家餐饮店里面的员工，不可能每一个对于领导都是完全服从的。难免会有一些不服管的员工跟餐饮店的领导层发生摩擦。要是在餐饮店里面真的遇到一些不服管的员工时，身为领导层的你会怎么做？这件事看起来是一件非常小的事情，但它确是非常的能考验出一个领导的能力与管理水平。
1、面对同期员工不服管该怎么做？
餐饮店里面有很多的领导层都是从一线出来的，所以在一家餐饮店里面从一线升到领导层时，在一线的员工还有好多都是跟自己一起做过事情的，或者比自己进来还早的员工。这些员工里面难免会出现一些心里不服，不尊重你，不服从你的安排的人。那我们该怎么做呢？
其实你在管理他们的同时，要首先认清楚自己，你既然能成为他们的领导，肯定是公司相信你的能力。而且你与他们沟通起来会比其他的领导沟通起来要方便的多，因为你们曾经在一起做过事。所以当他不服管时，你要去弄清楚为什么，看看是不是自己的管理方法不合适或者其它的。而且在以后的工作当中你一定要多去展露自己的优点和才能，让员工们都能看得到。只有让他们看出自己与你的区别，他们才会服从与你。
2、下属之间发生冲突，怎么办？
我们身为管理者，当下属与下属之间发生冲突时，你一定要秉公处理。对待问题我们不能单单的去批评一个人，因为一个巴掌是拍不响的。所以我们要先倾听他们各自的意见，然后弄明白事情的缘由，最好的办法还是让他们自己自己和平的解决该问题。在这个问题上你要是吧不秉公处理这件事情，而是非常草率的处理这件事，很有可能会把他们中间的一个人得罪或者把两个人都得罪。对待事情就要公平公正，这样才能让底下的员工信服。
3、员工请硬假时，怎么办？
一个人在生活中不可能除了工作就是工作，他们也有自己的一些事情，所以碰到请假之类的是很正常的事情。在请假这件事情上面，我们首先要弄明白的就是，他们是因为什么而请假的。如果是急事的话，就算店里非常忙，缺了他就不能干活，我们该批还是要批的。等员工忙完自己的事情的时候会非常感激你对他的理解，在日后的工作中也会非常的努力。如果我们遇到那种事情也不是什么大事，却一心想请假或者旷工的人，我们一定要严重处理。要是他经常这样的话，不管他干的是多么的好，一定要把他辞退。
4、管理层发生矛盾，怎么办？
在管理店面方面，我们领导层有时候会因为一些问题而吵起来，这时身为最高领导层的你一定要冷静下来，因为整个领导层发生问题的话，会让低下的员工们不知道该怎么办。当遇到一个问题时，我们一定要让所有人都说出自己的想法与思路，然后我们在进行统一的整合。不能因为自己的官高权重就让他们必须执行自己的方案，这样做的话会造成许多的麻烦。所以在问题方面，我们一定要听听下面人的意见与思路。最重要的是身为最高管理者，你一定随时随刻保持冷静，因为你是主要的控场人员。
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经营一家餐厅其实是很苦逼的一件事情，除了每天要担心多少客人会来吃饭之外更要时刻担心着自己门店的员工，员工之间互相看不惯，甚至吵架斗嘴都是常事，那么这些烦人的日常事情，我们作为店长管理者该如何去解决呢？
有研究表明，餐厅绩效产生问题的原因65%是由员工冲突造成的。员工将42%的时间花在解决冲突上，很多店长or经理把大约1/3的时间也花在解决员工冲突上。
员工之间产生矛盾，该如何处置，是摆在管理者面前的棘手问题。轻者发生口角，重者拳脚相向，稍有不慎就会影响全局工作。
那么，该如何避免这种不必要却又存在的员工冲突与企业内耗呢？
造成员工矛盾的三个根源
1
个人情绪
一位员工一大早儿赶去餐厅上班，由于急着赶车忘记拿伞，在路上被淋得浑身湿透了，更糟糕的是他在挤车时又不慎丢失了钱包，将半个月的工资搭了进去。
当他气冲冲跑进餐厅时，已经迟到10分钟了，显然这个月的奖金又被扣了。这一切遭遇对一个性子暴烈的人来说，是很难咽下去的，最终他与同事发生了口角，矛盾也由此产生了。
由于个人情绪因素产生的矛盾冲突，相对而言是较难处理的。情绪矛盾有它的短暂性，正如情绪变化一样，但若不认真对待，也会在人际关系的和谐上留下深深的划痕。
每个人的情绪无法预测，很难控制。在处理情绪冲突时，最好的方法是用一颗爱心与同情心、设身处地地替下属着想。
2
角色冲突
由于企业的角色定位不明确或餐饮员工本人没有认清自己的角色定位，也会引起冲突。例如，某前堂部长未经授权干涉厨房部的正常工作，两个部门之间肯定会发生冲突。
由于领导者没有进行有效的工作分析，有关企业的岗位职责等文件照抄照搬其他企业的模式，没有认真考虑是否符合自己企业的实际情况，导致角色定位不明确。
和角色冲突类似的是职责不清，它主要体现在两个方面：一是某些工作没有做，二是某些工作出现了内容交叉的现象。
3
对有限资源的争夺
有限资源具有稀缺性，对一个组织来说，其财力、物力、人力资源和晋升机会等都是有限的，不同部门对这些资源的争夺势必会导致部门间的冲突。
价值观不一致是冲突的主要成因。价值观是一个人在长期的生活实践中形成的，在短时期内是很难改变的，因此，价值观的冲突也是长期存在的。
比如新来的员工比例越大，也就意味着组织的容纳度和老员工的适应力需要更加加强，其中不可避免地会出现新老员工的冲突和对立。
如何解决员工矛盾
店长或经理介入调和员工间的矛盾前，需要谨记几点：
a.弄清原因是什么，矛盾发生的过程、程度以及影响范围。查明问题的真相，搜集信息资料，好在当事人有“矢口否认”的动机之前，就用它们为当事人提个醒，以免他们以后尴尬。
b.无论处理什么样的矛盾，管理者对当事双方一定公正对待，偏袒只会使矛盾激化，甚至产生冲突移位，使矛盾更加复杂；
c.让双方都承认自己的责任所在，而后再将责任的所有权移交给那个应当负主要责任的人。
d.管理者要针对不同的冲突内容与程度选择相应的解决办法。
员工在抱怨的时候，你该做什么？
1
倾听员工心声
将发生冲突的员工叫到一起，让员工告诉你问题在哪里，不要假装你自己知道。
2
要员工注意词汇的运用
处在冲突中的员工在描述冲突的原因时通常用词含糊，如“他从来不听我的观点”，“他很目中无人”等。管理者可以让他们讲出具体的行为细节，因为只有行为细节将来才有可能得到改变。
当员工抱怨另一个人“不听我的观点”的时候，管理者可要求他列出事实，例如“我到他的办公室讲了一个绝妙的点子，他把我赶走了说‘以后再谈’”。
为了不让处于冲突中的员工感到自己被攻击了，要求每个人不要用过于决断的语句，因为这样说话会让每个人都处于防备状态。让员工使用一些不那么控诉性的语句，比如用“我感到你总是在抢我工作中的功劳”来代替“你抢了我工作中的功劳。”
3
表达理解，但不发表评价
对大多数人来说，如果他们能够得到理解，与别人冲突带来的不快就减轻了很多。比如你可以说“当他把你赶走的时候，我知道你很生气。”
需要注意的是，管理者仅仅是带着尊重和同理心来表示理解而已，仍要作为中立者，不要赞同或者批判某一方，否则会让性格冲动的人更加火爆。
4
要求重述观点
要求每个员工重述他们刚才听到的对方的观点，以确保每个人真正明白对方说的是什么。
比如，第二个员工可能对第一个员工的说法反应说，“从你刚才的话中，我觉得你感到我在抢那些不属于我的工作的功劳。”这样如果一方没听明白，另一方可以重说一遍。
5
双方达成共识
当冲突双方表明自己的不满后，这时要提出一个解决冲突的方案。管理者问每个员工的建议，然后决定需要创造什么样的机会解决，并做出一个怎样的行动计划。
确保冲突双方都能接受这个解决方法，且了解自己在方案中的角色。
6
关注行为的改变
沟通会议结束后，管理者还要继续追踪这个事情，了解各方反应，督促行为改变。如果双方还不满意，需要重新交涉。
此外，记住处理双方矛盾的关键是明确责任的归属。最好把责任转化为新的工作任务或问题布置下去，这对问题的圆满解决、双方握手言和至关重要。
解决矛盾的六大策略
合作策略：
鼓励双方把利害关系结合起来，使对方要求得到满足。
分享策略：
让冲突双方得到部分满足，即在双方要求之间寻求一个折中的解决方案，互相作出让步。
回避策略：
估计双方冲突可通过他们自身的调解加以解决时，就可回避冲突或用暗示的方法，鼓励冲突双方自己解决。
竞争策略：
允许冲突双方以竞争取胜对方，赢得别人的同情与支持。
调解策略：
运用情感与安抚的方法，使一方作出某些让步满足另一方的要求。
第三者策略：
当存在冲突双方可接受的另一位有权威且有助于冲突解决的第三者时，就可以通过他来解决冲突。
其实，要想减少员工冲突，最直接有效的方式是让全员都学习“非暴力沟通”，这是一种充满爱的、能让双方感受到善意的沟通方式。
它能让餐厅从此不再有暴力，减少员工间的指责、批评和抱怨，降低引发负面情绪、激化矛盾的风险，还能使大家致力于满足彼此需要，进而达到和平沟通、解决问题的目的。
<>在一听人谈管理就想笑，因为他们的用力点在“管”上，想的是如何管人，如何监督、控制。。。
殊不知管理的重心不在于“管”，而在于“理”。
只有真正理解、理顺工作的本质和流程，才能够做好管理。
一个管理者，你的定位不是矫情的装腔作势，而是实实在在的搞好后勤和服务。
毕竟，管理的主要目标是为了通过别人的协作去获取结果。
笨人做不出最笨的事，最笨的事情一般都是聪明人做出来的。索罗斯说，人之所以犯错误，不是因为他们不懂，而是因为他们自以为什么都懂。
周老板很推崇李敖和索罗斯，前者是他的文化启蒙，后者是他的投资导师。
上次见面的时候，周老板送我一本书，说做生意、想把生意做好，这本书必须读透。
《原则》（本文部分配图摘自书里的内容）
做餐饮是个劳心费力的活，服务业就是这样，需要死扣细节，一个人没法面面俱到，只能靠员工来推动运转。
在本地，周老板在餐饮业是个传奇，同行称之为，一直被模仿，从未被超越。
最初，周老板只有两间路边的小破屋，做点水饺、面条之类的快餐，但因为量足味赞服务热情，靠着一传十十传百的口碑，吸引了很多顾客。
后来，生意慢慢红火起来，周老板开始供应炒菜，人手不够就招人，位置小就换大点的地方，加上贵人相助，有几个老主顾投资入股，生意进入了快速发展通道。
十来年时间，周老板不但开了十几家分店，还有几家火锅店，养生馆，文化餐厅，高端会所。
可生意越来越大，周老板的时间却越来越松闲。
老方也认识几个做餐饮的朋友，他们虽然算不上起早贪黑，但也是每天忙的脚不沾地，天天围着采购、后厨、服务、算账。。。转，一刻不得闲。
其中的差别在哪里呢？
“我也是后来才想明白的”
周老板笑着说，原来我一天只睡5个小时，凌晨3点多就去市场批发蔬菜、配料等，这些一天一个价，交给别人根本不放心。
回去后，还得检查饭店的方方面面，比如厨房的配菜是不是有浪费，厨师和厨师也不一样，有的厨师习惯用油多半勺，我不看着，一个月下来他就能多耗费一桶油。
最麻烦的是服务员，都是小年轻，管多管少都不行，有偷吃的，有偷懒的，一个不小心就得罪客人，给我出乱子。
其他零零碎碎，都需要我操心。
于是，在开第一家分店的时候，终于累垮了，因为不放心装修，我就天天挂着吊瓶去工地上看，后来还是合伙人看不下去了，硬让我在医院躺了一个月。
“由静生慧，人一闲下来，脑子才开始转起来，我后来的事都是那一个月想明白的”
人和人最大的区别，是在头脑认知上，你不和人打交道，就不会明白人的心智模式是天差地别的。
做生意，之所以追求规模，就是为了实现利益最大化。
而为了这点，你就必须通过别人来实现。
所以说合作共赢，你对员工的心理出发点就不应该从对立的角度出发，对立，就必然对抗。你就必须不断加大管理成本才能够维持生意运转。
开始错了，后面就都错了。
在我看来，老板和员工最根本的矛盾不解决，生意就没法做大规模。多年来，我见过同行一直在不停地招人，不到试用期就换掉，这样就节约了一笔开支，他还洋洋得意，以为得计，说我不是不给他们机会，是他们做不得我的要求。结果不到2年，这个饭店就没有了。
自欺欺人啊！
我们有资源，有福报，可以说社会地位比员工高一点，但这不是说我们给员工发工资就好像有多大的恩惠，实际上是员工在给我们赚钱多一点。
心态决定姿态，姿态决定生态。老板一旦心理上以施恩者自居，那管理一定是稀里糊涂。
有些老板最喜欢用那些完全依赖他的员工，认为员工离开他就吃不了饭、活不好，只有这样的员工才是忠心耿耿地自己人。
任人唯亲，而不是任人唯才。这样的工作生态，你就根本搞不起来嘛。
我曾经看过《财富》对不同类型企业的平均寿命统计： 全球500 强是40-50岁；跨国公司是11-12岁；中国集团公司是7-8岁；中国中小企业是3-4岁。
你的公司都不一定哪天倒闭呢，你凭什么让员工在你一棵树上吊死？
做人做事不要太自以为是了。
这是一个充满变化和不确定性的时代，人和公司都是流动性的，都是在动态的发展。
你看诺基亚、摩托罗拉，包括现在的中兴，意外和风险根本不知道什么时候就突如其来。
因此，做生意，做管理，不要做蠢事。
而有些企业一方面强求员工忠诚，一方面对员工监督控制、加大管理成本，不是愚蠢是什么。
那什么是老板和员工最根本的矛盾呢？
员工完全的把命运寄托在老板这里，让老板掌握主动权，员工可以随时被替代，最符合老板和公司的利益；
而让自己不可替代，掌握核心竞争力，也即自己掌握主动权，可以随时跳槽，或做一个斜杠青年，最符合员工自己的利益。
这就是老板和员工最根本的矛盾。
不同的利益诉求，不同的认知模式，不同的行为逻辑。
去除表象后，只看本质，我们就可以知道管理和工作问题的根源在哪里了。
为了自身利益，制度、绩效、团建、文化等等，都是企业为了留住员工并发挥出他们的价值。
而员工最聪明的作法是不断积累并提高自己的薪酬收益、工作专业经验、背景履历、人脉等等，以获取价值成长，成为不可替代。
我现在的一点成绩，都是对这一矛盾调和的结果。周老板如是说，20%的员工创造了80%的效益，但80%的员工也不可或缺，他们也有可能成长到20%的里面。
对这两种员工，不能用同样的逻辑管理。
能力强的人选择就多，这是必然的，你不能纠结这点，而要想着怎么用好他们，我常说人才都是被老板逼走的，不然，只要他们在你这里能够实现人生价值，他们为什么要走呢？
所以，分好权、责、利，给他们施展的舞台，其他就不用瞎操心了，这类员工可以倒逼着你进步、发展，你说是谁帮谁更多？
当然，老板要永远有备份计划。
聪明人都是自律的，员工的自我管理才是最好的管理。你看管理空气越紧张的单位，其创新、活力就越低，这样的环境，不笨的人也变笨了。
不要太过于担心人才的流失，只要你不断的输入人才进来，聪明人越多，力量就越大，他们就越不想离开，因为这里才有他们的利益最大化。
所以，凡是能做大做成规模的生意却做不起来，那一定是老板出了问题。
别的不懂，但餐饮我算是内行，你看海底捞、西贝的规模扩张，不只是因为它们的商业模式、品牌和服务，我相信主要还是对人的价值的有效使用上。
这就是我现在这么悠闲的原因。
