保罗已经离开了米兰帅位。
北京时间9日凌晨，AC米兰俱乐部官方宣布，詹保罗将不再担任一线队主帅，这意味着这位仅仅在帅位上待了111天的主教练就此创下了队史最短命教练的纪录。
与此同时，意大利媒体则透露，前国米、佛罗伦萨主帅皮奥利即将和米兰签约。
但对于这支老牌豪门来说，积贫积弱的局面早已不是换帅能改变的。
他们都救不了米兰。
9位主帅离任，米兰成了“教练黑洞”
詹保罗于新赛季开始执教红黑军团，总共踢了不过7轮比赛，米兰3胜4负积9分排名意甲第13名，只比降级区多出3分，距离榜首的尤文图斯则有10分差距，进攻端只打入可怜的6球，在前13名球队中排名垫底……
在詹保罗的战术体系下，上赛季打入22球的皮亚特克也完全迷失，目前打入3球，其中还有两个是点球。在这种情况下，米兰高层忍无可忍，决定向主教练开刀。
关于詹保罗的问题，意大利教练圈过去半个多月也是众说纷纭。前巴里主帅法切蒂认为詹保罗对球队的改造确实收效甚微，但米兰的现状不是詹保罗一个人造成的。
“皮奥利下课”的话题已经冲上了当地社交媒体头名。
名帅安切洛蒂也表态，“通常一个新教练带着新的理念来到球队，他需要时间，问题是像米兰这样的球队总是处在联赛中游，情况就会变得复杂起来。”
值得一提的是，从2014年1月阿莱格里下课算起，短短不到6年的时间里，算上代理主帅，米兰先后有9位主帅离开这个位置，期间历经塔索蒂、西多夫、因扎吉、米哈伊诺维奇、布罗基、蒙特拉、加图索直至如今的詹保罗，看上去，AC米兰已经成为了一个教练黑洞。
如今皮奥利加盟球队基本板上钉钉，但让人尴尬的是，新帅还没有正式上任，在意大利当地的推特热搜上，“皮奥利下课”的话题已经冲上了头名。
自带米兰基因的加图索也无法拯救球队。
这就不是钱能解决的事
为什么米兰走进了这样一个怪圈？
球队不愿意花钱或许并不能很好解释这个问题。事实上，《米兰体育报》日前的一份统计显示，过去10年在转会市场的净支出上 ，AC米兰高达4.39亿英镑，这个数字排名意甲榜首，超过了尤文图斯的4.14亿英镑和国际米兰的3.91亿英镑。
在整个欧洲，米兰也排在第五，只落后于曼城、大巴黎、曼城和巴萨。
某种程度上，米兰的沉沦是诸多因素带来的合力，如今这支红黑军团早已积重难返。
从2013/2014赛季阿莱格里中途下课后，过去5个半赛季，米兰的排名最高在第5位，最低在第10位，其他赛季都在6、7名间，一定程度上证明球队实力确实已经不在第一集团。
而这期间米兰始终处在动荡中，先后经历了贝卢斯科尼末期的意兴阑珊再到李勇鸿时代的混乱操作，直至落到善于投机的埃利奥特基金手中。
俱乐部高层的频繁更替让球队缺乏长远的规划和统一的步调，落实球队上，成绩不佳就问责教练。事实上，这期间在任时间最长的加图索也不过只执教了547天，西多夫、米哈伊诺维奇都没待满一年，詹保罗个人就曾表达过不满，“我不认为我离开就是最好的选择。”
至于球员承受的巨大压力，詹保罗在上轮逆转热那亚后表示：“现在平静了？没有！我们一直处在压力中，我们的球员就像溺在水中挣扎的人一样。”
很显然，米兰已经不是当年那支叱咤欧陆的球队，但俱乐部高层对于球队的期待和定位总是超过球员的能力上限。
因扎吉也栽倒在了米兰帅位。
米兰的恶性循环
不断地更换教练往往让米兰的打法一个赛季就不得不发生改变，而在球员层面，俱乐部也并没有把好钢用在刀刃上。
缺少了布拉伊达、莱昂纳多这样的顶级球探，米兰的引援也为人诟病，虽然引援总投入并不低，但重量不重质。
蒙特拉执教期间，夏训时一线队居然拥有多达34名球员。而自从伊布离开之后，球队一直没有找到新的领军人物，也因为米兰没有欧冠资格，很多大牌球员不愿意加盟，即便米兰有意，他们也找不到市场中最好的球员。
以葡萄牙前锋安德烈·席尔瓦为例，一度被当作米兰复兴的重要基石，结果水土不服被租借至西甲塞维利亚，随后因为表现平平又被租到法兰克福；巴卡约科上赛季曾是米兰的大腿，但租借期满回归切尔西后，还是得不到重用，回到了曾经的母队摩纳哥……
简而言之，在米兰打主力的球员如今欧洲其他豪门根本看不上。
在詹保罗被解雇的第一时间，米兰极端球迷组织Curva Sud表达了对俱乐部的失望，一些球迷甚至高举的抗议横幅来到米兰总部，“我们的耐心已经耗尽了！博班、马萨拉、马尔蒂尼、埃利奥特、加齐迪斯、斯卡罗尼……一个丑陋的俱乐部！请你们离开米兰！”
的确，现在的米兰处在一个恶性循环之中，老板还在投钱，但缺乏力挽狂澜的大手笔，管理层不断新陈代谢，但当下的幕僚们远没有贝卢斯科尼巅峰期那批人的管理和运作能力。
所以呈现出的表象就是：没有好球员，成绩下滑，只能归咎于教练，教练不断走人，进一步影响球队建设，成绩继续走低，优秀的教练和球员都不愿意蹚这滩浑水……
米兰的复兴任重道远，指望一个教练、一两个赛季带来质变并不现实。而从埃利奥特基金的一贯做法来看，他们会努力让米兰的价值恢复到一定程度然后套现。
从这个角度看，他们或许也不是那个能让米兰真正回到巅峰的老板。
期，国务院办公厅印发《关于进一步激发文化和旅游消费潜力的意见》，提出要着力丰富产品供给，推动星级民宿品牌化发展，大力发展乡村旅游，推出一批乡村旅游重点村。
在文化和旅游提质升级的大趋势下，深化文化和旅游的供给侧改革的政策红利正在释放。在此背景下，OYO酒店近期推出的EGM（新兴增长市场）项目，专门“上山下乡”，服务于下沉市场的最末端。一面以国际化的商业模式培育品质乡村民宿，一面以集团层面的品牌展示为乡村旅游开拓市场。
河南省卢氏县磨口村，紧邻着有“豫西最美山水区”之称的4A级景区“双龙湾”。从前，景区内的民宿都是老乡的自建自管，缺少议价能力，只能低价竞争。今年7月，OYO酒店进入当地，十几家“农家乐”统一升级为OYO加盟店，“农家乐“变身”酒店村”。最近正值旅游旺季，双龙湾景区内的十几家OYO加盟酒店持续爆满，加盟了OYO的民宿业主得到了全栈式的专业化支持，昔日的“农家乐”也有丰沛的客流、稳定的价格、标准化的服务。
深化文旅供给侧改革
OYO推动星级民宿品牌化发展
在农村消费提质升级的大背景下，以旅游业为代表的第三产业成为了基层经济的强大引擎。近期，OYO酒店启动了EGM项目，对“下沉市场”二次细分，在县级及线以下村镇消费领域开拓新市场。
河南省卢氏县磨口村，紧邻着有“豫西最美山水区”之称的4A级景区“双龙湾”。从前，景区内的民宿都是老乡的自建自管，直到今年7月，OYO酒店进入当地，十几家”农家乐“统一升级为OYO加盟店，”农家乐“变身”酒店村“。
双龙湾景区面积广，游览项目多，不少游客会选择两日游，中间住宿一晚。可农家乐的房间还是卖不上价——面对强势的旅行社，作为小业主的农民缺乏议价能力，为了客流，只能压低价格。虽然紧挨着景区，农家乐的房价时常比不上30公里外的县城。
直到今年7月，这种情况发生了逆转。专门服务于经济型单体酒店的连锁品牌OYO进入了双龙湾景区，十几家农家乐统一冠上了鲜红的OYO店招，同时，OYO酒店的运营人员也驻进村里，为十几家加盟店培训起标准化服务。
最近正值旅游旺季，双龙湾景区内的十几家OYO酒店加盟店持续爆满，丰沛的客流、稳定的价格、标准化的服务，OYO酒店的业主生意做得忙碌而踏实。在OYO以前，还没有任何一家连锁酒店品牌进到村里。
传统的连锁酒店品牌，往往对加盟店的房间数、物业面积等有较高的要求，此外，还会收取一笔不菲的加盟费，城镇中能够得上“加盟门槛”的单体酒店都是少数，更不要说村里。但EGM（新兴增长市场）项目，专门“上山下乡”，服务于下沉市场的最末端，为老乡们带来了最实惠的品牌改造与运营升级。
近年来旅游行业的蓬勃发展，让OYO搭上了前进的快车。成立19个月来，OYO酒店一直深耕中国酒店业的下沉市场，在全国二线及以下城市迅速拓展，官方数据显示，自2017年底成立至今，OYO已经覆盖全国338个城市，签约超13000家酒店和超59万间客房，目前已成为全国最大的单品牌连锁酒单。
大力发展乡村旅游
OYO助力乡村振兴战略
据估算，2018年全国乡村旅游总人数达到28.2亿人次，乡村旅游总收入达到1.63万亿元。今年上半年，乡村旅游又有了长足发展，人数达到15.1亿人次，同比增长10.2%，乡村旅游总收入已经超过8600亿元，同比增长11.7%。
卢氏县地处河南省西部边陲，国家级贫困县、国家连片特困地区扶贫开发工作重点县和河南省“三山一滩”扶贫工作重点县，也是全省面积最大、平均海拔最高、人口密度最小、贫困发生率最高的深山区县，县域经济基础薄弱，尤其是多数行政村山大沟深、生产条件恶劣，
但卢氏县境内有“三山三河两流域、八山一水一分田”，全县森林覆盖率达69.34%，每立方厘米负氧离子含量高达6000个，被誉为“中原绿宝石”、“河南后花园”。县域内的“双龙湾景区“是国家4A级景区。
和很多农村地区一样，双龙湾周边农村的年轻人大多外流务工，“留守”在家经营民宿的多是40岁以上的中老年人。相比于从小“触电触网”的年轻人，对有些年纪的人来说，玩转各种OTA平台是件相当困难的事。
首先，自家民宿要在OTA平台上线，得准备好一系列图文信息，展示形象直接关系到入住率的转化；其次，处理订单、客房服务、在线评论管理等一系列后续操作，都需要业主具备相当的网络营销与服务的技能。事实上，聚集在双龙湾景区内的数十家民宿，在OTA运营上普遍存在短板，甚至有的业主还从未尝试过这种以流量获客的方式。
而在今年的旅游旺季，双龙湾景区民宿的网络订单越来越多，因为村里来了位网络运营的专才。今年7月，景区内十余家民宿一齐加盟了OYO酒店，OYO派驻了一位运营人员扎根景区，从签约、上线到运营，加盟了OYO的民宿业主得到了全栈式的专业化支持。
对于下沉市场的生意，OYO酒店早已积累了大量经验。EGM项目专门在县级及线以下村镇消费领域开拓新市场，为小微单体酒店带来国际化的品牌背书和强大的技术支持。酒店业主不但能够获得点对点的运营指导、到店管理，同时，还有OYO酒店自有会员系统提供的海量流量支持。
在双龙湾景区入口处的民宿聚居区，十几家民宿已经冠上了整齐的OYO店招，俨然一处“酒店村”。最近，正是双龙湾景区的旅游旺季，民宿的入住率普遍能达到80%以上，丰沛的网络订单让业主们更安心。
OYO酒店方面表示，将积极作为，继续立足于“需求驱动型”商业模式，全面扎根下沉市场，一方面为酒店客房硬件进行创新性改造，让基础设施焕新；另一方面通过专业人才、先进技术、强力渠道等为酒店赋能，提升运营管理及服务水平，为广大消费者提供高品质酒店产品、优质客房硬件和个性化旅居体验，创造品质旅居生活。（金言）
文 | 丹青 夏瑞
编辑 | Kiki Gao
提到呷哺呷哺，每个人都会说：知道，每天都在排队的小火锅。1998 年成立的呷哺，2018 年呷哺呷哺仍然保持着 2.8 的高翻座率。在北京餐饮界，曾经流行这样的一句话：“出事找 110，肚子饿找呷哺呷哺。”
2017 年呷哺呷哺推出副品牌“凑凑”，湊湊的定位中高端网红店，通过火锅加茶饮的方式形成新消费场景，再一次延续了呷哺呷哺的日日排队成绩。
2018 年 11 月，其新的品类茶米茶在北京、上海两家店开业。
上市近 5 年，2018 年，公司新开了 168 家呷哺呷哺和 27 家湊湊，旗下餐厅总数达 950 多家。日前，呷哺呷哺公布开店计划为，2019 年门店数量达到 1000 家。
谁能想到呷哺呷哺背后有一位神秘的“数据”女推手——赵怡。
她的职场生涯从证券投资行业开始，那时的金融市场并不活跃，最终，赵怡选择加入 500 强企业。她先后进入了百事，联合利华，索尼爱立信，麦当劳，呷哺呷哺等许多家公司。
刚毕业的时候赵怡对自己说要在 40 岁时实现自由，不再被老板和工作所捆绑，所以前期的职场生涯中她很拼命，手头的工作不挑不拣。也正是因为年轻时跨行业的工作经验，为她之后积累了各种各样的职场能力。
在联合利华和索尼爱立信的时候赵怡开始往“企业策略”方向发展，赵怡是财务出身，业务能力很好，在接触了企业策略方面的训练之后，她恍然发现，站在决策高点处理财务的境界原来和之前截然不同。
当赵怡正在着手准备自主创业时，她一直非常欣赏的公司麦当劳抛来了橄榄枝。麦当劳在全球致力于发展加盟店，只有在中国，日本，新加坡等地选择直营店，这就意味着赵怡要从业务渗透到整个体系，也意味着要具备更强的推动能力。
在赵怡任职期间，麦当劳大中华区的 CEO 认为这名财务所达到的水平已经远远超过了要求具备的业务能力。
之后，赵怡决定去美国学习，当时赵怡的丈夫在美国公派，她原本想一边带儿子，一边做自己喜欢的事——在美国加盟几家麦当劳。
就在学习期间，赵怡偶然遇到呷哺呷哺董事长贺光启，贺光启邀请她担任呷哺呷哺的 CFO，带领呷哺呷哺上市，赵怡迎来了人生中的新拐点。
“我当时问了贺董三个问题：第一，呷哺未来十年的愿景是什么？从 500 强到民企，我不希望作为职业经理人只是不断地转换平台；第二，呷哺呷哺的股权复杂吗？第三，你的家族有多少人在呷哺呷哺？”
最终，贺光启说服了赵怡，她于 2012 年正式进入呷哺呷哺。
赵怡之所以接过贺光启的橄榄枝是因为，她可以将自己的经验根植于民企，带民企翻身。在赵怡零经验的基础上从未有人如此信任她去做上市。一旦她做了，便可以填补自己的空白经历。
接下来，短暂回国期间，赵怡帮贺光启检查了呷哺呷哺当时的运营系统。令赵怡惊讶的是：“他们非常信任我，所有数据都对我开放，我也在这个过程中发现了这家企业的管理，以及许多细节都做得非常好。我问贺光启他的策略是什么，他说要做中国的’麦当劳’。可能现在是做整个亚洲乃至全世界的麦当劳。”
当时，呷哺呷哺的 COO 来自麦当劳，HR 来自肯德基，这样的团队结构，让赵怡发现了贺光启的野心和工业化的管理思维，在中国吃涮肉也可以实现统一标准的高效机械化。
在与先生和家人沟通想法后，赵怡决定回国帮助呷哺呷哺上市。
她花了一年时间，帮助呷哺呷哺建立财务系统，做成共享中心。第二年，为了让呷哺呷哺的业务更加标准化，她将在麦当劳没有实现的能力在呷哺呷哺全部实践，餐饮行业要做到大体量，一定要可复制。赵怡此前在麦当劳管理了两家最大的店，为她之后在呷哺奠定了扎实的财务系统基础，比如库存管理，库存预测，人工管理等等。普通的库存预测大概需要一天，但是在麦当劳的财务体系中她只用 3 个小时便可完成。
员工的培养也很重要，往往会直接影响开店效率。面对应聘的本科生，研究生，要做到让他们上手就会，并且离职后对企业没有影响，这一切也都依赖于数据测算。在呷哺呷哺，这些数据反馈，赵怡每天都要很清楚。
赵怡和团队最终决定在香港上市。
在整个准备上市过程中赵怡一直本着两个原则：诚信，边走边学。上市就像一场高密度的快学习，上市公司是整个上市过程中的杠杆，要学会杠杆的管理，让资源最大化，且不断优化内部管理。
上市期间会遇到许多海外高级知识分子的挑战，学历和能力都要比呷哺呷哺团队强，但呷哺的优势是长期历练出的心态和管理经验，驾驭经验。赵怡发现，供应商的选拔也会为团队带来快速的成长，并且将供应商变为自己的团队成员。
赵怡发现，投行的分析师选择也十分重要，还有境内境外律师的选择，审计师的选择。分析师可以融合企业的所有素材，让上市公司的故事看起来更美，并且创造出更多卖点。
上市那一周里，赵怡每天都要逐字逐句改稿，不能出纰漏和差错，还要巡讲等等，但是哪怕只有 4 个小时睡觉时间，她也要拿出半个小时来锻炼身体。
“作为上市公司的领导者，心志一定要更坚强，我们就是要去拓荒，要去选择方法。”
呷哺呷哺在 2014 年准备上市时，找不到上市伙伴，也没有可以借鉴的对象。由于赵怡的“数据”标准让前期上市准备足够扎实，最终呷哺呷哺真正上市的时间只用了 3 个月，成为餐饮业中上市最快案例。
“与在伦敦，纽约上市不同的是，在香港上市，除了要求投资者建立信心，同时也要务实。因为最终还要拿模型说话，拿数字说话。做大于说。过往的上市公司，包括许多餐饮，在港股上市后都一一呈现出断崖式的下跌。”
会赚钱的火锅
“大家之所以看到呷哺呷哺生意很赚钱，无论中午，晚上都一直排队的原因，与企业在一开始就建立模型有关。”
呷哺呷哺一开始就将自己定位为——休闲餐饮消费，而非火锅消费。消费者在选择火锅时往往目的性很强，会提前订位，呷哺呷哺却是随机性很强的品牌，人们在选择它时不是想吃火锅了，而是想吃饭了。
现在北京的呷哺呷哺有 300 多家店，已经超过了麦当劳的数量，如果是目的性消费商业模式不可能达到这样的体量。所以，赚钱与可复制性密切相关。
赵怡说，做最赚钱的火锅，从未来扩张的预期来看，要将单店的盈利与品牌的覆盖率提高。可以理解为单店利润 x 扩张速度=总利润。
呷哺呷哺主要做大众火锅，这意味着消费客群更宽泛。除了扩张性，单店的利润也很少有超越呷哺呷哺的近 20% 的盈利率，尤其是上市公司。之所以有这样的利润与其精细化管理有关系。从食材成本，到人工，以及人工的标准化作业都经过了数次实验，形成系统，就连人员的培训现在都发展为可复制性的。例如，呷哺呷哺的食材出餐，和员工排班都会精细到每个小时。
要赚钱，不能满足于单一品牌发力，要创立多品牌，综合性业务链。在整个呷哺呷哺集团中，其他品牌除了能够支撑呷哺，自身也能赚钱。美国是做汉堡打天下，亚洲人饮食习惯总体而言就是味蕾的多样化。呷哺呷哺在 2016 年就向上衍生出了凑凑火锅，并且依旧执行精细化管理。”
人们为什么还没吃不腻？
“消费升级的环境下，更多消费者，尤其千禧一代的消费者从小都更会选择，也更有消费个性。所以在饮食场景中就表现为“我吃的食物我要主宰”，所以消费者也不会从头到尾只选择一种饮食模式。呷哺呷哺本身就是休闲餐饮，我们 2014 年洞察到了场景对餐饮消费的重要性之后，就更加注重环境。呷哺呷哺的设计师都是在台湾做文创设计的，保持了呷哺呷哺来自台湾的调性和 DNA，让品牌做到了体验文化的升级。
除了环境，菜品也在升级。所以呷哺呷哺在全球采购了更有质感的食材。
还有消费者看不到的 IT 系统的整合和介入。在呷哺呷哺的后厨都用了 PDS 的管理系统，消费者在下单的一刹那，假如所点的食物有 5 个品类，这张单子就会分散至 5 个档口同时配餐。IT 的精细化管理很大程度提升了效率与服务质量。
现在很多网红品牌活不长，昙花一现，主要因为大多网红餐饮不重视体系，更多人是想淘一桶金就走，只做一个概念，而不是一个事业。”
呷哺呷哺也会结合许多社会热点，比如“现在都市人的命都是奶茶给的”，呷哺呷哺推出自己的奶茶品牌。同时，主流产品不断优化，让消费者记忆中的味道得到保留。
“除此之外，呷哺呷哺’让不将就更讲究’的一人一锅，采用了下沉式无烟火锅，顾客用餐完毕走出去不会成为一个’行走的火锅’。也正因为下沉无烟的优势和创新，现在呷哺呷哺的餐厅中才得以加入下午茶系列。”
“呷哺呷哺经常观察遇到失败的餐饮企业，因为在他们遇到失败时其中酝酿着巨大的成本，这样的失败原因也许是赔了一个亿，但我们管理者学习这样的案例，成本为零，反思总结后在自己的实践中可以尽量规避风险。可以比喻为’边修车，边跑车’，快速学习和随时学习的能力。
如今的餐饮已经变为平台的竞争，而在这样的竞争中很少有 6 年的长期策略，更多的是中长期策略，大约 3～4 年，并且年年随时做调整。所以随时学习很关键，不仅是在自身行业中的学习，还有行业外的学习。”
拿养生杯的用户给我们灵感
这 2 年，火锅成为投资者的重点对象。
“中国的餐饮市场有 40000 亿，其中火锅有 4300 亿，占据了 10%。行业分析，至 2022 年，火锅行业还会呈现出双倍的增长，至 8000 亿。不难看出中国的火锅市场呈现出快速增长的态势，只要资本稍微助力，在市场上就会涌现出许多火锅品牌。这也意味着各个系统的标准要不断升级。
除了和火锅相关的市场研究，呷哺呷哺还会进行火锅之外的社会学研究。例如，如今随身携带保温杯的人，40 岁以下多过于 40 岁以上，很多年轻人都开始给水杯里泡枸杞，也被誉为“朋克养生”，对于这一批人，健身是他们生活里不可或缺的一部分，对自己身体的呵护被放在首位，就连男性消费者自己的化妆护肤品消费占据总消费的 10%。基于这些趋势，呷哺呷哺在产品的内驱力上也有许多贴合市场的改革。比如高质量食材的全球采购，每一种肉该涮几秒标注清楚等等。”
“现在呷哺呷哺除了在中国大陆各个地区大规模开店以外，最近还扩张到香港，以后也一定会企业出海。在 2008 年进行了企业第一次的四年策略，2013 年进行了 2014～2018 年的企业第二次策略，2018 年进行 2019～2023 年的策略。
在这些策略中都体现出了呷哺呷哺的扩张理念——滚轴式发展，深耕密布。
因为休闲式餐饮需要体量的支撑，所以要在一个地方开足够的店才能转移到另外一个地方。呷哺呷哺内部也会随时有数据记录，比如多少人可以养活一家火锅店，商业地产的变化趋势等等，这些精确的数据都会帮助呷哺呷哺之后的扩张做出更明智的决策。
在呷哺呷哺深圳的团队中，有很多负责传播的同事本身就是百万量级的博主。同时邀请 KOL，靠口碑的涟漪将名声传递开。
其中，我们对抖音的流量分布做了具体分析。比如，成都的抖音高发期是上午 11 点至下午 4 点，深圳的抖音高发期是晚上 6 点至次日凌晨 4 点。所以呷哺呷哺在用抖音进行传播时，选择高发期传播就可以达到想要的效果了。
其中，呷哺呷哺的传播短视频，从策划到拍摄再到演员上镜，都由呷哺呷哺的员工完成，为他们的兴趣爱好也刚好找到了载体。”
赵怡入行多年，很少有 CEO，CFO 在社交平台上发自己生活的片段，她的生活一直都是丰富多彩的，赵怡经常在朋友圈发和儿子互动的瞬间，有一次深夜抵京，疲惫地回到家，滩在沙发上没有一丝力气，恍惚中听到儿子说：“妈妈，你嗓子有些沙哑，我给你做个南瓜汤吧。”当晚有没有喝到南瓜汤已经记不清了，记忆中是模糊的厨房里锅碗瓢盆的声音，第二天早晨，在厨房冰箱看到了一盅一盅，精致可口的南瓜汤。
赵怡说这些温情才是生活中最宝贵的。
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