屋烧烤、很久以前、冰城串吧…..这些在品牌烧烤版图上的强势品牌，有的专注南方市场，有的主打北方市场，有的场景体验已成经典，各品牌都各有其优势。
拿木屋烧烤来说，打造的是夜市、大排档的场景，它想给顾客营造一个放松场景。烧烤来源于市井街头，大碗喝酒大口吃肉才是它本该有的风格。虽然木屋烧烤顺应时代潮流，将烧烤规范化，把大排档提升到了足以进入商超的高度，但却从装修、氛围营造，还原烧烤本该有的气氛。木质装饰、不太规则的椅子、嘈杂的环境，服务员在大声吆喝，给顾客营造一种在夜市、大排档的感觉。
工欲善其事，必先利其器
油烟大、因烧烤产生明火而让选址受到限制、出品慢，一直是传统烧烤行业的痛点，但实际上，烧烤是否用木炭，早已经不是顾客最关注的元素。
木屋烧烤炉不用预热，即开即用，火力均衡。烤制韭菜、青椒、菌菇等只需2分钟，扇贝、生蚝、海螺等仅需3分钟，鲫鱼、牛排、猪蹄等不易烤的产品也仅需4分钟，大大提高了门店效率。无油烟让烧烤门店的选址更自由，同时让消费者的体验更好，不用一身油烟味回家。
头条创作挑战赛#
说实话，木屋烧烤在我的印象中一直都是一个不错的品牌，当时第一家进入我们这个城市的店，刚好开在我住的附近，听朋友说开业第一天就排队了几个小时。连续排了几个星期，说是当时的折扣力度也是比较大，特别是海鲜半价的时候。
< class="pgc-img">那个时候自己比较忙也没去，大概过了几个月的时候，跟朋友吃饭的时候才去，记忆中体验是非常不错的，晚上饭点的时候去，虽然不用排队，但基本上也是坐满了人，那个时候是工作日的时候。
< class="pgc-img">记得那个时候应该是我们差不多快吃完，晚上八点的时候，店里突然就开始热闹起来，店员在跟顾客做互动，有猜拳有抽签，记得应该是中奖就可以享受八折，就一个名额，整体的氛围做的还是不错的，我自己是做餐饮的，所以感受还是比较深。
< class="pgc-img">之后在其他的一些烧烤店，也发现有一些也已经在模仿木屋的这种操作，调动顾客氛围吧。但前段时间再去吃的时候，就感觉不是特别好了。
< class="pgc-img">那天我们是周五过去，应该是刚开市的时间，店里基本没什么人，我们就看菜单点了几个菜，却发现整本菜单已经破了，封面跟页面快完全分离，这在这种大连锁店中其实是比较少见的，毕竟代表门面。然后是一个男服务员在帮我们服务。
< class="pgc-img">也不是说不好，可能是店里做管理的吧，脖子戴着银项链，衬衫也没穿好，可能是因为衣服比较小吧，嘴里还叼着牙签，有点夫妻档的感觉。
< class="pgc-img">这可能更加接地气，但整体跟我之前的对比差距太大，关键是产品上来的时候，居然只是温的，店里就我们一桌客人，应该不存在忙不过来的事情。还有就是能明显感受到肉串变小了，做餐饮的对这方面还是比较敏感的。而且品种少了很多，可选择性也少了，反而是一些烤包子，新疆炒粉面多了。
< class="pgc-img">最重要的是我们点了一盘炒粉，二十几块钱，只吃了几口就放在那边了，出品可以说只能打50分，其中10分含着以前对他的整体感受吧。
< class="pgc-img">可能餐饮店做的越大，面临更大的问题可能就是产品和管理了，这些没把握住，可能品牌知名度越大，反而给顾客留下更加不好的印象吧，你们认为呢？
<>< class="pgc-img">< class="pgc-img">?他，90年代来深圳，从一个保安开始奋斗，做到中华自行车分公司的老总，再到三洋事业部的经理。
有了优越的职位，他还不安分，跳槽出来干烧烤，硬是把一个路边摊的生意，做到了现在全国十几个一线城市150家店的规模，成为烧烤品类的冠军。
今年他喊出来一个“坚持五年，百城千店”的大计， 并说要成为餐饮行业的华为。
他就是木屋烧烤的创始人，隋政军。
餐饮界（canyinj.com）特约了采访了隋总，为大家深度解读木屋烧烤的成功经历。
< class="pgc-img">< class="pgc-img">没人看好才是机会，木屋烧烤成功靠的是别人“看不上”
餐饮界：之前有了解过您的一些经历，从90年来深圳从低做起，到中华自行车的老总，再到三洋事业部的经理，最后却改行做烧烤，这是出于什么原因呢？您是如何看待自己的这次跨界创业呢？
隋政军：我当时的创业属于被创业，我是因为特殊原因，拒绝不了别人，迫于无奈去做的，这些事都不是我想去做的。
尤其在90年度，那时根本就没有创业这么高大上的词， 我记得当时一个好朋友听到，还说我放着好好的工作不干，去干这些小商小贩的事。在当时大部分的人眼里，最好的工作是去国企外企这些大单位上班，第二流的人才去做生意。
但是，现在回过头来看创业，我认为当所有人都说这是一个机会的时候，他一定不是一个机会，只有大家都不认为是机会的时候，那才是真正的机会。就像当年马云做中国黄页，做阿里巴巴，知道什么是互联网的人都没几个，更别说认可这是个机会。
很多时候年轻人的创业，我觉得不应该叫创业，应该叫试错，创业的机会都是在不断地试错中试出来的。
< class="pgc-img">?
我经常在说我们木屋能有今天，我不认为是我们有多厉害，只不过说是因为我们做得早，这个市场给我们的窗口期很长，允许我们在这个窗口期不断地去试错。
在我印象中，这段窗口期起码延续了六七年时间，可以不断地去试错。
< class="pgc-img">图源：木屋烧烤
餐饮界：现在木屋烧烤的发展状况如何？进入了几个城市，开了多少家店？有计划去三四线城市吗？
隋政军：我们现在进入了十几个一线城市，大概开了150多家店吧，具体我也不太清楚，因为有些店在筹备开业之中。
至于说，去三四线城市，我们暂时还没有计划，虽然我们知道，去三四线开店肯定是赚钱的，但是我们木屋烧烤那么多年坚守的一个东西，就是做事第一，赚钱第二。
对于我们自己来说，首先资源是有限的，而更重要的我认为是要做好一个战略布局，而不是着急去收割。
当你战略布局没有做好，就急着去收割，虽然你可能赚到钱了，等回过头去看，很可能一些重大的市场战略机遇就错失了，所以现在对于我们来说，我们更关注这些。
餐饮界：在餐饮行业做一家店，从0到1成功容易，但很多店最后死在从1到10的路上，木屋烧烤当年是如何做到从1到10的？您认为做得最好的一点和犯过最大的错误分别是什么？
隋政军：这个事如果讲起来就比较复杂了，但是有一句话我非常认同，很多所谓的创业成功，也就是从0到1的成功，它都属于偶然成功，是天上掉馅饼砸到你脑袋上去了。这时重要的不是着急去庆祝你的成功，或者着急去复制你所谓的成功，重要的是去探寻偶然的成功背后的必然原因。
任何一个偶然的成功背后，它一定有其必然的原因。其实很多所谓创业者，他自己都不清楚，他为什么会成功？
前几天我们开会还在讲，我们木屋马上就要16年了，也就是我们用了16年的时间才知道木屋烧烤是什么？作为一个连锁餐饮企业，它到底是什么东西？
我认为一个企业，它重要的不是硬的东西，重要的是软的东西。不是说它有多少家店，不是说它有多少个员工，不是说它有什么产品，这些都是表面的东西。
实际上，我觉得企业重要的有四个部分：
第一，就是它的企业文化，虽然企业文化讲起来很虚，但是我认为这是最重要的，一个企业的价值观，使命，愿景，战略你要很清晰。
第二个是企业文化支撑下的一个商业模式，你是否很非常清晰。
第三个是你的运管系统是否健全。第四个，你的组织和激励机制是否有效。
这四个东西是四维一体的，它们构成了企业“从1到N”，复制你的成功的DNA。
其实这些很多人也懂，但是绝大部分人根本没有去碰这个东西，他只有一个形式的东西和偶然的成功，后面这四样东西就没有去搞了。
但是这个四样东西，我们搞了多久？我带着我们的伙伴用了16年，才暂时把它摸出来。
< class="pgc-img">图源：木屋烧烤
< class="pgc-img">木屋烧烤不怕山寨，坚持自己才是王道
餐饮界：我最近接触了很多深圳烧烤行业的老板，很多老板甚至不客气的标榜自己的烧烤比木屋的好吃多了，但是最成功的还是您木屋，您觉得原因是什么呢？
隋政军：首先，我认为口味好坏这个东西是没有定论的，你说什么叫好，什么叫坏？举例来讲，广东人不吃辣椒，太辣他就说不好，湖南人喜欢吃辣，没有辣椒他就说不好，口味是没有定论的东西。
再者，他们说自己的烧烤比我们好，我觉得也应该挺好的，敢出来创业的人都有两把刷子的。但是这些最终结果都是市场说了算，消费者说了算。
餐饮界：近年来，很多新晋的烧烤品牌都在测试一些新的模式，尤其是那种“烧烤小酒馆”的模式，增加了更多的酒的SKU，包括奈雪、喜茶都在尝试酒类产品，在探索一条中式酒馆的模式，您这边是如何看待这个趋势？
隋政军：一个行业内有什么新的趋势都很正常，都是在走创新的道路，我觉得都挺好。
我们木屋烧烤能走到今天，就是说，你还是要有你自己的选择和你自己对于品牌的理解，每一个企业都应该坚守自己的品牌，或者说自己选择的道路吧，你不能今天市场流行这个，你就学这个，明天流行那个，你就学那个。
像苹果电脑，当年乔布斯做透明的电脑时，所有人都说他疯了，但是他就是坚持，最后实践证明他是对的，只不过当时他走得太前卫了，很多人没有理解他的时候，他依然坚持走这条路。
但是现在库克没有继续坚持了，苹果放弃了这种先锋的道路，反倒去迎合市场，像华为搞四个摄像头，他就搞三个，人家搞双卡双待，他也搞，你这不就是失去你自己了吗？
所以，我对这个问题的看法是，第一要聚焦，第二，我觉得创新还是不能违背这个品类自身的一些特性和DNA，不能说，现在外面流行什么都往上加。
像我很多朋友喜欢喝威士忌，就跟我说，老隋你的烧烤能不能搞点威士忌？但是我觉得威士忌跟烧烤根本就不搭，所以我们木屋烧烤里面绝不允许放一瓶。
< class="pgc-img">图源：木屋烧烤
餐饮界：近几年，餐饮行业出现了很多新词，像“私域流量”、“餐饮新零售”、“智慧餐厅”这些，您是如何看待这些新生物的？
隋政军：我觉得这些就有点扯淡了，我是这样看待的，这些它都是一种技术，技术是一种工具，首先工具是不能够变成产品的。
打比方现在出了一个电动勺子，盛汤更方便了，但是我不能说有了这个电动勺子，就可以取代汤。现在的智慧餐厅，他的意义也是让餐饮运作更效率一点，但是他不可能取代餐饮最基本的QSC。
你说的这些东西，我们都在做，都在尝试，但是对于我来说，他只是一个工具。
这个世界的本质从来没有变，变的只不过是这种马甲和手段，大家千万别把马甲和手段取代了本质。
餐饮界：最近假的木屋烧烤非常泛滥，其中有一个“X家木屋烧烤”都在百度上面买了“木屋烧烤”的关键词，您这边是如何应对这些山寨品牌的？将来有没有计划开放加盟？
隋政军：这个事很多人来跟我们说过，刚开始我们还是有点气愤，也会找律师去起诉，但是后来发觉这些都没用。
现在我是这样看待这个事情的：
第一，证明我们做得还不错，要是你做得烂，人家还不屑于抄你。
第二，这也是给我们做宣传，让更多的人知道木屋烧烤。
第三，这是给我们的一种激励，倒逼着我们不断去升级，向前走，超越自己。
当满大街都炒我们1.0版本的木屋的时候，那就是逼着我们去做2.0版本，然后他们抄2.0，我们就要做3.0，所以说，这对我们也是一种鞭策。
< class="pgc-img">图源：木屋烧烤
< class="pgc-img">隋政军的另类管理之道：命令和控制不符合我的价值观
餐饮界：您个人最推崇的一部管理书籍是哪部呢？能跟我们分享一下您的管理心得吗？据我们了解，木屋有一个政军学院，您在组织力搭建这一块很有自己的一套方法，能都给我们分享一下？
隋政军：我个人比较推崇的是彼得德鲁克，我觉得他把管理讲得太透彻了，实际上我认为我就是彼得德鲁克的很好的学生和他思想的践行者。
他管理思想的核心就是，从“命令到控制”转向“从激励到教练”。
前几天，一个朋友跟我聊天，说起现在有一些技术可以靠摄像头帮你去做监控督导员工。说在餐厅里面可以装24个高清摄像头，然后我们有一个监控室，只要你把流程标准制定好，服务员有什么做得不到位的，摄像头马上可以发现。
我当时一听就反对这事，首先你装那么多监控，你把工作场所当做什么了？
监狱？监狱都没有24小时去监控你的，我不认为哪个员工伙伴在摄像监控下工作，他会感觉舒服，这还牵扯到人权和隐私。
这种操作更代表了你对员工的不信任，本质上，我认为任何一个企业，它都是一个集体协作的组织模式，而集体协作组织的核心，就是信任。
我在店里装摄像头监控你，我就是不相信你，这就违背了我的价值观，我不相信你还干嘛跟你一起工作？如果这样做，整个组织的凝聚力，整个组织的活力就彻底没有了。
我前面举的这个案例，就是典型的“从命令到控制”，但是这种模式本身是违反人性的。当然，你一个连锁企业也不能没有管理，没有标准。
所以，我现在是反着干，“从激励到教练”，教练是我教你方式方法，激励是我鼓励你自发的去做，做得越来越好，而不是所谓的命令，我们没有标准，我们只有更好。
< class="pgc-img">图源：木屋烧烤
餐饮界：隋总，您是刚才强调了企业文化，内部激励，我想了解一下您具体是如何激励员工的呢？
隋政军：这个机制讲起来比较复杂，我这里有一个图专门讲这个东西。
他实际上就是一个多维的激励机制。不同的人的需求是不一样的，你必须要从精神情感到生理都去满足他们。不同层次的人需求也是不同的，新进的员工，老员工，初级管理者，中级管理者，高级管理者，核心管理层，他们的需求都是不一样的。
我现在主要的工作就是琢磨两件事，一个是激励机制，一个就是做事的方法方式，只有这两件事搞明白了，我觉得企业就设计好了。
现在我们也推崇合伙人机制，那就是对于一些优秀的伙伴，可以成为我们店铺的合伙人，我们总部会借一笔钱给他，实际上他不用投钱，然后享受分红。当然，他借钱是要还的，公司还有配套的退出机制，这样他就有动力去做事了。
因为人是这样的，我一直认为人是天使和魔鬼的化身，你一定要想办法用一套机制激励人天使的一面，然后抑制他魔鬼的一面，人的一生也正是处于两者之间的斗争和PK。
< class="pgc-img">餐饮界：您个人的愿景是什么呢？未来想把木屋烧烤打造出什么样的餐饮企业？
隋政军：我想把木屋烧烤打造成餐饮行业的华为，木屋烧烤永远不上市，因为我觉得只有真正这样做了，才能够基业长青，永续经营。
我已经50岁了，已经到了知天命之年，我认为的天命就是把木屋烧烤做好，是我接下来人生的追求。
< class="pgc-img">参某说
有人成功后狂妄，有人成功后迷失，但是在隋政军身上，我们看到的是既有成功者的笃定，同时又保持了对万物的谦卑与奋斗欲。
如果让我们评价他，或许他就是最科学的成功之道与最朴质的哲学真理。
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