源：四川日报-川观新闻
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川观新闻记者 宁宁 摄影 卢春阳
“很长一段时间内，酒店餐饮行业仍将面临从新冠肺炎疫情的打击中恢复过来的困难。”1月31日，在四川省十三届人大四次会议绵阳代表团全体会议上，省人大代表，绵阳市工商联副主席，四川美乐集团实业有限公司董事长、总经理张彬将酒店餐饮企业，尤其是中小微企业的困境进行了介绍。
他表示，虽然2020年酒店的入住率在50%左右，餐饮行业也有所恢复，但员工工资、水电成本等日常开支、费用不停，大大增加了相关企业的运营成本。
”当前疫情防控形势依然严峻，大量调研显示，政府需要出台相关政策，继续对餐饮企业进行扶持和帮助。”他认为，作为劳动密集型产业，酒店餐饮行业进入门槛低、学历要求低，成为了包括服务人员在内大量劳动力的就业主渠道，稳定这部分劳动力的就业显得十分重要。
去年疫情暴发后，国家出台了支持复工复产、税费优惠、返还经费、稳定员工队伍等政策和措施，有效减轻了企业的社会负担和社保负担，帮助企业走出困境。
“但2021年，有些政策不再延续。因此，我呼吁政府继续对企业实施减免政策。”对此，他提出三点建议：继续对生活服务类的酒店餐饮企业减免增值税；对大中型酒店、餐饮企业继续执行减免社保费用政策；对疫情期间不减员、不裁员的中小微酒店餐饮企业继续发放稳岗补贴。
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的店在运营一段时间之后，是不是无论你如何努力，都无法把营业额再“往高拔”了？
你的店是不是保住原有的营业额“不降”都很困难？
当我们触摸到业绩的“天花板”时，需要跨越以下三道门槛才能实现持续增长。
第一、商圈大小的门槛。
一家门店的营业额是由什么组成的呢？由商圈人口数X渗透率X消费频率X消费金额所组成。
其中人口数：决定你营业额的上限，你商圈内人口基数越大，聚客点越多，你潜在客源基数就越大，反之就越小；
渗透率：渗透率说的是在本商圈中，认可你的品牌的顾客占该商圈内潜在顾客的百分比，品牌的知名度和美誉度越高渗透率就越强，反之越低。
消费频率：顾客的消费频率由你的价格、产品、服务、环境和你所处的位置决定。
消费金额：人均消费交易金额由你经营的产品、产品的品质及员工的销售技能所决定。
如何扩大自己的商圈呢？门店商圈大小由该门店对顾客形成的引力及顾客来门店时所感受到的阻力有关系，门店对顾客的吸引力越大，商圈就越大，阻力越大，商圈就越小。
现实中，个别顾客心甘情愿长途奔袭也要去某处消费，一定是被这家门店的某一个点所吸引，所以，顾客对门店的心理认同是决定商圈大小的关键。
实战过程中我们通过重新定位、扩大宣传、提升运营品质和品牌美誉度可以扩大自己的“地盘”。
< class="pgc-img">第二、组织能力的门槛。
那扩大门店商圈的的工作靠谁来完成呢？当然是靠“人”！
从理论上来讲同一商圈的顾客给每家门店的销售机会都是相同的，不同的是你的组织能力，组织能力决定了你的员工能不能比竞争对手、比顾客反应的更快，更好。
品质的好坏，服务的好坏，营销的好坏所有的一切都归结于人的素质高低，人是谁找来的呢？是谁培养的呢？谁发动组织呢？算总账算到谁身上？领导者身上。
老孙在服务企业的过程中，听老板最多的感叹之一就是：我的想法多了，可惜没人干呀！组织能力滞后于经营需要是所有企业永远的“痛”。
什么叫组织能力呢？组织能力说的是一个团队整体的战斗力，也就是一群人“打群架”的能力，好的组织能力能够1+1>2，能够投入3000换来4000。
一家门店的组织能力由“员工愿不愿意干（意愿、行为和投入度），员工会不会干（知识、技能、素质），公司的政策＆程序支持不支持（管理支持和资源保障）”这三个要素组所组成。
过去我们做好一家店，靠老板一个人强就可以，靠店总一个人强也可以，但现在不行了，现在需要从老板、到店长、到员工、包括你请的顾问团队都要强，才能达到扩大“经营版图”的目的。
< class="pgc-img">第三、领导者的价值观门槛。
我们常说“选择大于努力”，那什么决定选择呢？
一个人的价值观决定选择！
价值观是指面对选择时，“做什么才更有价值”的内心参考标准，价值观不仅牵扯到你算账，还牵扯到你做事的决策。
餐饮酒店的老板在布局企业未来的时候需要做三件事：第一，明确目标；第二、选合适的人，第三、实现目标的策略（方法）与步骤（顺序）；这些都是靠价值观来做出选择。
前段时间老孙拜访一家即将开业的门店，在和老板聊起经营策略的时候，老板反复讲：“其他我不管，我只要大量储备会员，我要快速回笼现金，我要最短时间回本”。
这就是老板给自己的下属确定的目标和实现目标的策略。
我们可以设想一下，一个老板张口闭口只对目标、对钱感兴趣，员工就会觉得自己是被利用的工具，老板对他们没兴趣，他们凭什么对老板的目标有兴趣呢？结果只有一个，半年后关门。
这就属于把经营的目的和经营的结果搞反了，企业存在的目的是什么？只有一个！那就是创造顾客；经营的结果是什么？也只有一个，那就是利润！
当你把赚钱放在第一位，顾客就成了老二，自然无法长久。这就是一个人价值观排序问题。
任何企业的管理工作都是在有限资源下做出的最优选择，比如：先抓品质还是先抓营业？有人看重品质，有人看重营业，如何选择由价值观来决定。
再比如，选拔创新型的人还是选拔守成型的人？有人喜欢爱折腾的，有人喜欢看摊子的，选什么人呢？也是由价值观来决定。
俗话说，物有本末事有始终，领导者对管理方向与管理节奏的拿捏决定了资源的投入的次序，而这些资源的投入又决定了你业绩的高低。
老板的价值观决定选择，组织能力决定呈现，商圈大小决定你业绩的规模，突破这几关你才能获得持续增长，以上三大门槛哪个更重要呢？越往后越重要。
< class="pgc-img">文背景
这是给一家酒店企业做合伙人制度的设计，在门店层面做了员工持股激励模式，称之为金豆计划，给大家做一下分享，希望对大家有所帮助。所谓金豆计划，就是基于酒店行业的特点，让员工基于创造业绩增长，分享收益的实施方案。酒店和餐饮行业门槛低，直接涨工资无形中增加企业成本，但是我们基于增量的创造，会实现员工和企业、门店的共赢。
金豆计划分为两部分，其中第一部分是季度业绩对赌分红，第二部分是年度的在职加超额增量激励分红。
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第一部分：季度业绩对赌分红
1、选择参与激励的对象：门店全员或者公司全员
2、对赌金出资额：最近三个月的月平均工资的30%
3、门店的层面的业绩考核：门店同期的净利润指标或者销售额指标同比增长15%以上。这样才能获得季度业绩对赌分红。
4、参与业绩对赌的员工，绩效完成率不低于60%。
5、对赌金额的配比：门店季度指标完成，员工绩效合格，可得对赌金的2倍
6、若没有完成相应的指标，对赌金乐捐公司的学习娱乐基金。季度业绩分红对赌结束，不参与下期对赌的员工，由门店返还对赌金。
业绩对赌分红的关键点：要测算门店的收益和奖励分红的成本费用，要达到员工收入增长，门店利润增长，门店的成本费用率降低的目的，通过这个机制的导入，门店利润能保持10%以上的利润增长，员工收入能增长15%，实现员工和门店的共赢。达到了，共创业绩，共享收益的效果。
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第二部分：门店合伙人的在职加超额增量激励
1、参与在职加超额增量激励的对象为：门店管理层和核心骨干员工，和业绩对赌的参与对象是不一样的。
2、合伙人的入股金：参照岗位职级管理层入股参照8万元左右（年收入的40%）主要是一名经理和一名店长，分配系数为2，核心骨干员工入股金额在5万元（年收入的40%）各2名，分配系数为1，总分配系数为6，经理和店长各三分之一，员工各六分之一。
3、门店合伙人分红池的确定
两种思路：
一种是直接分利润我们设定目标利润100万元，分配10%的分红，超过100万元后，利润超额在0-50万元部分，合伙人分红池分配20%，利润超额在50-100万元之间的部分，合伙人分红池分配30%，利润超额100万元以上部分，合伙人分红池分配40%。
假设年底超额完成了200万元，超额了100万元，分红池在职股分配10万元，合伙人分红池的超额部分，0-50万元之间超额部分为50万元乘以20%=10万元，50-100万元之间的部分为50万元，50万元*30%=15万元，合计为10万元+10万元+15万元=35万元。
