

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大龙燚负责人表示：太舒适的环境适合养老，有良性竞争的环境才能让企业进步，企业应该把员工流失率保持在合理范围内，这样可以增加员工的”活性”。

为此，大龙燚把员工流失率作为内部考核之一，店长的KPI中员工流失率不能超过10%。基于之前离职率更高的状态，大龙燚期望的离职率保持在5%以内，认为这样才是最合适。“因为合理的员工流失率不但会降低企业招聘、培训成本，最重要的是企业所有实施的方案有延续性。”

王品集团对于离职率持审慎态度，他们认为：正确看待离职很重要，正常的人员更迭是一个“活水”的过程。他们把员工流失率控制在5%，因为这样的一个流失率对于企业来说，可降低培训成本、稳定服务质量以及更方便地贯彻企业文化。

同时，王品集团也表示，这并不代表这个行业的标准，具体的标准要根据各个企业的情况不同而制定。因为制定好这个标准后，一系列配套措施都要跟上，包括企业文化，薪酬管理，都是影响离职率的相关因素。

反方

招人困境难破

调动员工积极性更关键

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同样重视员工流失率的北京宴相关负责人则认为：餐饮是劳动密集型行业，用的人才不能跟互联网比，互联网行业用的是一流技术人才，餐饮行业入门门槛不高，技术性不强，再加上人员缺口大，所以现状不一样。

餐饮企业应充分激起每个人的动力、调动员工积极性、发掘潜力才是重点。

对此，乐才JoyHR.com的创始人金财，对“把员工流失率保持在一定范围内”这样的说法不是特别认同。他认为现在餐饮市场劳动红利消失，有的餐厅招人都困难，餐饮行业的发展已受到劳动力的制约。

他觉得重点应该落在招到人进来以后如何用好这批人。留人则要着眼于员工更高层次的需求，硬件是解决不了的，要用软性的东西，比如薪酬福利和企业文化，这才是核心。

总结

企业的最终目的是留下人

用好人

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其实，餐企保持合理人员流失率也好，招人困难也罢，最终目的都是留人，并且让在职员工一直保持工作激情。这就需要管理者发挥智慧，有应对的策略，那么企业都是如何实现的呢？

大龙燚做过统计，对于一线员工的离职原因除了5%是真的有事，其他的都与企业相关：工资低、太辛苦、看不到未来、委屈了……而“委屈了”占比达到56%。

现在的90、95后甚至是00后员工，他们最希望得到的是尊重。从交谈中看出，他们的心理需求很重要，对于自我展现的欲望也很强烈。

餐企想要让员工保持工作激情，以下3个方面值得借鉴：

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选人

一开始没选择到价值观一致的人，员工流失率高，最后伤害的还是企业。北京宴从源头上降低员工离职率，在招聘员工时不唯学历和经验，而是重在理念相合，由总经理亲自面试，面试重点就是要筛选出理念一致、有潜力的人。

北京宴总经理面试管理人员时，会由总经理演讲20分钟左右，从服务行业的发展，到北京宴的愿景等。后续的三部曲决定了员工是否被录用，第一步是看被面试人的眼神，眼神要放光；第二步握手，手心不出汗的不要；第三步提出工资减半，只有毫不犹豫答应的人才会留下。

前期选人的时候，必须选择热爱餐饮业的人，如果没有热爱，是吃不了这么多苦的。这就是所谓的，“不是一家人，不进一家门”，因此对于餐企来说首先要选对人。

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塑人

大龙燚在公司层面，搭建梯队建设体系，让员工看得见未来，包括：兼职培训师培养、每个层级提升班等。完善的异动管理办法，让员工清晰明白何时可以转正、何时可以晋级、何时可以晋升，搭配着梯队建设的培训体系，形成闭环。

大龙燚通过一系列的措施，让曾经高达35%的离职率，3个月后降低到5%以内。良好的晋升体系和培养体系，有利于激发员工积极性，降低员工流失率。

对于餐企而言，其管理体系，职位体系要有清楚的等级划分，让员工看到自己的未来路径，以及有一个台阶往上走。

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励人

情感和利益相结合，最终才能产生微妙的良性化学反应，激励员工保持激情，长久地和公司一起成长。

大龙燚每年会有两次市场薪资调研，定期调整薪资和绩效体系，保证同行业中高水平；还会给员工一些关爱，包括生病慰问、委屈邮箱等；定期的比赛、活动、郊游、优秀员工评选等，丰富大家生活，让员工幸福度增高。

王品集团在鼓励奖励员工方面有着自己的一套体系：在制度方面实行工龄工资、双薪、年终奖、年度福利；季度聚餐、带薪旅游 、主管家访（高阶主管到同仁家中慰问关怀），同时秉持利润即时分享原则，把情感和利益相结合。

因此，餐企在职位体系，岗位体系，职业发展，员工福利等方面，应该做好合理规划，一定要调动员工积极性，把企业内部的这潭水激活了，才能让员工工作保持激情。

要服务好顾客经营好餐厅，首先要学会让内部员工满怀热情地“动”起来，员工是调动整个餐厅氛围的关键要素。但这样一个看似简单的目标如何实现呢？

员工松散的工作状态是餐厅经营的极大隐患。它将拉低团队整体的效率并导致营业额的降低，最终促成餐厅倒闭。

2017年，郭某加盟了一家西餐厅连锁品牌，组建的团队干劲十足，开店后生意红火，但不到一年时间营业额便开始月月下滑，有些员工甚至提出离职。通过多番调查，郭某才发现隐藏在团队中的一些问题。

原来，为了让员工对工作怀有严谨的态度，郭某制定了多项与员工工资福利挂钩的责罚条令。自条令执行以来，但凡员工工作有丝毫纰漏便严惩不贷。有惩无奖的工作环境，使得员工在工作上倍感压抑甚至衍生出不满的情绪。

同时，一旦没有领导盯梢，店内员工偷懒耍滑的现象也多有发生。再加之，店内90后员工较多，他们渴望更多的发展机会，却无奈于郭某并不认同年轻员工的工作能力，以及店内的确没有清晰的晋升通道，导致干劲十足的团队变得松散懈怠，无精打采的工作更成为了常态。

这不仅仅是一家餐厅的问题，大部分餐企都面临着团队管理的难题。餐厅究竟该如何管理员工才能真正提高员工的积极性呢？

一起来看看一些在激励员工方面有着独到心得的餐饮企业，看看它们有哪些驭人的“小花招”。

1 海底捞： 温情管理，创造和谐大家庭

海底捞除了对顾客有周到且温馨的服务外，对自己的员工也格外的暖心温情。这种温情渗透进员工所有需求中。

在海底捞，员工的日常生活均有保障。比如租房问题，只要是海底捞正式入职员工，均配有正规小区的两居室或三居室，空调、电视、电脑等生活常用设备一应俱全，甚至还提供保洁服务。

△海底捞员工服务顾客

除了员工生活方面的保障，员工的父母也会得到相应的照顾，让他们工作时没有后顾之忧。

比如每月给每个店长的父母发200~800元间不等的“工资”，其他优秀员工的一部分奖金，公司会直接寄给父母。

此外，工作满一年的员工，只要这一年内有3次获得“先进个人”奖殊荣，员工的父母就能得到一次往返车票公司全部报销的探亲机会，员工自己也会有3天的陪同假期。

△海底捞工资结构

同时，在薪酬福利方面，除了基本工资外还会有浮动工资和奖金，优秀的员工甚至会得到股份奖励。这些措施无一例外都是为了让员工拥有归属感，创造一个和谐的大家庭，激发员工的主人翁意识。

就像海底捞的董事长张勇说的：“要想让员工对待顾客像家人一样好，你就必须对待员工像家人一样好。” 所以这也是为什么顾客对海底捞的服务总是印象深刻。

当然，对于大多数餐企而言，并不一定适合这种高福利下的员工管理方式；不过，餐饮老板要看到的是海底捞高福利管理制度下人文关怀的内核，然后做一些力所能及的人文关怀工作。

2 井格重庆火锅：实现价值观的趋同，为员工赋能

在井格重庆火锅管理团队看来，价值观的趋同是激发员工工作热情的重要基础条件。

“我们的企业文化是向员工传递积极向上的正能量，只有这样的正能量才能让员工更主动、更快乐地去做好工作。如果员工无法与企业统一这样的价值观，就很容易出现问题。”井格团队认为，统一价值观是为了实现团队上下员工前进步伐一致，真正做好品牌。

△井格重庆火锅员工

为此，他们通过感召、支持以及鼓励的方式去不断培养员工积极向上的正能量价值观。

比如，井格每两个月就举办一次评优大会，选拔出优秀员工，并由创始人王贻达在全体员工面前亲自给优秀员工颁奖。这样一来，优秀员工充满荣誉感，其他员工也有了学习的标杆。

△井格重庆火锅创始人王贻达给员工颁奖

同时，井格还支持员工不断充实自我，提升工作技能。无论有无经验，只要是刚入职的新员工，都需要接受统一的技能培训。经验丰富的员工得以巩固与提升，没有经验的员工则得到了多加学习的机会。

“我们希望员工创造价值，员工也需要看到自身能为企业创造价值，因为他们需要通过价值获得认可、获得关注，否则他们对工作会丧失积极性。”井格HR表示。

3 云味馆：利益共享，让员工成为合伙人

人绝大部分主观能动性行为源自于“自我”的概念，如果将这样的概念套用到餐厅管理中，将会很好地激活员工的工作热情。

云味馆就培养了员工对餐厅的“自我”意识。其创始人迟焕涛推出“项目制”来激励员工，只要员工发现好项目就可以设立项目组，做项目组的负责人。

△云味馆

这样一来，员工会有为自身奋斗、自主创业的潜意识与拼劲，主观能动性会非常强烈——谁会愿意放弃自己做主的机会呢？同时这也是推动员工成长、实现价值的过程，员工能够从中找到存在感、价值感。

不仅如此，在云味馆，所有员工都有成为合伙人的机会，员工即便不做项目，也可以通过“合伙制”找到为自己工作的归属感与自豪感，工作行事上相比较干巴巴的条令的督促，反而会多一份自觉性。据说目前云味馆1000多名员工中，已经有60多名员工成为了合伙人。

4 北京宴：让员工拥有指挥权

“要让员工对顾客好，餐厅就必须对员工好”，类似这样的认知不仅在海底捞的管理体系中，在北京宴也同样如此。但北京宴对员工的“好”却有其特殊性。

北京宴在管理模式上有一个原则，即在服务上谁最靠近顾客，谁的指挥权就最大，全体员工绝不允许对顾客说“不”。

△北京宴员工

在北京宴看来，一线员工是直接接触顾客的人，他们会更了解顾客。所以倒金字塔式的管理模式便在北京宴落地，也就是说，一线员工拥有指挥前厅、厨师、管理层等人员的权力。当身负重责时，员工会获得被认可的殊荣，而这份殊荣感会更好的鞭策员工认真工作。

△北京宴后厨员工

当然，为了避免出现一线员工滥用权力、遇到困难无人帮助等问题出现，北京宴还设计了双向评估模式。上下级可互相评估，全体员工可对职能部门进行评估，部门经理间也可相互评估，以做到相互监督、公开透明。而最终的评估结果，都会体现在绩效奖金上面。

总 结

员工其实就像齿轮一样，餐企想要让齿轮快速转动起来，就需要有很好的机油，也就是一套优质的管理制度，两者相结合才能真正推动企业的轮转前行，否则就会降低效能，甚至根本无法转动。

而在制度的制定上，餐企应该根据自身所处阶段及企业文化去打造最合适的管理制度。另外，不可忽视的是制度的制定一定要与餐企员工的需求、对企业的期望挂钩，只有融入员工“声音”的制度，才能有自主运转性。

011年9月4日，柴某入职某知名连锁餐饮公司，工作地点为北京市A餐厅， 2015年11月21日后，双方订立无固定期劳动合同，岗位为员工组长。

2018年6月27日，餐饮公司通知柴某于2018年6月28日前往北京市B餐厅提供劳动，双方未能就调店事宜协商一致。

2018年7月3日，餐饮公司人事主管赵某口头通知柴某解除劳动合同，理由为柴某2018年6月28日至2018年7月3日旷工，柴某辩称，因餐饮公司未为其排班，故未提供劳动。

其后，柴某就经济补偿申请仲裁，2018年8月28日，裁决：餐饮公司支付柴某违法解除劳动合同赔偿金45528元。

餐饮公司不服，提起上诉，要求不支付上述费用。

一审法院

本院认为，关于违法解除劳动合同经济赔偿金，用人单位违反劳动合同法规定解除或者终止劳动合同，应当向劳动者支付赔偿金。

餐饮公司与柴某就变更工作地点事宜未协商一致，餐饮公司在未与柴某进一步协商，且未向柴某发出返岗通知的情况下，即口头与柴某解除劳动合同。

餐饮公司违反劳动合同法与柴某解除劳动合同，故一审法院对于餐饮公司要求不支付柴某解除劳动合同经济赔偿金的诉讼请求不予支持,具体数额由一审法院核算。

综上，判决公司支付柴某违法解除劳动合同赔偿金人民币35980元。

餐饮公司不服，继续上诉

主要事实与理由为：一审判决认定事实不清，适用法律不当。

具体如下：柴某2011年9月4日入职餐饮公司，原在A餐厅工作。鉴于餐饮行业的经营特点，餐饮公司根据经营管理的需要，在与劳动者签订的劳动合同中都明确约定“乙方同意根据甲方工作需要，担任餐厅服务岗位。

乙方的工作地点或者工作区域为公司所属各品牌连锁餐厅所在的区域。”

2018年6月，因工作需要，餐饮公司安排柴某6月28日上午10点到B餐厅报到，但柴某未按时报到上班，违反了双方的劳动合同约定，也违反了员工手册中关于严重违纪条款的规定。

餐饮公司认为，安排柴某6月28日上午10点到B餐厅报到，并非单方变更工作地点，而是根据劳动合同的约定行使用工管理权，无需与柴某协商一致。

柴某无正当理由未按通知报到的情形下，认定为违纪行为并无不妥，餐饮公司根据柴某的严重违纪行为根据员工手册的规定予以单方解除劳动关系并不属于违法解除劳动关系，故不应支付柴某违法解除劳动关系赔偿金。

柴某辩称

同意一审判决，不同意餐饮公司的上诉请求。

柴某与餐饮公司并无矛盾，柴某没有去上班是因为没有收到通知说让什么时候去上班，且柴某不同意变更工作地点。

二审法院

对双方二审中争议事实，本院认定如下:餐饮公司与柴某2015年9月6日签订的《劳动合同书》第四条约定“乙方同意根据甲方工作需要，担任员工组长岗位。乙方的工作地点或者工作区域为公司所属各品牌连锁餐厅所在的区域。”

该《劳动合同书》第五条约定“在本合同有效期内，甲方可根据本单位经营或工作上的需要或乙方的工作能力、业绩，调整乙方的上述岗位或工作地点，包括但不限于对乙方工作内容、工作地点或工作区域的改变、升职、平级调动、降职、降级等。”

本案二审期间的争议焦点为餐饮公司是否构成违法解除劳动关系。

对此本院分析如下:首先，餐饮公司与柴某之间的劳动合同关于工作地点的约定为“乙方的工作地点或者工作区域为公司所属各品牌连锁餐厅所在的区域”，属于双方对工作地点约定不明。

对工作地点约定不明的，劳动合同签订后，劳动者已经在实际履行地点工作的，视为双方确定具体的工作地点。

本案中柴某实际工作地点为A餐厅，餐饮公司无正当理由不得随意变更柴某的工作地点。

其次，餐饮公司主张变更柴某工作地点系根据劳动合同约定行使用工管理权。

本院认为，尽管双方劳动合同约定了餐饮公司可以根据经营需要变更柴某工作地点，但餐饮公司未能就调动柴某工作地点的合理性举证。

餐饮公司二审中虽然主张变更柴某的工作地点是因为有新店开张需要柴某作为老员工去支援，但该主张与其提交的录音内容相矛盾。

综上，餐饮公司在未与柴某就变更工作地点事宜协商一致的情况下，就以柴某未能到新的工作地点工作构成旷工为由解除劳动关系属于违法解除劳动关系，应支付柴某违法解除劳动关系赔偿金。

一审法院核算的违法解除劳动关系赔偿金数额正确，本院予以确认。

综上所述，驳回上诉，维持原判。

案例分析

本案是典型的工作地点变动问题，而这在连锁行业是比较常见的。这样的合同签订方式，有利于门店之间的人员调配和安排。

但是本案中的确不够尊重劳动者，没有沟通，没有合理的弥补措施，语气强硬的要求调换门店，不换就以旷工名义进行开除。 而且旷工开除的手续也并不完善，是口头通知，也违法了相关的法规。

对此这类工作地点约定方面的争议，2017年发布的《北京市高级人民法院、北京市劳动人事争议仲裁委员会关于审理劳动争议案件法律适用问题的解答》：

第6条，解决约定工作地点是“全国”、“北京”等宽泛地点约定情况下工作地点确定问题 。基本考虑是，要求劳动者对其工作地点变更是可以预见的，而不能是突发的和重大的变故。具体审查时，除考虑对劳动者的生活影响外，还应考虑用人单位是否采取了合理的弥补措施。

本案应该是参考这一条进行判定的。二审中谈到：“对工作地点约定不明的，劳动合同签订后，劳动者已经在实际履行地点工作的，视为双方确定具体的工作地点。”值得点赞。

2017年8月14日重庆高院关于8个疑难劳动争议法律适用意见法律适用问题专题座谈会纪要（二）第三条规定：

工作岗位对应的工作内容、工作地点均属于劳动合同的必备条款。用人单位在招用劳动者时，应当如实告知劳动者工作内容和工作地点。在劳动合同履行过程中，因用人单位调整劳动者工作岗位、工作地点而引发纠纷的，应当从是否确为生产经营之必需、是否显著降低劳动者的劳动报酬和劳动条件、是否对劳动者的工作、生活有重大影响、是否对劳动者具有侮辱性、歧视性等方面，综合认定用人单位的行为是否具备正当性。

这和北京的说法基本一致，但是在全国范围内，裁判的口径并不相似，比如在广东，类似的案例就可能不被支持。这就亟待需要从全国层面统一裁判规则，避免各地审判机关因对事实判断和法律适用的差异导致“同案不同判”。