文为藏式秘汁烤鱼原创，如需装载，请注明出处

作为餐饮企业的管理层，想必是一件头疼的事情。各个层级的员工，入行门槛和文化程度不同，负责的领域也不同，也会出现各种各样的工作失误，那么作为餐饮企业的管理层，该如何对待，这是一门值得深究的学问。

真实故事一则

S是我们某门店内的一名前厅经理，新来不久，兢兢业业，对所有事情都谨小慎微，生怕犯错给领导留下不好的印象，丢掉自己还没捂热乎的饭碗。

人是越怕什么就来什么，S还是由于流程不熟悉，造成了一次小失误。又碰巧，事情还让以严厉著称的公司总经理第一时间知道了。

失误

可以想象S当时的心情有多忐忑，但是出于工作责任心，S还是主动给总经理打了电话，短短几秒钟等待接通的过程，S感觉像是过了一个世纪。

终于，电话接通了，还没等总经理说话，S就近乎哭诉的向总经理承认了错误，但是总经理的回应只有严厉且冷冰冰的几个字“不要说那么多的借口和理由，去处理”。S挂了电话，心乱如麻，一边猜想着各种结果，一边去处理失误。处理完并且多次确认无误后S再次拨通总经理的电话，等待着总经理的痛斥。

训斥

出乎S意料，想象中的狂风骤雨并没有来临，电话中总经理仅仅是核实S的工作失误已经解决之后，安抚了S的情绪，还留下一句话：我相信你今后不会再有同样的失误了。

在之后的工作中，S果然没有再次出现同样的失误，在其他方面，也更加精进。

真实现状

其实在现实中，餐饮业管理层对待员工失误的普遍做法都是“一怒了事”。

发怒

怎么怒？有的比较直接，不分场合不分时间的一顿大声训斥；有的当场不发作，却在背地里给小鞋穿或者直接罚钱了事；再激进一点的，会把前几样加起来复合利用。

那么废了这么大的劲去“怒”，到底效果如何？大家切身体会一下就知道了，根本不会有效果，甚至还会招人反感，最后长年累月的累积下来，多数会选择辞职离开。

那管理层就不知道这个道理吗？不， 他们是知道的，既然能做到管理层，智商和工作经验是绝对不会缺失的，他们很清楚这样没有效果，甚至有反效果。

那他们为什么还会如此乐此不疲地进行这样的无用功？

几方面的因素：

1.省事，直接一顿训斥比敦敦教诲省时省力太多了，他们太忙了

2.官威，认为没有一些手腕，一些威慑力的管理层那一定是不合格的管理层

3.情商低，智商虽够，但是情商仍然太低，说话做事不太喜欢考虑别人的感受，不尊重他人

4.没有动脑，直接性认为一个员工而已，骂走了再招人就是

其实说到底，还是一个字，懒。懒于思考，太过于机械。殊不知无论任何企业，基层员工是基础，也是重中之重。根基不稳，广厦将倾！

各位管理层是否想过，人力成本最大的浪费点在哪里？不是在于人工工资，而是新人上手阶段。要知道一个员工在新人阶段，能给企业带来的效益基本为零，甚至有一些马虎点人的有时候还会造成负效益。只有度过了新人阶段，他的劳动产值才能为企业产生效益。在新人阶段，该员工效益为零甚至为负，但是人力成本缺没有少，该发的工资要发，该给的福利要给，还有餐饮行业的惯例待遇：吃住要管。

那么老员工离职后新员工给企业或者门店带来的空窗期，是会直接影响你的绩效考核数值的，无形的成本在压着你的KPI，还让你看不出来是哪里出现了漏洞。

尊重他人

再有，如果管理层不懂得尊重员工，那肯定也不会得到员工的尊重，即使该员工留存下来，在后续带新或者升职开始带领团队的时候，会把这份不尊重变本加厉地传承下去，形成一个闭环的恶性循环，给企业带来更大的伤害。

再谈官威，说白了就是一种气场。青天大老爷包拯和大奸臣魏忠贤都有官威，前者是铁面无私的官威，而后者则是用恐怖手段欺压别人得来的淫威。如果让各位来选择，请问各位选择哪一种？答案恐怕是统一的。但是请各位自省一下，自己是否已经离包拯越来越远，已经成为了魏忠贤？

最后来说说省事，作为一个管理层，他的时间是充足的，同时他的时间也是不够的。管理层的时间充足是因为他可以把所有事情安排给员工做就可以了，自己获得了大量的时间；时间不够是因为管理层需要花费大量的时间来思考怎样把所有事情合理化，科学化地分配给员工去做，不会让事情少的人没事干，也不会让事情多的人无法喘息。可是真正做到的管理层又有几何？他们更多的把时间浪费在了去实时监督观察员工是否做好了，是否做到了，是否做够了；相对的，员工每天的时间都用来操心管理层的各种不合理，这样的企业框架是病态的，也是大多餐饮企业当前面临的窘境。请各位合理安排时间，而不要把时间都浪费在一些鸡毛蒜皮的事情上。

管理者的角色

管理者

切记，管理层是用脑，而不是用嘴，更不是事事亲力亲为。企业需要的是一个可以承上启下的连接使者，而不是一个整天只会挥舞鞭子的饲养员，也不是一个事情永远做不完的保姆。

所谓“管理”，字面意思来分解就是管好员工，理顺事情。可是大多管理层更愿意去管，二不愿意去理。因为管很过瘾，而理太累了。

而那种事事亲力亲为的管理层，可以说是已经把“管”和“理”全部丢掉了，看似勤勤恳恳，实则没有智慧。管理层在做员工的事情，员工在操管理的心，前文已经说过，这样的企业或者门店是病态的。

企业如同机械，就好比一部车，董事长是钥匙，总经理就是车上的总控，各部门经理则分别是动力系统，电力系统，店长就像油门和刹车，员工就像轮胎。

钥匙启动车辆，总控布置、传达任务，动力和电力响应任务，再次分发任务，油门和刹车控制轮胎的走停。各部门之间协调合作，车子才能正常行驶；各部门步调不一，车子就会坏掉；各部门位置错误，各位可以想象一下把车的四条轮胎换成车钥匙，车子还能动吗？健康协调的车子可以越跑越顺，向远方开进；有问题的车子不是在修车就是在修车的路上，大把的时间全部浪费掉。

还请各位管理层摆正自己的位置，扮演好自己的角色，和企业一起向远方进发。

酒店内参：

星期一，酒店前厅知识

星期二，酒店客房知识

星期三，酒店餐饮知识

星期四，销售人力知识

星期五，酒店品牌知识

在酒店，前厅部通常被认为是最风光的部门，一群俊男靓女，面对客人时应对自如，谈笑风生。而且，不少 GM 都是从前厅部走出来的，更是让人艳羡不已。于是，前厅部向来都是立志酒店业的同仁和酒店管理系学生的首选。

从酒店管理的角度来说，前厅部是酒店的首席业务部门，对人员素质的平均要求是全酒店最高的。因为客人的绝大部分要求都会转至前厅部，不可稍有闪失。客人对前厅的印象，即对酒店的第一印象和最后印象，几乎决定了客人是否会再次光临。对于这样一个风云变幻的部门，对于这样一群出类拔萃的员工，要怎样管理，才能最大限度地发掘出他们的潜力，为客人提供最优质的服务，为酒店展示最佳的形象，下面是我作为前厅经理的一些体会和实践。

1.团队建设

酒店的工作，通常来说，并没有很高的难度，但是环环相扣，我们的每一个不经意的失误，都会给客人带来极大的不便，甚至造成重大损失。比如，前台小姐不小心写错了房号或者做错了房卡，客人很可能就去错了房间，刚好，该房间有客在住，那种尴尬和失望简直难以言喻! 所以，作为前厅部掌门人， 第一要务就是团队建设，不管你是空降还是内部晋升。空降的好处是，你可以更加不留情面，大刀阔斧。不过，你仍然有待观察和了解。最好是从“去劣”着手。 高层请你来，一定希望你带来一些好的变化。就像一个苹果，只有先切除已烂的部分，剩下的部分才不至于也烂掉。对于新晋的掌门人来说，最好是“纳新”，来输入新鲜血液，让大家居安思危。通常太稳定和安逸的环境，会纵容大家的不思进取。这绝不是简单的改朝换代的思路延续。

前厅是一个瞬息万变的要塞，要求成员必须机智敏捷，思路缜密，态度友善，彬彬有礼。作为掌门，更要万人当前，临危不乱。酒店作为企业，当然是希望用最少的人力，创造最大的效用，即在不增加成本的前提下，最大化的满足客人的合理需求。然而客人的要求，会随着我们服务水平的提高而升高。我们只有建立一支高效精锐的团队，随时备战，才能以不变应万变。没有完美的个人，但可以建设完美的团队。

2.建立标准

所谓无规矩不成方圆。在不少酒店的大堂，常出现忙碌和混乱的场面，一个关键原因，就在于缺乏标准。一个 500 间房间的酒店，如何在满房的情况下，做到秩序井然，一定是之前就形成了完善的规范，而且做了充分的准备。所以，“凡事预则立，不预则废。”用到酒店，特别是前厅，再恰当不过了。酒店的工作其实是很多细节的组合，包括：到店前的预定，接机，入住手续，行李托管，入住期间，离店手续，送别等等。这些细节基本上都是由不同的人来完成的。我们要保证对客服务的系统性和高品质，就必须制定出一整套非常细化而且完备的工作流程和标准，比如我们微笑的程度，我们为客人指路的态度和方式等，同时要求每一位团队成员必须按照标准来执行。

还有，你的标准是多少分?我们在学校读书的时候，通常考80 分就比较开心了，因为这代表着优秀水平。那么在酒店呢，客人是不会容忍你犯20 分的错误的。此时，请回头看看周围的同仁，检视一下我们的服务标准，在自己心中，又可以打多少分?

3.培训与考核

有了标准，接下来就是怎样落实的问题。我们可以根据酒店的实际情况，制定出具有本酒店特色的服务规范和流程。但是，“铁打的营盘流水的兵”，酒店的人员，不断在新陈代谢，不管你多么不舍，酒店似乎总是聚少离多的地方。我们甚至来不及悲秋伤春，只能在拥有时倍加珍惜，因为还有无数的挑战和困难在等候。面对新人辈出、知识和经验参差不齐的现状，作为掌门人，最重要的就是，如何在最短的时间内，让大家对酒店和酒店的规范或标准有一个全方位深层次的理解，从而在执行的时候达成共识。要达到这一点，唯有培训。

我发现身边有很多同事，对培训很反感：怎么一到我休息，就开始培训;看看培训的人都是照本宣科;培训的内容还不如我讲的全面;你看 xx 从不参加培训还不是和我们拿一样的工资等等怨言。是不是酒店培训真的如此吃力不讨好，或者毫无必要呢?据我了解，大部分同仁都希望通过培训来提升自己，不管是新人，还是管理者，只是整天说要设身处地，换位思考的酒店，常忽略了不同的培训需求，缺少针对性和培训深度罢了。全面了解培训需求，精心准备培训材料，选择合适的时间，以生动幽默的方式授课，培训后进行检测，并与个人的奖金，评优，晋升挂钩，相信培训的作用会超出我们的想象。

4.激励

前厅部的工作，常常是日复一日，就算创新，也不可能每天都有新可创。客人是上帝，是花钱来享受的，所以难免有时候声音大一点，不耐烦一点，甚至蛮不讲理。作为掌门人，除了自己以万夫不挡之勇，从容面对，笑脸相迎以外，还必须使出你的浑身解数，发挥你的极致魅力，调动大家的热情，保持我们的风度，迎难而上，最后与客人化干戈为玉帛。 从这个角度讲，做酒店真的很难， 作为前厅部掌门人尤难。不过，值得欣慰的是，我们的小同事小伙伴通常把我们当成榜样，我们的一句赞美，一声鼓励，一个肯定的手势，一次贴心的关怀都让他们欣喜不已。看着他们一个个满怀激情和梦想，我默默祝愿：青出于蓝。

5.授权

上乘的服务，是在客人说出之前就已经满足。这就需要发挥我们成员的主动性，培养他们细心观察的意识，并且大胆授权。一个客人预定了房间，到了酒店却被告知没有他要的房型，前台小姐说要么你加钱住套房，不然我们也没办法。你这个掌门人在开会，AM 在楼层处理事情，客人在大堂雷霆震怒，此时大堂吧有很多客人休息。这是何等槽糕的场面。作为宾客至上的酒店怎么可以出 现这种情况?问题总是会有的，一方面我们要提高入住率，一方面我们要让客人满意，关键就在于：授权。

作为首席业务部门，如果没有相应的授权，往往是不可能作出令客人满意的决定的。比如上例，客人不会在乎你是员工还是经理出面，他在乎的是你给他的结果，作为酒店的失误导致没有房间，却要客人承担损失，既然你可能连自己也说服不了，又怎么说服客人?我们的管理人员不可能 24 小时全都在前厅，尤其是你作为掌门人，更要日理万机，这些都不重要，重要的是你是否已懂得授权。

当然也要注意授权的 2 个条件：1、你的员工训练有素，值得信任，总是站在酒店的立场，尊重并满足客人的合理要求。2、授权有度，并且有相应的监督机制。比如前台小姐可以在一些情况给客人升等，但不可以随便给免房费;比如特殊情况可以给特别房价，但必须及时汇报，并有相关管理人员签名确认。授权让员工有更大的发挥空间和更大的工作满足感，会大大激发成员的潜力，从而促进成员的成长和进步。

6.推销

有些酒店把推销作为前厅部的首要工作，我不敢苟同。毕竟，作好接待和满足客人在住期间的需求才是前厅部的本职。但是，这并不影响我对推销的高度重视和大力推行。其实好的酒店，有很多慕名而来的客人，是我们WALI-IN 的主要力量。前厅部特别是前台如何利用自身的优势，给这些客人留下深刻的印象，从而把他们发展为常客，形成酒店稳定的客源的重要部分，我觉得这方面是大有可为的。

作为推销的关键一点，我认为是，作为酒店人，对酒店要有发自内心的自豪感。因为自豪，在向客人推销的时候才充满信心。因为自豪，你就会更加细心地去了解酒店的产品及其独特性。因为自豪，你就会更用心去提供超出客人期待的服务。因为自豪，你也会积极地与客人建立有效的宾客关系，而不在乎自己是主管，还是员工。我想最成功的推销，应该是我们还没推销，客人就已找上门来吧。

7.成本控制

有一种说法，所有增加的收入，其中都包含着一定的成本，但我们每节省一分成本，增加的都是净利润。作为酒店一员，我们每个人的收益都跟酒店的收益息息相关。试想，在现今金融风暴席卷全球之际，如果自己的酒店还可以像往常一样发年终奖，是多么激动人心的事情。

那么，请你从现在开始，从身边的一点一滴做起，为酒店节省每一滴水，每一度电，每一张纸，为酒店留住每一个上门的潜在客人。爱护你的工作环境，养成良好的环保意识。因为你的每 一个节约的举动，都在为酒店创造利润，都在为你的奖金的发放创造条件。另外，不断提高自身技能，尽可能避免犯错和失误，也是对酒店成本控制的巨大贡献。

8.部门间的沟通与协调

前厅部作为酒店的信息枢纽，为了满足客人的需求，必须随时保持与酒店所有部门间的有效沟通。客人预定的单间，预定部给做成了标间。一个团队已在 3 周前汇款至酒店，但入住时前台却不知此事，延误入住的效率。客人换房了HSKP 却不知道。客人遗留了物品，被保安捡到，却没有及时通知前厅部，客人退房怎么都找不到。凡此种种，都是部门之间沟通不畅，或者无效沟通所致。

作为酒店前厅掌门人，必须经常深入基层，了解成员在工作中的困难，尽早发现问题，及时与相关部门沟通，妥善处理，帮助员工解决问题的同时，为员 工树立信心。部门负责人之间定期举行沟通会，针对一些经常发生的问题，提出改进意见。可根据情况，有针对性地组织相关部门，比如前厅与财务，前厅与客房，前厅与餐饮，举行部门间的主题沟通会，必要时邀请主管副总甚至老总参加，以期有效解决部门间的矛盾，协调和促进部门间工作的有序开展。

9.反馈

酒店可能一时之间不会有什么大的变化，但是我们的客人以及客人的需求，我们经营的外部环境，乃至整个经济形势都在不断的变化之中。这就要求我们作为前厅管理者，必须根据新情况，新形势，不断给酒店高层提出改进意见，包括我们的服务项目，规范程序，包括我们的市场划分，价格体系等等。所谓识时务者为俊杰。对案例进行学习，对工作进行总结，认真收集宾客意见，详细分析和规整，对服务不断改进，对市场不断细分，不断去探究我们的服务，我们的定位，不断争取改善员工的工作和生活条件，顺应市场和时代的变化，我们才能在激烈的竞争，残酷的环境中立于不败之地。

要做到以上这些，无论是对团队成员，还是对前厅部的掌门人来说，都不是容易的事情。但是，我还是不得不说句实话，这对客人来说，还远远不够。当然离我们的目标也还很远。我们常常发现，我们的操作非常符合规范和程序，但客人似乎并不领情。真正给客人留下印象的是，我们的细致入微的关怀以及个性的服务。我们常常以记住客人的名字来衡量我们的宾客关系和服务的细致程度，不过似乎还不全面。 如果客人主动来询问我们的名字，甚至来和我们分享他们的心情，是不是更能反映我们的服务质量?

富丽堂皇的酒店大堂，时常出入达官显贵。在服务方面，更要确保万无一失，否则，将会前功尽弃。这就是酒店的 100-1=0 定律。真是台上一分钟，台下十年功。我们的工作注定了是每天上演现场直播。前厅部可说是酒店最具挑战性的部门之一，但是面对挑战，作为小朋友小伙伴们榜样的掌门人，正是前厅经理以身试法的时候，当然不能学什么跑跑，临危之际，就弃弟子于不顾。

华灯初上，那些酒店人从容的笑脸后面，谁又知道经历了怎样的考验和积淀!

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者按：重新认识“定位”与“战略”。

最近几年，在中国餐饮行业，“定位”是人们议论特别多，了解特别少的一个概念。今天在这里，我不讲实战，讲点务虚的，以让各位创业者明白：战略定位不是我们理解的哪一个点，而是一整套系统。

什么是战略与战术？

什么是战略？

我们先来看一组数据：2017 年，中国 GDP 增速保持在 6.5%，而中国餐饮行业的平均增速保持在 10% 以上。从中，我们可以看出一个规律：如果你参与的行业增速高于 GDP 增速，那么这个行业就是朝阳行业；如果低于 6.5%，那么这个行业就是夕阳产业，比如电视机行业、方便面行业——这就是我们所说的大战略。

我今天分享的是 17 世纪一个法国人提出的一个观点，它解释了什么叫做战略：在大型军事战争中，根据敌人的位置，确定己方应该处于的战争地位，并驱动军队提前抵达。这也就是说，在同样的红海里，面对同样的机会，你能不能提前组织资源与管理，抵达相应的位置，等待机会到来，所以，全球首富家族罗茨柴尔德有一句家训：即使是风，也要抢占好位置——这告诉创业者，要对战略有高精度的敏感度。

我们再来看一下战术。

过去我们在中国听课，知道了一个知识：战略是干什么，战术是如何干好。而在这里，我想做一个区分，那就是：我们在创业的时候，不要勾勒非常大的战略，这很难完成，实际上在战略这个狭窄的学科里所讲的战术是战术驱动战略，从而抵达目标。

▲传统零售之王——沃尔玛

以沃尔玛举例。沃尔玛在山姆沃尔顿先生创立的时候，没有能力和大型超市竞争，后来山姆沃尔顿想出了一个办法，叫做打折促销。但是我们都知道，打折是一个战术，它没有任何新奇技术。但是沃尔顿先生通过全球卫星定位的物流配送和先进的物流系统，并通过大型的仓储连锁店，将商品价格降低 3%-12% 让利给消费者——所以，沃尔玛是将打折坚持了 365 天，从而将战术上升为战略。

▲占领“服务阵地”的海底捞香港上市，市值千亿港币

从中，我们可以从战术层面总结：这是战术驱动了战略，不是战略规划了战术。这也解释了，为什么许多时候，许多企业无法用定位理论让企业在商业环境中赢得竞争——因为你规划得太大了。

战术需要满足3个决策

在这里，我们讲的战略不能理解为一句广告语，企业不会因为有了这句广告语就发生变化。实际上，当你的管理运营已经是块“金”了，“定位”才会让你的管理运营“点石成金”。你可以理解为，“定位”是帮助一只高飞的雄鹰翅膀展得更开，飞得更远，而不是把一个小企业变成大企业。

那么如何落实战术？ 你需要完成 3 个决策。

第一个决策是：要和已有的观念链接。 中国最出名的是“怕上火”，这不是王老吉的功劳，而是中国祖祖辈辈的一句话：上火是百病的根源。从小，家人就告诉我们，不要吃多了，小心上火，这是我们祖先对生活经验的总结。因此，我们一定要到顾客的大脑里面寻找概念。以餐饮举例，一提到大连，我们就想到了海鲜；一提到山西，我们就想到了陈醋；一提到内蒙古，我们就想到了“风吹草低见牛羊”…….所以，一个好项目，最好是和已有的概念建立联系。

▲专制“怕上火”的王老吉

第二个决策是：你所创立的战术，是没有被同行提到的。 许多火锅品牌都在做“毛肚”，但是“毛肚”已经被巴奴毛肚火锅用“产品主义”抢下了……在中国，这样的行业太多了，比如遍地都是的杭州小笼包，比如满大街的沙县小吃，比如全天下都知道的兰州拉面……这些品类中，我们不知道哪个品牌是老大——这都是没有人利用的资产。

第三个决策是：你要寻找在顾客大脑里没有被人占领的空位。 比如，海底捞就抢占了“服务”的阵地。

资源对于战术的重要性

当你的定位符合了这 3 个维度之后，我们就要靠资源。资源有多重要呢？这样告诉你，尽管你懂定位，如果你没有资源，就相当于你使用半自动武器，你的竞争对手使用核导弹，当你谈战略的功夫，你就已经倒下了。

所以，我们不要动不动就造一个梦，我们需要看下手头的资源。之所以许多餐饮品牌能够崛起，是因为它们嫁接了资本的动力。中国最早的餐饮形态是夫妻店：老公是厨师加采购，老婆是前厅加服务员，但是现在，随着餐饮的连锁、标准、品牌化的诞生，资本成为新餐饮的一种动力。你明明看到一个山头想要爬上去，但是你没有足够的资源，这无异于空谈。

▲最早的雏形：夫妻店

讲到这里，就到了一个分水岭。许多老师讲定位，是在讲概念和认知，但相对的另外一边是资源。孙子讲，兵者，诡道也，故能而示之不能，用而示之不用，近而示之远，远而示之近。这句话就是说，要把概念认知与资源结合起来，战略就可以实现——如果你特别懂定位，也懂得顾客大脑的规律，但是没有资源推动，在中国许多这样的项目都由先驱变成先烈。

举一个非餐饮行业的案例。河北有家食品集团叫做小洋人，它推出了一个产品叫做妙恋，是乳酸奶和果汁的混合奶昔饮料，市场反响非常好。但是它遇到一个商人（企业家）叫做宗庆后，也就是娃哈哈的老总，他到市场巡查发现“妙恋”，巡查回去后立马在 3 条生产线投资 20 亿元生产了“营养快线”，并登陆央视。后来，营养快线这款产品，每年给娃哈哈带来 100 亿的零售销售。

▲风靡全国的营养快线，你还在喝吗？

相似的案例不胜枚举。我只想告诉各位，当你有一个好战术，一定要看背后的资源能不能够支撑。我想许多人一定看过战斗片：当一个部队偷袭，他们的马腿上都会绑上厚厚的羊皮，就是为了避免大张旗鼓。

战略要配合战术，持久执行

在了解了资源对战术的重要性之后，我们还要战略配合战术，并持久执行。

举一个战争的案例。大家会看到很多的电视剧中有这样一个剧情：一个敌人的碉堡挡在面前，影响了主力部队的总攻时间，这时候有一位战士主动请缨，带着爆破筒——这个爆破筒就是战术，他的任务就是有效地抵达射击口把爆破筒塞进去，战略则是后面部队领导指令所有弹药火力掩护，掩护战士成功爆破碉堡，这样子总攻才能打响。因此，战略和战术一定是相互配合的。这么多年，我在中国看到的是，大部分企业误解了定位，要么是有资源的企业不屑一顾，要么没有资源的企业急于抓住一个概念——我们对定位的理解特别片面，这甚至会给企业运营带来经济损失。

这时，有人可能会问，一个有效的定位解决了什么？它让一个品牌给大众带来不同的认知，而这个认知启动了顾客的心智模式。实际上，在大部分的情况下，企业和顾客的沟通是失效的，是错位的，所以这个定位必须有效。然后一个创业者要有一个战略内心——你还要去持续不断地推动战略。

以沃尔沃举例。它在 1903 年第一个发明了安全带，但不是因为安全带占据了消费者“安全”的认知，而是沃尔沃每年投入巨额的研发费用，发明了感应雨刷器、安全气囊、防撞钢板、倒车影像雷达……慢慢地让消费者认为“沃尔沃等于安全”。

▲消费者认知中，沃尔沃等于安全

海底捞也是一样。海底捞的概念是服务。在“服务”背后，海底捞制定了很多战略，并且持久地执行，才形成了“海底捞等于服务”的消费者认知。

如何找到战略？

那么，问题来了：如何找到定位呢？

从战略层面来讲，这是一把手工程。只有创业者才能指导企业变革，因为一个前厅经理听了也无法贯彻落实。

至于怎么找到战术？一定要让一线员工和顾客有效地建立沟通通道。这是因为，从公司端到顾客端的所有调研当中，我们不会去调研创业者和管理团队，我们一定是去店里问一线员工和顾客的感知，他对品牌的印象是什么，所以定位是自下而上找到的。因此，如果你的公司需要定位，那么你需要问你的客人，他对你的印象就是定位，而这个定位是修改不了的。

▲调研是从消费者和一线员工开始，而不是创业者和管理团队

有了这样的定位，如何执行？这正好是相反的，是自上而下执行定位的，当企业明晰了整个品牌的组织和方向，只有一把手可以贯彻落实，因为一个高管或者服务员是无法管理定位。所以说，乔布斯的技术虽然逊色于沃司蒂亚克，但是他作为一个营销官是成功的，因为从制作到销售，他一手抓到底。

学战略定位并不难，但是在用起来的时候一定要注意 3 点，这也是我个人的总结：第一点，不能脱离现实谈认知；第二点，不能脱离资源谈战略；第三点，不能脱离产品谈定位。

本文来源：勺子课堂，由餐饮界(微信ID:canyinj)整编报道，转载请注明来源！