同连锁行业和发展模式，因此组织架构方面有不同的组合。今天我们重点介绍目前连锁行业主要发展业态的总部组织架构。

连锁总部组织的架构中，一般至少会涉及如下这几个部门：营运部、采购部、拓展部、人力资源部、总经理办公室以及财务部等。

一些比较好的企业，还在总部设有内部审计部、招商部等。总经理办公室有的时候还会设置工程部，如下图：

（一）营运部

营运部的职能就是管理门店，它是门店的负责人和协调人。

营运部的主要职责包括：

●负责新店开业人力资源组织及开店的组织工作。

●负责指导店铺营运工作。

●监督店铺日常工作。

●负责制定店铺销售预算的工作。

●负责既有店铺工程人员管理，业务指导，资产管理、维护、新购审核等工作。

●负责业绩不振店铺的调整及闭店工作。

（二）采购部（或称商品部）

采购部是任何一个连锁企业都会有的，只要有总部，首先第一个设立的部门就是采购部。

采购部的主要职能包括：

●负责对区采购部的管理和业务指导工作。

●从采购角度制定年度销售预算。

●负责公司商品组织架构搭建。

●负责供商（商品）的引进，评价审核，淘汰替换。

●负责自有品牌商品研发。

●负责DM促销海报（活动）策划及组织等工作。

（三）拓展部（或称发展部）

既然要做连锁零售，不可避免地要有一些扩展以此发展新店，要发展新店必须有拓展部或发展部。

拓展部的主要职能包括：

●负责寻找接洽新店店址，对新店进行市场调研并评估。

●负责制定新店资产、设备和工程施工预算，对采买并进行验收等工作。

（四）人力资源部

过去，人力资源部经常归属于总经理办公室或者人力行政办公室。但是在这些年这些现象却有了非常显著的变化，越来越多的企业不但把人力资源部抬得很高，而且把培训部逐渐从人力资源部中剥离开来。

这种现象说明，人力资源部的一些功能正在逐步地被放大。

人力资源部的主要职责包括：

●负责对区和店铺人力资源人员管理并进行业务指导工作。

●负责公司各部门及店铺群人力资源招聘和调配。

●进行店铺绩效考核。

●劳资管理。

●负责劳动关系管理等工作。

●负责劳动监察等相关部门的协调工作。

（五）总经办（或称综合管理办公室）

总经办相当于一锅“大杂烩”，其他专业部门没办法管或不适合管的它都要管。实际上公司所有的行政、文秘、法律、公关等都是由这个部门来进行协调。

总经办的主要职能包括：

●研究公司发展方向及国家有关政策法规。

●处理和协调公司法律方面事务。

●负责市场调查和开拓。

●负责公司报纸的编辑和出版。

●总经理接待事务并协调安排工作。

●负责公司制度流程的编撰和完善。

（六）财务部

财务部是必不可少的部门，它最后关系到财务计算及把关工作。

财务部的主要职能包括：

●负责店铺财务人员业务指导和管理工作。

●负责公司各部门（区）店铺财务监督和检查工作。

●负责公司新店资金筹措和支付工作。

●负责公司整体资金调度工作。

●负责店铺年度费用预算审核工作。

（七）信息部

稍大一些的连锁企业，如果没有信息部，那么这个企业肯定做不大，走不远。

信息部的主要职能包括：

●负责管理店铺信息人员并进行业务指导工作。

●负责新店信息设备预算、采买和验收工作。

●负责公司和店铺信息设备及软、硬件维护工作。

●负责公司信息数据提取和分析，并提供报表。

（八）招商部

在企业发展到一定规模的时候，招商部就会出现。招商部很重要的工作就是负责卖场的联营区及一些商户的选定、规划、谈判及合同的续约。

因为大卖场的盈利模式已经发生了重大变化，卖场的房租水平越来越高，仅靠我们11%的毛利或者12%的综合毛利已经难以为继。

很多企业发现，如果能把外部的摊位搞好，获得的回报是非常好的，甚至能够产生一些综合效益。所以招商部做得好不好，往往成为很多大卖场重点关注的对象。

（九）企划部（或称市场部）

通过做调查我们发现，包括一些大中型连锁企业，都知道要做促销，但是不少企业对企划部的使用效率并不是很高，事实上把企划部变成了海报部。企业领导对企划部是不是进行了正确的定位，是不是配备了合适的人是这个部门的关键。在一些比较好的公司，这个部门的功能、人员甚至会超过商品部。

（十）审计部

审计部的主要职责包括：

●负责管理驻店稽核人员并进行业务指导。

●负责店铺日常工作稽核检查、监督和跟进工作。

●负责公司资产管理监督、检查、稽核工作。

●负责公司店铺群和物流中心商品盘点工作的监督、检查和稽核工作。

●负责公司各部门和店铺群日常管理、财务审计、监督和稽核工作。

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略规划决定企业的未来发展组织架构，企业要想发展成一个连锁企业，总部的组织架构就至关重要。企业有哪些部门,每个部门起到什么样的作用，能对其他部门产生什么样的帮助，这是企业必须要理清楚的，这些在企业组织架构建立之初就能清晰明白。

组织架构是指一个组织整体的结构，是在企业管理要求、管控地位、管理模式及业务特征等诸多因素的影响下，在企业内部组织资源搭建流程开展业务，落实管理的基本要素。组织架构图是组织架构中最直观反映、决定企业定岗定编定流程的结构图。

连锁餐饮的组织架构

水墨田塬目前已有42家门店，它目前有水墨田塬、嗦面舍两个品牌，它的组织架构就做得非常好。

水墨田塬组织架构最上面是董事长，其次是总经理，然后是制度执行委员会。为什么会有制度委员会的存在呢？因为做连锁企业要实行领导决策和集体决策，再也不能靠老板一个人拍板。以前都是老板觉得好就干，觉得不好就不干，现在阶段性变了，企业发展到一定程度，肯定是一个团队去执政领导你的企业。

制度委员会之后是总经理助理、副总经理、人资中心、财务中心、质检中心、品牌中心、开发中心、营建中心、后勤中心、运营中心和产品中心。

做连锁企业，老板亲自来抓、亲自干，能证明什么呢？只能证明我们的店还不够多。中成伟业这么多年，目前有54个部门，这么多年了为什么中成伟业还能发展得如此好呢？那是因为阶段不一样了。在过去叫人管人，人盯人，现在靠得是系统，靠得是体系，靠得是机制，用这些来推动中成伟业发展。

组织架构中各岗位定责

组织架构五个阶段五个定义

创业阶段

企业的组织结构可以比喻成“箭头”。创始人是箭头型结构的尖，而创始团队和早期员工是箭头两个侧面的刃。在创业阶段,创始人冲在业务最前线与创始团队和早期员工一起刺破创业的障碍。此时，企业中所有人一起努力实现企业的组织价值，创始人与创始团队和员工的沟通是最直接和最有效的。

成长阶段

企业的组织结构可以比喻成“金字塔”，企业领导者位于金字塔的顶端，高瞻远瞩，为企业发展指引方向。高管团队位于金字塔的中间位置，起到将企业发展战略落地和战略实施效果反馈给领导者的作用。在成长阶段，企业的业务结构仍然比较单一，但增速较快。金字塔型结构可以使企业在业务规模快速增加的同时，不失去组织结构的稳定性，并且保证一定的效率，使企业在业务增长的同时实现组织价值的成长。

扩张阶段

由于企业业务线在多元化过程中持续增加，为保证管理效率，企业的组织结构通常从简单的金字塔结构演变为“矩形组织结构”，按照不同的业务线组织事业部。事业部内部是以事业部总经理居于顶端的金字塔结构，各个事业部并行成为矩阵结构，而企业领导者则居于这个矩阵结构的顶端中心位置。矩阵结构保证了扩张阶段的企业能够以较高效率管理跨度很大的业务线。这些业务线以事业部的形式组织起来，在行业和区域两个维度形成交叉，以组织架构的稳定性支撑起企业的稳定发展。

衰退期

随着企业业务的不断扩张，各事业部和各部门的交叉支持可能变成盘根错节,官僚化倾向越来越严重，造成组织效率持续下降，企业可能随之进入组织价值衰退期。这时候，如果从企业组织结构的顶端向下看，可能会发现一个类似于“环形”的组织结构。企业领导者居于中心位置，而副总经理、事业部经理、部门经理、区域经理和普通员工等-层层向外展开。这样的企业组织结构应验了一句职场语录:“从上向下看，都是笑脸；从下向上看，都是屁股；向左右看，都是耳目。”

创新期

与进入组织价值衰退期的企业不同，很多企业及早进行组织价值创新，在尚未进入组织价值衰退之前就构建新的组织价值曲线，通过组织结构、组织制度、组织领导和组织文化等多方面的调整，创新组织价值。这些企业往往会尝试与过往不同的组织结构，根据企业自身特点采用倒三角组织结构、网络化组织结构或“无边界组织结构”等，这些企业组织结构可以简化地用五角形表示。在这些创新的组织结构中，企业领导者不再只是居于企业组织的“核心”和“塔顶”位置而是像创业企业一样，把目光再次投向企业外部，投向用户和市场，把自己放在战略和业务的最前线。