新有哪些路径？龚焱的新书《价值革命》中说：创新从来就不是零或者一的概念，在零到一中间可以存在多种形式。山寨也可以是创新形态的一种，如果你能够创新性去山寨的话，结合中国市场的独特优势，你有可能从这里开始起步你的价值创新之路。

价值革命的变化

对过去70年大的商业变革，我有一些思考，这本书是我对这些思考的总结。

我想重点分享三个概念，第一是过去70年大的商业逻辑的变化。第二是整个价值创新框架的介绍，本质上来说，一个能够持续的价值创新，一定是价值创造和价值捕获的动态平衡；最后是关于如何来实现这个价值创新的路径。

70年间，定价权发生两次转移

从制造商到渠道，再转到用户

互联网消除了买卖双方信息不对称

从二战之后到现在，70年间，商业社会发生了史无前例的变化。我们可以非常清晰地看到，定价权已经发生了两次大的转移。

从上世纪50年代到80年代中期，全社会供需状态是供不应求，于是制造商在整个价值链条中，牢牢掌握了话语权。

当时的制造商，不但要决定产品卖给渠道的价格，还要决定渠道卖给终端用户的价格。

但是好景不长，80年代中期，定价权第一次发生了大的转移，从制造商转移到了渠道手里。一种新的零售形态开始替代百货商店的形态，就是大卖场，背后的推动者是以沃尔玛为代表的零售商。制造为王转换成了渠道为王。

渠道为王的逻辑只持续了20年左右，到2000年之后，新的商业逻辑又开始浮现，互联网的诞生，使得人类第一次卖方和买方之间的信息不对称被消除，定价权进一步从渠道转到了用户手中。

所以过去15年间，大的商业逻辑的本质就是“用户为王”，也就是说你如何以用户为中心，一切围绕用户，在为用户创造价值的同时，如何自身来获取一部分价值。

价值创新

价值创新的前提是为用户创造价值

但企业也要从中获利

否则是不可持续的商业模式

所谓的价值创新可以从两个最基本的维度来定义：

一、价值的创造以及传递，也就是说如何以用户为中心，为用户来创造价值，并且把这个价值有效地传递给用户。

二、今天我们看到，很多的商业模式为用户创造价值，但是企业自身根本无法从中间捕获价值。

2000年左右，汽车共享公司Zipcar曾经风头强劲，它的模式是可以按小时租车，你只需要付几美元每小时，这个车所有的相关费用都与你无关，包括折旧、保险、汽油等。

这个模式确实能够为用户创造巨大价值的，所以会员数增长非常快。

但另一方面，这家公司从来没有挣过钱，这是一个非常重的模式，它把车买或者常租过来，再把它切割成小时，租给用户。一是费用很高，二是很多时候车闲置。

这种企业自身可能根本无法从中获取价值的商业模式，最终一定是不可持续的。

所以这里就涉及到价值创新这个框架的第二个维度：价值的捕获即盈利模式。

我们下面对这两个维度作一个简单的解剖。从价值创造和价值传递的这个角度来说，这里有三个非常重要的元素。

第一个元素就是我们称之为叫价值主张，你为用户创造何种价值。围绕这个价值主张，你在价值主张的基础上提供什么样的解决方案，把这个解决方案通过什么样的通道把它传递给用户。

在为用户创造价值的基础上，非常重要的是你如何从这个为用户创造的价值中，获取部分价值。

这就涉及到另外两个非常重要的方面：第一个是你如何设计你的盈利模式。第二个是你如何设计整个激励系统，来激励内部和外部的这些利益相关者。

餐饮业“绿山咖啡”的创新

下面我们举一个例子来看一看，到底怎么样来解读这两个维度。下面我想举一个案例，一个叫绿山咖啡的美国公司。

绿山咖啡原来的业务非常简单，是一个很传统的大宗咖啡的批发商、零售商。资本市场对它并不看好，认为它是一个农产品公司，咖啡又是一个高度剧烈波动的品种。

整个资本市场当时给它非常屈辱性的估值：1亿美元。要知道，这家公司当时年咖啡销量是1.2万吨，而中国2005年全国消耗量只有3万吨。

2006年这家公司开始转型，解决方案从用户的痛点开始的。用电咖啡壶来煮咖啡有什么样的痛点呢？准备时间很长，清洗麻烦。而且准备一杯咖啡一定是一大罐，口味单一。

针对这两个痛点，绿山咖啡提供的非常独特的解决方案，就是胶囊式的咖啡机：把6.5克的咖啡压缩在胶囊中间，把它放入咖啡机的溶腔，10秒钟，咖啡就准备好了，而且胶囊已经有超过200种口味。

从2006年转型到2013年、2014年，它在全美的家庭和工作场所中间铺设了1600万台这个咖啡机，非常受欢迎。

而第二个维度，我们来看它的盈利模式。大宗咖啡的零售商、批发商的盈利模式是非常简单的，一手交钱一手交货。但是这新的解决方案的盈利模式发生根本性的变化，主要的利润来源是胶囊咖啡杯的售卖。

咖啡机本身没有利润，但是咖啡机背后消耗的胶囊杯的利润是非常高的。每个咖啡机一天消耗一个胶囊杯，1600万台咖啡机，一年的总量超过了50亿个。2011年，它的估值达到150亿美元。

所以，帮助一家公司打开它整个商业价值空间的，不是它的体量，甚至都不是它的利润，往往是新的价值创新方式。

模仿也是创新的前一站

价值创新不是无中生有，山寨也可以取得重大创新

你可能会说如果价值创新这个框架听上去不错，但是我怎么开始呢？

如果观察中国的这批创新，会得出一些基本的结论，要设计一个价值创新的框架，往往不是无中生有的。

创新从来就不是零或者一，一个非黑即白的概念，在零到一中间可以存在多种形式。所以这里我想建议几个基本的思路：

第一，就是我们通常所说的山寨。山寨是广受主流媒体诟病的，但我想特别强调的是，山寨也可以是创新形态的一种，它只不过是一个低阶的创新形态。

如果你能够创新性去山寨的话，结合中国市场的独特优势，事实上你有可能从这里开始起步你这个价值创新之路。

中国所有的商业巨头，回溯到起点，都是从移植创新开始起步。比如优酷山寨YouTube，微博山寨Twitter。

早期的山寨和中国这两个独特的市场条件相结合的话，可以帮助我们整个价值创新的框架迅速成长：中国的市场规模跟其它市场的规模不在一个量级；中国团队特有的迭代能力非常突出。

在山寨的基础上，第二步我们称之为叫整合创新。整合创新的本质就在于把不同地区、不同市场已经存在的创新元素，有机地整合出一个新的物种。

第三步离原创会更近的一步，称之为叫跃变型创新。

跃变型创新有几个基本的思路，比如说从价值链条到价值网络，把上下游以及跟其他利益相关者，甚至包括外部竞争者变成一个价值网络，充分吸收和整合外部的资源。

第二个路径是把原来的产品转化成为平台型的一个产品。比如绿山咖啡的案例，它原来只是一台咖啡机，但是充分合作之后，现在这台产品不但能够放绿山咖啡自己的胶囊，而且能够放超过200种其它口味的胶囊。

这个事实上就是一个从产品跃迁到平台的案例。当然也有需求端的跃迁，比如说从原来的一个分享模式跃迁到一个共享模式。比如说近几年的优步、滴滴，包括Airbnb，这些都是一些在需求端把原来的一个分享模式跃变到一个共享模式的概念。

作者

龚焱

共勉

最穷无非讨饭

不死终会出头

禅思一刻

我们需要“麒麟才子”的你，欢迎原创投稿，投稿地址：1063484923@qq.com，欢迎大家在文章后面留言把自己的想法分享出来。

餐饮，要有想法；剑走偏锋，也未尝不可

一、人物背景

2002年时，张金科开始涉足餐饮业，曾先后在荣乐园、红杏酒家、万里号大饭店等知名企业学厨。直到2010年他加盟“鲜龙井”，才开起了属于自己的第一家火锅店。后来，他不仅成立了一家餐饮管理公司，经营起麻辣烫、柴火鸡等业务，还在上海和广州开起了饮食店。

二、故事主题

环境

“螃焖佐道”是张金科在接手一家甜品店基础上，借助该店之前的“甜品环境”，来混搭自己的出品和风格，因此，像布艺沙发、矮茶几桌、杂志桌、黑钢琴、软隔壁等时尚元素，在这里被巧妙地融合。若是初次入店，你可能看不出这是一家中餐馆，倒是更像茶社、书吧。

产品

螃焖佐道出品的主打是焖螃蟹和焖虾，那么，这两个品种是怎么创出来的呢？这和张金科经营的火锅生意不无关系。从2010年他开始做火锅生意起，就对火锅底料的制作下足了功夫，后来，他便萌生了要把火锅底料与其他品种进行嫁接的想法。那么，哪些食材和火锅底料嫁接后能作为单品销售呢？为此他想起了自己在广东做海鲜生意的那些朋友，并很快从朋友那里购进了多种特色原料，比如罗氏虾、爬爬虾、大闸蟹等。

在外人看来，用火锅底料烹制海鲜，似乎是一种“不务正业”的想法，因为在人们的传统意识里，“蒸”和“炒”才是烹制海鲜的最高礼遇，总之是要保持其本味不被掩盖或破坏。那张金科为什么又要剑走偏锋呢？他说：“我就是想给食客带来惊喜，让他们转变对海鲜菜肴的认识……除了蒸和炒以外，加入火锅底料焖出来的虾蟹不仅好吃，而且其鲜味也不会损失。”

张金科在焖罗氏虾和爬爬虾时，都是选用那些个头很大的罗氏虾和爬爬虾，一般每只都有1.5斤重，而爬爬虾也差不多有小孩胳膊般粗，这在内地市场上的确很少见。

在研制焖虾蟹的过程中张金科发现，要是直接用麻辣火锅底料去烹海鲜，那么虾蟹的鲜嫩味道会损失不少，于是他试着改用川菜的“小荔枝味型”，也就是对之前火锅底料的做法加以改良，从而炒成小荔枝味的火锅底料。结果，用此底料焖出来的虾蟹，味道香辣适中，同时还带着一股淡淡的甜味，和虾蟹的本味相辅相成。

制作这道菜其实并不复杂。往锅里添些色拉油烧热，下火锅底料炒香后，掺汤并放入煮熟的虾蟹，等到焖入味以后，便可装盘上桌。不过这里面还暗藏着玄机，也可看作是焖虾蟹不失鲜味的关键所在，这便是虾蟹皆用清水先行煮熟。把活虾蟹煮熟，一是便于保存，二是可得到本味的“虾蟹汤”，而在后面炒底料时所加入的汤，正是这虾蟹汤，用此汤可提升菜肴的鲜美滋味。

吃完虾蟹后，还可用剩余的汤汁在锅里下些面条和抄手，这也是螃焖佐道给食客带来的一个惊喜。为发挥火锅底料的味道优势，张金科用其去制作升级版的串串香。

该店除了制售焖虾蟹和串串香以为，还卖牛排、意面等西式简餐和中式烧烤，这些看上去风格跨度很大的美食，用张金科的话来说就是众多特色品种的“结合体”。

销售模式

螃焖佐道共有六个合伙人，店里没雇佣别的人。他们既是老板又是员工，有人做厨师，有人做服务员。

合伙人参与经营和服务，拉近了与顾客的距离，并且能随时听取顾客的意见，参与到产品的制作并把握好品质，而且所有的合伙人都是“零”薪水。

做餐饮，单是出品好还不行，所实行的经营模式也要对路才行，这也是张金科的经验之谈。那么在经营螃焖佐道时，他们又是如何制定经营模式的呢？主要是分时段卖不同的品种，以充分利用这个多元化的环境，经营多元化的产品，这是一个大胆的创新。

在营销方面，他们很重视微信营销，每个人都经常把店里的特色品种和趣闻趣事发到朋友圈里，无形中，这也为餐吧做了一次终端广告，效果也非常理想，每天都有很多外地朋友远程点菜，他们就把制作好的虾蟹快递过去，如此一来，螃焖佐道也走出了四川，陆续在全国朋友圈的餐桌上“上映”。

关注餐创大课堂

知乎上有人留言问，大学刚毕业想做餐饮，有没有什么更好的建议。关于这个问题，我谈谈我的一些想法，希望对初入行的餐饮朋友能有所启发。

就是必须要找个人带你入行

餐饮行业，看似简单，其实不然。不管是开大的中餐店还是开小的快餐店，哪怕是夜市摆个摊，都有它的门门道道。所以你得先对这个领域有所了解，别一抹黑就扎进去了，最后交了智商税。我一个朋友去年想开饮品店，到南方跑了一圈，加盟了一个品牌，交了8万块钱加盟费，回来找个商场准备开店，结果审核没过，理由是这个所谓的品牌连商标都没有。

刚开始建议先别做太大，从小做起

就我对身边认识的餐饮人的了解来看，初次创业开第一家店就大获成功的很少，基本上都是走了不少弯路之后才能获得行业真知。我们在网上通过各种渠道都能看到别人讲经验，但是真正到了自己遇到时就是另一回事了，古人说“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，这话还是很有道理的。为啥第一家店难成功，原因有这几个：一是太理想化，二是初生牛犊不怕虎，三是盲目自信。很多初次做餐饮的人，装修一定要按自己的理念来，设备一定要用最好的，还没开始就要颠覆行业老大老二，今天刚一开业就觉得明天人生就要达到了高潮……最好的做法就是从小做起，一步一步做大，入了这一行，就要按照这一行的规矩来。

做餐饮最重要的就是产品

自己如果不懂产品，最好选品牌加盟，如果你从一开始就有产品技术那就另当别论。如果不懂产品，那就只能找大师傅，或者加盟品牌。现在懂技术的人不好招，能招来的成本又会很高，尤其是刚开始做餐饮的小白，弄不好会被师傅绑架，我见过很多店都是因为厨师的关系最后走向倒闭的。加盟的话在产品技术上就相对比较省事，但是考察加盟品牌的好坏又是一大难题，现在各种各样的虚假加盟越来越多，所以一定要仔细分辨。最简单的办法就是多考察几次，多做对比，不要看过一两次一冲动就做决定。

如果找人合伙，一定要谨慎考虑

首先合伙人合得一定要先是能力，比如说懂技术，懂管理，懂营销，在一起能互相补充，取长补短，这是最好的。其次再是钱，一定要有一个人拿大头，切忌不要股权平均，这样到最后不管事情做好做坏都会是隐患。创业前期，尽量避免一大堆人只出钱，啥都不管，然后花钱招人来做事情，这样的店十有八九是要黄。

做好吃苦的准备

餐饮行业绝对不是想象的高大上的，一定是最辛苦的行业之一。创业初期不要想做甩手掌柜，凡事自己可以不做但是不能完全不懂。生意好的时候身体累，生意不好的时候心累，永远都有操不完的心。有很多人有着本职工作，想把餐饮作为第二产业来做，如果没有非常懂行的人来帮你，建议最好别冲动。

选址一定要选好

做餐饮选址定生死，要结合你的产品你的客群去思考，不能凭感觉。选址最好是用数据去衡量，不要只是看了一两次就决定。我曾经选址时为了观察一个地方蹲点蹲了一周多。选址也不能只是听别人的判断就盲目决定，更不能为了房租便宜而原则不合适的地方。

别把兴趣当方向

很多人喜欢从自己爱吃的项目入手，认为自己爱的东西，别人也一定会喜欢。在选择项目这个事情上，除非你没得选（比如你身边就有某一个项目的资源，做起来就比较有优势）否则一定要了解市场的状况，看消费者的消费习惯，然后再去定方向，定产品。定了方向和产品之后就是定位选址的位置和方向，一步一步推进。用营销策划的行话说这就叫定位，定战略，定战术。总而言之，多想想总归是没有坏处的。

餐饮赚钱的方法只有四个字：开源节流

开源就是好好做营销，做好宣传，做好口碑，让更多顾客进店，消费的人多了，你才可能赚得多。节流就是控制成本，减少浪费，开家小餐饮店，你以为钱都是赚回来的，其实钱都是省出来的。当然，省的前提是合理控制成本，可不是偷工减料，以次充好。

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本文来源：餐创星球，由餐饮界头条号整编报道，转载请注明来源！

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