益生产|智能制造|管理前沿我们来自丰田，分享生产技术与管理方法

现在小朋友不知道，我们小时候最喜欢吃的快餐，肯德基绝对排的上号，一直都很好奇怎么全国的肯德基都是一个味道。。。

一、标准作业

KFC内部对新进员工实行一对多、师傅带徒弟模式。如大家熟知的就是它炸薯条精确到多少秒。健全的制度可以解决很多生产和管理问题，前提是认真严格执行。

曾有一篇报道曾说，KFC等餐饮连锁的冰水中细菌严重超标。其实它在制冰这方面也有非常严格的制度。

进店第一天，员工在分配好工作站后，进行标准作业培训：

1、抄写标准作业并记牢；

2、由师傅讲解，如各类汉堡、鸡肉卷、饮料制作标准作业流程，详细到每个动作，配方及每种原材料的量；

3、师傅示范标准作业并讲解细节，如汉堡酱枪如何拿，怎样又快又好等；
4、自己实际操作，师傅不断纠正你的错误，直到达到标准；

5、操作保持标准并熟练；

6、由管理组考核。我认为这是一套比较好的新员工培训体系，见效快。

我认为这是一套比较好的新员工培训体系，见效快。

二、多能工

新员工会安排两个工作站的培训，每个工作站又分许多小站。如前台和总配两个工作站，而总配工作站又分汉堡站、卷站、沙拉饮料站、包装战、PC战等小站。

三、少人化

KFC把少人化运用得淋漓尽致，我认为它雇用大量学生兼职，就是最大程度压缩人力成本，学生当小时工用，便于少人化。以总配工作站为例，在低峰期，整个大站只安排一个人，人流量大时，每个或几个小站安排一个人。最高峰时，每个小站甚至可以安排几个人，管理组支援。

四、流程化

厨房-总配-前台，这就是肯德基餐厅内的产品供应链。总配PC（组长）在这条供应链中占核心领导地位。随时根据前台顾客排队的情况去调动存量控制，协调前台、总配、厨房的整体生产与销售，并保证产品品质。一切以需求销售情况为前提下达生产指令。

以劲汉堡为例：

1、顾客有需求或生产准备需要；

2、PC通过对讲系统向厨房下达生产劲脆腿肉指令；

3、厨房员工立即生产；

4、生产完毕，腿肉进入总配；

5、腿肉作为半成品，由总配员工制作成汉堡；

6、汉堡经前台员工售出。

整个流程有两次滞留库存，一是腿肉在总配保温柜，二是汉堡在陈列柜，这两处都由总配控制管理。

控制库存总配PC有较多的经验和较强的判断力，不然不是库存过多导致废弃，就是产品卖缺货。后期我也曾当过PC，开始产品不敢要太多，一点点要，结果断货很惨。后来不断加量，终于维持销售生产平衡。

五、准时化

与拉式生产在必需的时刻按必需的数量生产必需的产品，由需求拉动生产。如顾客到，点了汉堡；前台向总配要汉堡；总配向厨房要腿肉，生产于是流动起来。

在KFC，由总配PC负责安排生产。后台管理系统会根据以往销售及预估等各因素，做出下半小时陈列柜产品的预制量计划。总配的电脑实时看到，PC可根据实际情况适当修改。

预制量一般很少，如在下午2点到4点，汉堡、鸡肉卷等大部分产品预制量常为0。但一般在11点，就得开始预制一批产品摆上陈列柜。

库存是最大浪费，但有时没有库存也是万万不能的。

六、自动化

KFC的自働化是比较著名的。厨房内的那些设备，如烤箱、炸锅，比较智能化，人可以抽身去做其他事。但在加工时间到后及时将产品拿出，防止在高温情况下产品变焦。　　

员工也有权在发现问题时停止生产。如厨房发现油锅内油质明显偏差，可停止生产，报告管理组。管理组对油进行检测无误后再生产。

七、看板管理

看板在KFC最主要的就是总配的电子看板——电脑了吧，控制产品预制量。其余生产信息基本通过口头传达，效率高。

目视管理运用非常普遍。如产品时间牌，防止产品过期。库房各原料标明，使库有序。总配各类包装、饮料杯标明等，放在不同隔柜里，方便拿取。

八、均衡生产

KFC也有较强的均衡生产意识，如在就餐空闲期就把一些包装、酱等辅助生产原料准备好。在就餐高峰期前就预制一些产品。把原料进货、接货安排在凌晨等，都是为了工作均衡。在就餐高峰期，则进行混流生产，品种均衡。

文章来源 爱波瑞精益与智能

国餐饮人最爱到日本学习，学产品、学匠心、学精细化管理、学机械化生产……

发展轨迹相似、行业发展领先于中国市场。经济学家吴晓波曾说：日本餐饮有中国餐饮看得到的未来。

2020年3月樱花季，餐饮老板内参·大鱼游学带你走进日本，来一场“日本精细化管理探索之旅”。超干货的行程，带你实战学习，让你即学即用，每年省出一座金山。

餐饮老板内参 小游君/文

01 走进日本，我们最应该学习什么？

中国餐饮市场经过数年的高速发展，行业整体面临新的挑战与机遇。产品标准化、极致效率的实现、高精尖技术/设备的应用、品牌的战略发展……各种行业普遍问题亟待得到全新提升与变革。

中国餐饮人走出国门的学习首选地是日本，为什么？日本餐饮行业能看到中国餐饮的未来。

? 日本餐饮业较为先进，经过发展变革后，行业逐渐成熟，领先于中国餐饮数十年。

? 单品店火爆，一款爆品可以支撑一个品牌。

? 基层员工流失率低，经营稳定。

? 日本现代化厨房设备应用范围广，机械化生产效率高。

? 日本餐饮的“百年老店”众多，品牌生存力强。

……

与中国餐饮发展轨迹相似的日本，已经走过中国餐饮目前面临的多种问题，并做出升级、改善。中国餐饮如何实现这种种问题的突破与解决？学习、改变，快速突破。

2020年3月樱花季，大鱼游学·走进日本，带你开启“日本精细化管理探索之旅”。用一次超干货的精细化管理探秘行程，带你实战学习，让你即学即用。

02 行程亮点

1. 独家超干货行程，深度吃透餐饮精细化精髓。

2.丰田道场精益管理理论实践课+用精益管理做出“效率奇迹”的中央厨房+日本上市餐饮集团+高精尖厨房/餐饮设备展厅+日式服务标杆企业+匠心产品工业化的品牌实例+世界三大繁华中心之一……

3. 精细化管理专家卢南老师全程带队，现场讲解餐饮精细化管理要领。

4. 樱花季出行，学习/赏景两不误，赶在最好的时节去最美的地方。

5.通过理论实践、效率、管理、服务、匠心5大纬度，展开对日本餐饮精细化的深度学习。

6. 参访企业之余，每晚业态考察首选日本上市餐饮集团、百年餐饮匠心品牌。

03 行程详情

04 行程价值

丰田道场

和民中央厨房

物语集团

Akomeya

厨BO！SHIODOME

CASITA

栗田制面

银座

05 往期日本游学集锦

06 报名须知

- 参访时间 -

2020年3月29日-4月4日

- 参访人数 -

限30人

- 参访费用 -

46800元/人

- 早鸟价 -

立减5000元/人

3人以上团购价，请联系小游君

早鸟价有效期截止到1月24日

报名需预先支付定金5000元/人

费用包含：

1.公务费、专家费、专业翻译费（日中翻译）、场地费；

2.日本签证费；

3.日本全程酒店住宿费用（国内五星标准，默认2人一间）；

4.日本全程商务用餐（早中晚三餐）费用；

5.日本全程巴士接送费用；

6.司机、导游小费；

7.个人海外人身意外保险费用；

8.行程中所列可能游览的景点门票及车费；

?费用不含：

护照费、中日往返机票、单人房差、费用包含中未提及的部分及个人消费。

- 咨询 -

18610754299（小游君）

15947731873（许老师）

餐饮连锁领域，有这么一个清流级的卷王，他叫做［南城香］，堪比餐饮业的火云邪神，自称不融资、不搞会员储值、不搞加盟，用壮士断腕的魄力经营。

甚至业内有句话，开店要生存，附近远离南城香，不然真的打不过。你的成本价是南城香的零售价，直接一剑封喉。

作为一个精耕区域市场［北京］作为大本营的南城香，虽只有200多家店，年营收高达15亿元！不会差过很多试图全国遍地开花的餐饮连锁品牌，根据地市场提供了充足的粮草和弹药去进攻外地市场。

走区域为王的路线，能够开200家连锁门店，这个回到我们上篇写茶颜悦色时提到的“城市人口容量”，北京有2000万以上的常住人口，是茶颜逊色大本营长沙的两倍，同时还是国际大都市，可以容纳南城香在饱和攻击区域市场后的营收增长。

城市人口容量、城市特点决定了餐饮连锁品牌深耕区域市场的营收天花板，不建议盲目模仿南城香的开店布局方式，要跟所在城市的特点相匹配。

前面篇幅也提到了，南城香的经营方式是看上去很激进的，明明做的是重资产的直营店模式，却选择不融资、不搞会员储值、不搞加盟，这些都是解决发展连锁品牌的资金募集途径，南城香通通不做。在这种情况下，还能开200多家店，在很多人看来是神奇的。

南城香虽是1998年开始起步，高速发展却是发生在2014年—2024年这十年间，营收从6000万增长到15亿，用入局早可以慢慢开分店去定义南城香的成功是明显不对的。支撑南城香发展的动力，是回归动销复购＋精益成本管理两大关键点。

南城香的定价策略很像麦当劳起家的理念［高频刚需低价］，把好东西做便宜，同时还能保证可观的经营利润。就是如今流行的质价比。化繁为简，不搞所谓的会员卡、私域用户价，直接就是一口价简单定到底。

在写这篇文章的时候，笔者想过标题要不要用“穷鬼套餐鼻祖”一词去形容南城香，但我觉得有点侮辱像类似南城香这种提供质价比的餐饮连锁企业。质价比的本质是消费平权，是一种消费民主的理念，无论你贫穷富贵都可以享受到买好东西的权利。基于南城香做出过的社会贡献，我放弃用“穷鬼套餐鼻祖”一词形容他。

如果一个品牌，无论你贫穷富贵，是在人生的高峰还是低谷，都以你买的起的态度对待你，这是一件很有能量的事，你也会对他有深刻的感情。

那南城香凭什么卖那么便宜？这就离不开他的精益成本管理，在这里重点提两个非餐饮行业的成本高手［OK超市］和［小米生态链］，去解读南城香精益成本管理的底层逻辑。

OK超市是日本的硬折扣超市，可以说是典型代表，经营风格跟南城香相似，不融资、不贷款、专注提供低价好物，甚至成本控制方式比南城香还夸张。他的扩张方式很稳建，围绕供应链中心的交通主干道扩张，在区域内集中规模降低供应链的成本。

在这一点上，南城香跟OK超市是很相似的，聚焦在北京开店，能够更好地降低供应链配送成本、连锁门店管理成本，包括飞碟型的扁平化组织结构，同样是依托这个优势。

在发展到一定体量后，南城香可以玩剑走偏锋，放弃用预制菜，玩每日鲜配。每天都是新鲜食材到店制作，直接打餐饮连锁同行们的七寸。

南城香做的产品能比同行卖的便宜，除了规模效应带来配送优势，还有经营效率带来的效率利润，跟小米生态链的理念很相似，通过尽可能摊薄固定成本和共享供应链资源去降低产品成本。

小米联合创始人刘德曾说过，小米之所以敢在同行认为是成本价还低的价格销售，是因为小米的固定成本更低，并且可以通过尾货原料重组降低原料成本，用笔记本电脑的尾料做充电宝，实现高维打低维。

因为二者在底层逻辑相似，才会重点去提。对于一个餐饮门店，最大的固定成本来自于房租、食材损耗，不管你有没有生意，这个成本是固定存在的。

那南城香怎么做？延长营业时段，卖一日四餐（早中晚夜宵），不死守业内鼓吹的单品为王理论，产品边界涉及米饭快餐、馄饨、烧烤、小火锅。这就实现了风险对冲，让每个进攻的品类都变成边际利润，实现高维打低纬，特别是南城香闻名天下的早餐定价。

今天也不多做废话，我们就挑南城香在精益成本管理的重点部分去讲，总结起来就是一句话：动作越是简单，越是容易带来效率优势，越是有助于企业经营。