023年投资人对餐饮企业的态度愈发谨慎，行业投融资的降温也在意料之中。但同时，一些细分领域仍获得了资本关注，餐饮行业投融资亦展现出新的趋势。潮水退去的大环境里，哪些赛道还炙手可热？餐饮投资逻辑又发生了哪些转变？
本文为“第三届中国餐饮品牌节”主题为《发现新势能，中国餐饮投融资的发展之路》圆桌论坛环节实录，红餐编辑部整编发布。
近日，在“第三届中国餐饮品牌节”上，许安品牌策划人创始人许安、小红书投资部投资总监徐克维、广发信德互联网消费与科技服务部投资总监宋红霞、丘大叔联合创始人邢孟远、启承资本副总裁郑博与宸睿资本董事长胡维波一起，围绕“发现新势能，中国餐饮投融资的发展之路”展开了深度交流。
< class="pgc-img">以下为对话实录，有删减：
01.
中餐企业上市难度较大，
眼下不是餐企登陆A股的最佳时期
胡维波：回顾过去一年的市场，我们发现了两个比较有意思的现象。
第一个现象，2021年后有很多企业提交了招股书，但在2023年这些企业要么是发行低于预期，要么聆讯也不达预期，要么发行迟迟没有启动甚至终止上市计划。
第二个现象，2023年餐饮行业获得投融资的数量和金额都有所下滑，业内好像都感觉到了丝丝寒意。
请问在座的各位嘉宾怎么看待上述两个现象？能否分析一下背后有哪些原因？你们觉得未来的餐饮行业投融资情况会怎么样？
郑博：在资本市场中，尤其是在消费餐饮领域，有两个重要的维度值得关注。
一是A股市场，其监管政策和环境对餐饮及其他行业如芯片科技、医药等产生了影响，使得这些行业的IPO较往年更为严格。
二是对于餐企来说，短期内可能不是在A股上市的最佳时期，但从历史经验来看，但未来两三年，随着餐饮企业连锁化、品牌化进程的推进，A股很有可能重新向餐企开放。
< class="pgc-img">△启承资本副总裁郑博
同时，受到海外投资人影响，虽然一些海外大的资金在香港股市的配置有所减少，但长期来看，只要企业属于头部品牌、有足够大的市场规模、有足够高的利润，这类企业在香港上市仍是畅通无阻的。
邢孟远：为什么国家会限制餐饮行业的上市或收紧政策？这其实是受行业的规范性和风险性影响。因此，我们必须认真思考如何才能使整个行业更加规范、安全性更高、风险更低，这样也有利于餐企在资本助力下取得长远发展。
宋红霞：去年下半年至今，资本市场整体表现疲软，不仅限于餐饮行业。
餐饮行业在IPO方面一直难度较大，在国内5000多家上市公司中，餐企的数量非常少，占比不到1%。站在全行业发展的角度，餐饮行业受到资本限制应该只是短期的现象。对于消费类行业的前景，从长远和市场化角度来看，市场最终会回归正常化。
徐克维：市场环境具有周期性，虽然资本市场、政策层面、国际金融政治等因素无法掌控，但企业可以通过聚焦自身经营和发展，等待适合的时机出现。
因此，大家不需要过分关注短期得失和短期金融市场的冷却，而是要注重企业的发展和长期规划，以不变应万变。等到环境发生变化、政策出现契机时，上市投融资也可能会成为自然而然的事情。
许安：从全球范围来看，上市的餐饮公司主要有几种特征。
首先是简单化、快餐化。麦当劳就是一个典型的例子，其经营模式相对单一。对于中餐而言，上市的难度较大。中餐企业即使实力雄厚，也不建议上市，因为上市带来的好处并不多。企业应当专注于做好自己的品牌，实现简单化和规模化。
另外，去厨师化也是提高效率、提高上市可能性的一种方式。在去厨师化的同时还要实现规模化，餐企可以参考麦当劳和肯德基的例子。
总的来说，我认为中餐企业上市很难。因此，我建议餐饮企业家们将目光放在打造百年老店上，持续发展。
02.
国内优质购物中心仅千余家，
恐难承接餐饮品牌的万店目标
胡维波：想请教一下邢总，在茶饮这么卷的赛道里，丘大叔怎么打造自己的核心竞争力？同时，丘大叔做对了什么，使得品牌顺利获得了多轮融资？
邢孟远：各行各业都比较卷，茶饮无疑是其中特别卷的赛道，内卷方向无非两个——卷价格、卷上市。
丘大叔在面对“价格战”时，选择塑造品牌价值，而没有选择深度参与“价格战”和疯狂开店。丘大叔目前专注夯实开店模型，跑通单店、提高盈利。
对于上市，所有资本的终极目标都是盈利，丘大叔只要做好单店模型、保持单店都盈利，那么拿融资应该也是水到渠成的事情。
其实以往拿到的融资，都不是我们主动去寻找资本得来的，我们只是刚好站上了茶饮风口，同时把握到了柠檬茶赛道初创的时机。
< class="pgc-img">△丘大叔联合创始人邢孟远
说到差异化价值，丘大叔之所以决定选择柠檬茶赛道，是因为我们当时思考这样一个问题：在众多茶饮产品里，哪些产品具有更好的“基因”？比如更新鲜健康、更高的复购率、历史更加悠久……然后我们发现，柠檬茶具有这样的基因，而且当时它属于有品类无品牌，很有开发潜力，所以我们最终决定做柠檬茶。
2018年左右，当时国内正在消费升级，丘大叔便想到打破行规，用工夫茶底来做柠檬茶，鸭屎香就是我们推出的小众产品，后来成为了网红级别的大单品。
胡维波：有两个问题想请教许总。
第一个，现在很多老字号品牌在寻求升级，甚至有很多地方还成立了专门的老字号基金，比如无锡、上海，所以老字号品牌应该如何去应对新的形势，实现转型升级？您能不能结合案例给我们分享一下？
第二个，在为品牌做策划的过程当中，您觉得有哪些需要注意的要点？
许安：为老品牌做策划，可从原有的市场的需求着手，市场需求什么就做什么。
举个例子，在武汉市有个35年的老品牌叫小蓝鲸，它早期做得特别棒，成为有20多个3000平米到1万平米的超大型商务宴请餐厅的品牌。
小蓝鲸一直做高端商务宴请，后来上升了一个档次，从高端商务宴请升级成顶尖会所。
三四年前，小蓝鲸请我做咨询。当时它所在的市场环境发生了变化，生意逐渐下滑。我给出的建议是，小蓝鲸一定要市场化。
何为市场化？参考宝马公司的做法，宝马公司成功地做了“切割营销”，比如宝马有7系、5系、3系，覆盖高中低市场。那么小蓝鲸也可以从单纯的高端品牌，创新发展为在守住高端的同时也能打入大众市场的品牌。
所以对于老品牌，我建议多在价格上下功夫。
胡维波：许总在分别为新、老品牌做策划的过程中，感觉到它们在创新发展思路上有什么不同？
许安：其实老品牌进行创新相对于新品牌来说更为简单。老品牌拥有固定客源，还有持续盈利能力，只要在产品力和产品创新上下功夫，推出新的产品线，就能创造增量。
< class="pgc-img">△许安品牌策划人创始人许安
对于新品牌，我的建议是应该寻找市场上唯一或者少有的产品，并在产品创新上下功夫。例如太二酸菜鱼，当时很多正餐店都做综合性菜品，酸菜鱼只是其中一个菜，太二却将这一道菜创造性地做成快餐化的中餐。通过太二的例子可以看出，新品牌应该聚焦于单品爆品，让产品简单化、创新化、爆品化，这样更有可能提升产品力。
新品牌前期价格可以定位在30-50元，因为这样对应的消费群体最广。新品牌前三个月最好别赚钱，第一个月试营业时主要在内部调试产品力和运营力，然后推出免费和补贴来吸引客户，在第三个月就能做到激活市场。
总结一下，一个价格定位30-50元，能够吸引大众消费群体，并且有产品创新力、产品趋于简单化的品牌，这样的品牌模型值得新品牌参考借鉴。
胡维波：我们再将话题转向投资领域。以前小红书也投过一些餐饮企业，作为平台方，小红书投资这些餐饮品牌的底层逻辑是什么？小红书看重这些企业的什么核心特质？
徐克维：小红书投资，一方面带着投资属性，另一方面也带着平台属性。所以我们既要从专业的投资机构角度去判断一个企业的长期发展价值以及发展潜力，又要寻找这个企业跟小红书之间的契合度或者匹配度，比如我们会去看一个品牌的定位和小红书用户人群、场景的定位是否能很好地匹配。
通过投资，我们与一个品牌强绑定之后，双方就会一起做一些更深度的共创。比如在用户数据上深度的洞察、合作与开放，以及在品牌趋势、IP上进行一些共建共创，又或者优化品牌及营销效果等。
我们希望通过投资一方面帮企业扩大增量，另一方面帮企业优化存量，不管在投资上还是在业务上都能够获益，这是小红书的投资逻辑。
小红书不会挑剔品类或者品牌。只要一个品牌觉得小红书的用户和内容有价值，愿意在小红书上和小红书用户做互动，就会受到我们的关注。
< class="pgc-img">△小红书投资部投资总监徐克维
胡维波：宋总是券商系投资人的代表，请问宋总，餐饮行业投资和其他行业相比有什么不同？
宋红霞：在回答问题之前，我需要先说明一点。由于今年的“红黄灯”政策限制和市场遇冷，原先帮助消费企业的券商投行团队，尤其是帮助餐饮企业上市的投行团队，不少都被迫裁员或发生转型。
然而，广发一直在关注餐饮行业。例如，广州酒家、去年上市的紫燕百味鸡和蜜雪冰城等知名企业，都是我们重要的合作伙伴。尽管今年市场环境有所变化，但广发仍然致力于在市场低点时与各企业建立更紧密的合作关系。
从投资的角度来讲，餐饮其实并不是一个特别好的投资品类，因为餐饮想要成功需要在产品和服务两方面都做得好，通向成功需要注意的要素更多，比如对品牌创始人或者对创始团队的要求非常高，不仅要求具备产品思维，还要能构建服务体系。
但是从近5年或者10年来说，餐饮行业的基础设施发生了非常大的变化。比如，过去一家企业做到50家店的难度，和现在一家企业做到50-200家门店的难度，二者很可能差不多。
基础设施发生了什么变化？电子收银、电子点餐系统等信息化手段，使得餐饮门店的管理难度降低了许多。同时，后厨的标准化、产品的标准化，如预制菜等，以及炒菜机器人等自动化设备，这些标准化、自动化手段也让餐饮的创业门槛降低了。
因此，整体上，餐饮行业现在进入了企业能够快速做大规模的阶段。
< class="pgc-img">△广发信德互联网消费与科技服务部投资总监宋红霞
胡维波：启承过去投资了不少餐饮品牌，比如拉面、咖啡赛道的一些品牌，以及锅圈食汇等。请问郑总，在投餐饮的赛道过程当中，启承的方法论是什么？怎样挑选投资标的？
郑博：从历史的结构上来看，拿到融资最多的餐饮品类是茶饮、咖啡、中式快餐和西式快餐，核心的原因在于商业模式，或者门店模型更加标准化。
标准化主要体现在两个维度，第一个维度是门店模型的标准化。
门店模型关系到几方面因素。比如，开社区店还是购物中心店、门店面积是多少、需要多少前期投资、人力成本、租金成本、单店利润率、投资回本周期……打磨好门店模型后，有利于一个品牌或者品类的快速复制。
另外，一个品牌在供应链端的表现也影响资本的选择。比如，一个品牌的供应链能不能够实现全配，对人工的依赖度有多低。像蜜雪冰城，它不仅仅是一个非常棒的品牌，同时还是一家非常优秀的供应链公司，在门店之外，它还可以获得超额的利润。
品牌的组织力也很重要。如今，很多头部餐饮品牌应用合伙制和特许经营模式等增强了品牌的组织力。
值得注意的是，中式正餐领域已经出现了很多足以上市的企业，未来5-10年可能有5家以上的中式正餐、中式休闲餐品牌，有机会登陆资本市场。
胡维波：启承投了不少万店品牌，如果让您来总结一下万店品牌的发展之路，您觉得有哪些点值得餐饮人学习和借鉴？
郑博：中国未来能够做到万店规模的品牌，需要具备的核心要素可能有以下三点：
第一点，产品上要有很强的产品普适度。主打的产品一定是可以走遍大江南北、老少皆宜的产品。如果品牌推出了一款爆辣的产品，有可能这个品牌也可以在区域内做到千店规模，但其实很难做到万店规模。
普适度较好的产品既可以适合单人用餐场景，也可以适合家庭用餐场景，老少皆宜，那么这样的产品可以提升品牌开店的天花板。
就像麦当劳，之所以在中国开出几万家店，核心在于全场景全时段策略。麦当劳可以从早餐一直做到夜宵，其产品可以一个人吃，也可以和伴侣、朋友、家人一起吃。所以，产品的普适度是品牌开到万店的第一大核心要素。
< class="pgc-img">△图片来源：红餐网 摄
第二点，商业模型的标准化程度要非常扎实。商业模型是指单店模型要有很强的盈利能力，只有当一家店有足够强的盈利能力时，你才能吸引更多的加盟商、联营商伙伴，一起通过社会化的力量开店。
还需要注意的是，品牌采取不同的商业定位，相应的商业模型也不一样。比如，目标是开进购物中心的品牌，门店面积可能至少要150平米起步，甚至达到200平米。对于这类型的品牌，发展的天花板在哪里？中国大约有六、七千个购物中心，其中最优质的约1000家，那么针对购物中心的品牌，其规模上限大概为2000-3000家。
一旦选择了只在购物中心开店，门店规模天花板可能就会限制在2000家-3000家的水平。但如果一个品牌既可以在购物中心开店，也可以在社区楼下开店，其实就打开了天花板的上限。像锅圈、绝味这类开到万店的品牌，几乎可以在任何一个社区、街口很好地生存下去。
因此，品牌在设计商业模式时，需要充分考虑盈利模式以及和外部合作方分配利益的模式。
最后一点，品牌要具有供应链全配能力和控制能力。只有对供应链具有很强的掌控力，你才能进一步赋能万家门店。掌控力具体包括整合供应链，获取额外利润，进而提升整个品牌的价值。
总之，品牌想做到万店，需要在产品端、门店模型端和供应链端下长期的功夫。
胡维波：刚刚三位投资人代表分享了投资餐饮企业的一些逻辑，请问邢总，您理想中的投资人画像是什么样的？
邢孟远：对于我们来说，希望除了资金支持以外，投资方还能提供额外的赋能，比如流量支持、辅导上市的能力等，双方达成利益共同体，共同加快企业发展。
通过今天几位投资人的发言，我们也看到，接下来的一段时间可能资本的投资动作会收紧。而对于我们餐饮企业来说，从开第一家店算起，很多餐饮人就不是奔着拿融资、上市的目的去做的，最核心的目的是赚钱。只要保持所有门店的盈利能力，持续优化经营，深耕企业文化，不断创新，那么未来很可能顺其自然地达成与资本的合作。
胡维波：同样的问题也听听许总的想法，您理想中的投资人画像是什么样的？
许安：关于盈利，我想到一个故事。我和高瓴资本董事长张磊投资蓝月亮的时候，突然有一年略微挣了一点小钱，我就特别高兴去跟张磊说这件事，但张磊听后说：“不行，必须让它不盈利。”
张磊这句话的内在含义是什么？一个企业能不能和资本合作，并不取决于这个企业现在是否盈利，而关键在于它能否持续地提供社会价值和客户价值。
比如针对茶饮品牌，当一个品牌有区别于蜜雪冰城的亮点，我觉得并不需要追求马上盈利，如果这个品牌能做到在顾客满意度、员工满意度、社会满意度等全方位都能提供价值，那么它暂时不盈利也未尝不可。
原因在于当品牌不追求盈利的时候，会拥有三个亮点：
第一个亮点，当你不盈利但仍能在产品上保持高品质、低价格时，顾客会感到满意，从而爱上你的品牌；第二个亮点，当你不盈利是因为你的员工待遇好、员工质量高时，那么你的门店服务会更好；第三个亮点，当你不盈利也能吸引到优质合作商、加盟商或者联营商前来合作时，体量逐渐增长，那么表明你更加重视资本创造的价值，而不是过分聚焦单店的盈利价值。
所以我的建议是，如果一个品牌希望找到资本合作，想要上市，需要舍弃一些短期盈利，创造长期价值。拥有长期价值的企业，在资本的加持下能够走得更远，走得更好。
03.
如今是餐饮连锁最旺盛的时代，
资本能为品牌提供更多支撑
胡维波：最后一个问题，希望每位嘉宾各自总结一下，怎么看未来整个餐饮行业发展的态势？针对餐饮企业，有哪些好的发展建议？
许安：想拿融资的餐饮品牌，一定要简单化模式，所有上市的餐饮公司，其烹饪方式要么炸要么煮要么蒸，从烹饪方式来看做到了简单化、快餐化、食品化，因此具有这些要素的品牌才能快速形成规模化。
徐克维：我有以下几点建议：
第一，现在的品牌需要多多关注如何走出去。以前很多传统品牌信奉“酒香不怕巷子深”，但现在餐饮企业面对的环境不一样了，未来竞争环境可能会更加激烈。餐饮品牌需要积极进行营销推广，研究怎样真正触达目标用户，不管是首次触达还是后续多次触达，唤醒用户这个动作值得品牌深入挖掘，因为这个动作很可能帮助品牌建立差异化特色，构建品牌的长期价值。
第二，品牌创始人需要平衡发展速度和质量。前几年，有一些快招公司发展速度非常快，但由于忽视了对门店质量和服务体系的建设，很快被市场淘汰。如今，借助SAAS系统、冷链系统等各种科学化的管理体系，餐饮品牌可以更好地兼顾发展速度和发展质量，这才是一个品牌既能持续稳定发展又能做大规模的方式。
第三，产品保持创新力非常重要，这是让品牌保持生命力、保持差异化的关键。比如有一些茶饮、咖啡类品牌，按季度、月度甚至半月度的频率出新品，并且推出各种活动，如联名等，让消费者对品牌建立全方面和立体化的认知，这样一来，消费者还会主动帮品牌做传播。
< class="pgc-img">△图片来源：红餐网 摄
宋红霞：现在是餐饮连锁化发展最好的时代、最旺盛的时代。
我之前提到，现在对于一家餐企来说，门店规模可能从50家增长到200家变得比以前更容易了，其实如果没有受到疫情影响，2019年开始中国餐饮连锁化就会迎来最好的时代。如今，2023年可能是中国餐饮连锁化进入新的开端，接下来大家很可能拥有好的发展机遇。
需要注意的是，资本也是有红利期的，建议大家积极地去拥抱资本，疫情之前很多优秀的品牌没有拿到融资，而另一些品牌拿了融资后，双方在发展过程中应对困难时的从容度是不一样的。
在现在这个时代，有了资本餐饮品牌就可以多一个支撑点。
邢孟远：我的建议很简单，第一是餐饮品牌的创始人在任何时候不能丢掉初心，专注和聚焦自己所在的赛道或者板块。第二，餐饮品牌创始人和创始团队，所倡导的品牌理念要能够落地到各个门店中去，资本化发展等机遇交给时间就好了。
郑博：我们和很多头部餐饮公司交流后发现，它们有一个非常显著的共同特征——善于整合资源。就像之前大家提到的一些品牌，可能有好几家外部咨询公司为它服务，比如优化门店模型、品牌梳理、供应链标准化、资本化运作等。
在当下这个时代，餐饮品牌在本行业之外可以获得丰富的专业资源支持，如我上述提到的品牌咨询公司等，餐饮品牌需要学会吸收这些资源，向外部借力，助力自身的连锁化和规模化发展。
们身边有很多餐饮店昨天还在营业，今天就在门上贴着转让。从消费者的角度，餐饮业就是各领风采三五年的。哪里有新店我们就去哪里，哪里有优惠活动，我们就往哪里跑。那么，一般餐饮店的寿命，或者说是周期应该是多长呢？是不是餐饮店真的就是三五年的寿命呢？面对日益激烈的竞争，面对国外大品牌的诱惑，中餐的出路究竟在哪里？新一代的饮食观念，新新人类消费理念，我们究竟了解多少？拿着改革开放时的餐饮管理标准，还能够适应当今社会的发展吗？作为餐饮企业，如何做才能实现“持续盈利”的目的呢？如何才能将企业发展从做加法变成做乘法呢？面对同行产品严重的同质化，我们怎么才能做到与众不同呢？到底是服务重要还是促销重要呢？……
< class="pgc-img">20年的餐饮经历中，我参加过多次餐饮界的交流会议和各种培训活动，认识了很多餐饮同行，大家在一起就是谈论关于以上这一连串的问题，尽管每次都有收获，但都是零零星星，当我一个人静下来的时候，我会把这些问题全部写下来，试着自己回答每一个问题。
特别是近几年来，我一直从不同的角度和现实对比中来分析这些问题，从各种书籍和培训中寻找着答案。我把这些工作的主题定在“如何让一家餐饮企业持续盈利，并尽可能的延长，再延长企业的寿命”。“环境改装”“产品升级”“服务提升”“流程再造”“VI推行”“规范管理”“标准出台”“重新定价”…… 同时这些观点和理念我也不断的用在很多和我接触的企业当中去。
其中，我认识的一家企业三年中总共开了18家店，经营不善关掉了4家店铺，还有三家店挣扎在生存的边缘。需要反思的是在这之前，这家企业已经开设的20多家店都很成功，至今经营仍然很好，企业的大部分利润仍然来自它们。
所以，我在和这家企业主交流时，这些关掉的和挣扎的店，在老板各种努力都收效甚微之后，我们谈论的话题不得不重新回到这些问题上来：面对同行产品严重的同质化，我们怎么才能做到与众不同呢？新一代的饮食观念，新新人类消费理念，我们究竟了解多少呢？如何做才能实现“持续盈利”的目的呢？……
< class="pgc-img">是的，能活多久，关键要看是否还有盈利能力。如果已经没有盈利能力了，这家店自然也就死亡了。要想活下去，就得有持续的盈利能力。持续盈利需要了解当今我们所面对的形势，需要了解如今市场与过去市场的变化，随之是我们的创新和革新。前几年，形势一片“蓝海”，我们走到哪里都能够引起轰动，而且我们不需要太多的经验和管理系统。而如今投资餐饮的商家从个体转向了大财团，他们有着先进的管理理念，他们有着雄厚的资金，他们有着我们不能够比拟的开发创新速度……于是，我们清醒的认识到自己落伍了。同时我们也找到了失败的原因了，市场变了，一切都应该跟着变。而我们没有变，或者我们变得太慢了。
< class="pgc-img">是的，市场变了，环境变了，一切都要变。而基础是对市场的了解，对核心顾客群的了解。所以，变的根本是思维。思维变了，业绩随之而变。思维的根本在创新，创新的主题是盈利模式。唯有不断对市场变化进行研究，才能找准自己的定位；唯有不断对同行动态进行研究，才能找到自己的生存空间；唯有不断对自己的盈利模式进行研究，才能找到自己持续盈利的途径和通道。
当然，我们有时候分不清企业盈利的大和小。有的老板看的很远，却输在眼前的小事上。有的老板做的很现实，却总是突不破那道屏障，难以长足发展。
< class="pgc-img">盈大利注定餐饮企业必须有一个长期打算，不求一年能挣多少钱，关键看企业能活多久，寿命越长，盈利自然也就越多。所以长期打算是一个战略规划的问题。一提到战略规划，我们一些老板认为和我们似乎没有关系一样，其实如果我们把餐饮业当成一件事业来对待的话，我们必须有长远的规划。我们排除一些公务员在自己的家乡加盟一家品牌店，认为自己在当地的关系足以养活自己的小店，所以也就是几年的打算。
< class="pgc-img">这是我做了20多年餐饮连锁见得最多的加盟者。但是有的加盟商还是活得不错，生意很好，所以在临近区域又开了一家，直至开到3家店的时候，自己觉得麻烦来了，店长是问题了，财务人员是问题了，采购是问题了……一系列的问题都反馈到了我这里，问我怎么办？让我给他找几个店长，说亲戚再不能用了……我一般会建议他们两条路走，第一，要么专心做餐饮，考虑以后就在餐饮发展，做长期打算。第二，把店承包出去，一年收多少利润就行了，自己还做自己公务员。没有第三条路。他们认为换一个店长就能够解决问题，这是幻想。
当然，还有就是加盟商在加盟一家店之后，认为这没有什么难的，自己起一个名字，模仿加盟店，再开一家。主要产品结构，味道，餐具，环境几乎如出一辙。结果生意很糟糕。但也不排除很多做得也很好的店。
这些店，因为没有做长期打算，没有战略规划。也没有想过会有这么复杂。所以在一段时间以后会把自己忙的焦头烂额。从早到晚，两眼一睁，忙到熄灯。这是许多餐饮店的真实写照。
所以我们讲盈大利还是盈小利，如果你有一个长期打算自然就是按照什么都不能将就的做法来考虑的。如果你只是做几年，挣点钱就算了的想法，自然什么都能将就，只要还能盈利，不亏也就可以了。不管怎么样，我们还是排除这部分想法的人，来谈盈利吧；一家按照长期规划经营的店，也分为大利和小利。老板必须考虑长期盈利，也就是“大利”。而店长或者经理就必须考虑“盈小利”。大利小利都得看在眼里。
< class="pgc-img">盈大利靠的是“服务体系”和“盈利模式的创新”；盈小利靠的是“促销手段”和“成本控制的完善”盈大利，即盈得顾客，盈得市场，盈得发展；盈小利，即盈得流水，盈得利润，盈得生存；大利是企业持续发展的方向；小利是企业谋求生存的根本；盈小利可以推动企业向前发展一个季度，也许是一年；盈大利可以推动企业向前发展三年，五年，也许是百年。
比如：“薄利多销”就是一个盈大利的思维。长远发展的思维。企业长久，盈利自然长久。大利，小利都是利。大利的基础是小利。但是，小利+小利未必等于大利。我接触的有很多企业，一年开了10家店，第二年就停止发展了，为什么？人力资源不够了，货源、配送出问题了，资金链断了，管理混乱了……所以，汽车要想跑得快，必须先修高速公路。看似修路费时间，如果往长远看，修路占用的时间是可以补回来的，而且很快。所以，必须是小利乘以小利才能等于大利。像上面的这家企业，总是在做加法，做不了乘法。这就是我们要讲的“瓶颈”。一个企业，只有从做加法，变成做乘法，才能快速发展，才能长远发展。所以，持续盈利的两个关键：
一是企业的寿命，也就是长远发展的眼光，时间越长，盈利也就越多；二是发展的速度，也就是企业所占的市场份额，所占份额越大，盈利也就越多。企业只有突破这两道难关，才有可能做大做强，实现持续发展，持续盈利的目的。
< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">在很多人都是轻投资开店，想法确实是对的
开设一家小餐饮店的好处是多方面的，下面我将从几个方面进行详细分析
小餐饮店的投资成本相对较低。与大型餐饮店相比，小店的租金、装修、设备等方面的投入都会较少。这使得初创企业或者资金有限的创业者更容易入手，降低了创业的门槛。同时，小店的运营成本也相对较低，因为人力、物力等资源的需求较少，有助于降低经营风险。
小餐饮店更容易适应市场变化。由于规模较小，小店可以更加灵活地调整菜单、服务方式等，以满足消费者的需求。例如，当某种食材价格上涨时，小店可以迅速调整菜单，避免成本过高导致经营困难。此外，小店也可以更快地抓住市场中的新兴美食潮流，吸引更多消费者。
小餐饮店更容易建立口碑和品牌形象。由于规模较小，小店在服务和菜品质量上更容易做到精益求精，给消费者留下深刻的印象。如果小店能够提供独特的菜品或者优质的服务，很容易在社交媒体等渠道上传播开来，吸引更多潜在消费者。同时，小店也可以更加灵活地与消费者互动，建立良好的客户关系。
小餐饮店还具有较低的竞争压力。与大型连锁餐饮品牌相比，小店在市场上的竞争对手较少，更容易在本地市场中脱颖而出。同时，由于小店的规模较小，不需要面对大型餐饮店在品牌建设、营销推广等方面的压力。
