汉城区有两条著名的美食街，一条位于汉口万松园，一条位于武昌沙湖路。如果你隔几个月去一次，你就会发现又开了几家新店，同时以前熟悉的老店消失不见。
美食街人气兴旺，对于餐饮店铺来说却永远是“只见新人笑，哪闻旧人哭”。数据显示每年有90%的人以失败告终。失败率这么高，依然不断有人进入餐饮行业创业。
把开餐厅想得太简单
在所有的创业中，餐饮创业当属门槛最低的创业。很多人在创业初期想的就是，开餐厅无非就是租个地方，然后招聘一个厨师，然后在人多的地方发发传单就好了，然后就等着开业赚钱了。这就是不断有人进入餐饮行业创业的最主要的原因。
这类创业的人来说就是初生牛犊不怕虎，靠着一时的热情想在这个行业闯出一番天地，可是缺乏运营思维还有在前期的积淀。
总幻想着开业生意就火爆
幻想着开业生意就能火爆是每个创业人的理想，他们当初选择餐饮的原因就是：门槛低、投入少，回钱快、所以这部分的人都是比较浮躁的都想着一步登天，恨不得这个月投入，下个月就能有回报。同时还害怕失败，没有预估风险的能力，甚至是在创业之初的一些想法，只要在后期的执行中遇到问题他们就选择退缩。
菜品同质化
随便关注几个美食类公众号，或者去餐馆较多的街道上走走，你就会发现，烤肉、串串、火锅等餐饮店数不胜数，让人眼花缭乱。
同类的餐饮太多，消费者的选择也随之增多，你的店铺如果想脱颖而出将会难上加难。
为什么现在越来越多新开的餐饮店都会选择烧烤、串串火锅这样的菜品呢?
当然是因为食材简单，不需要厨师下什么功夫，开店门槛非常低。
经验不足，后天乏力
很多餐饮老司机对餐饮小白的建议都是：先去餐厅端几个月的盘子，工作至少半年再说吧。
但是很明显，大部分餐饮小白都不具备这样的经验，或者说根本就不懂行。明明什么都不懂，认为自己有某道菜的配方，自己和身边的朋友觉得好吃，就一定行。结果开业后就真的只有自己和朋友捧场。
还有一种餐饮小白知道自己没经验，想着“背靠大树好乘凉”选择了加盟，交完钱之后发现再想找到人帮你解决问题，却成了件难事。营销活动，菜品、服务等经营方面的问题，压根儿无人问津。结果就是，自己没办法起死回生，外力又没有，只能关店。
餐饮创业者应处处留心，多多积累。我们积累的渠道，包括多看一些餐饮类的行业杂志及行业新闻，多认识一些餐饮界的同行人士，多与他们交流一些餐饮的市场状况，以培养自己独特的时尚理念和敏锐的时尚感觉，以从中寻找到市场的需求点及赢利点。
不能吃苦耐劳
餐饮看着门槛很低，其实是一个劳心劳力的活。
报道里说的煎饼大妈月入两万，但是报道里不会告诉你大妈每天几点起床、做了多少努力。
但是很多刚进入的创业者，不了解这个行业，以为就是简单中午或晚上忙活几个小时就行了;以为做老板就是每天睡到自然醒，有空就到店里看看，招呼个三五好友喝茶饮酒吃饭;没空，那就是十天半个月不出现，全部交给店长或者厨师长;以为心情好，就开门营业，心情不好，就提早打烊或者干脆集体放假……
餐饮本来就是一个需要吃苦的行业，但是很多餐饮创业者却吃不了这个苦，最后导致自己的店被“懒死”。
什么是正确的餐饮创业模式?
正确姿势一：要控制好口味
餐厅说白了就是一个吃饭的地方，味道是最重要的，就像西贝他喊出了“闭着眼睛点，道道都好吃”的广告语，可谁知在这背后坚持，他的菜单上只有几十道菜，而每一道能上菜单的菜品都是经过无数的品尝，改良。才搬上他的菜单的。
正确姿势二：地段!地段!地段!
我们都知道选址决定了餐厅开业之后的人群量，至于怎么选址，首先要做好自己的店铺的产品分析，分析你的主要人群是什么?是中年人群，还是青年人，还是女孩，还是学生，或者是情侣，还有上班族这些主体的人群他们各占多少比例，人均消费是多少钱?
正确姿势三：先模拟开店把各个环节细化量化
根据自己的预算，把一项一项可能发生的费用进行分解，各个环节需要投入多少。比如说房租，就只能投入4万，那就根据4万的预算去找房子，因为前期的考察，也大概都知道什么房价了。
光谷创+网（http://www.ovdream.com）定位为光谷众创门户，以媒体和专业咨询为两大核心，提供媒体推广、BP咨询、 课题研究，政策申报、投融资为一体的创业服务。原文链接https://www.ovdream.com/newsinfo/20181121110744c745fb5f09b64243a9.shtml
< class="pgc-img">月28日，在“2024中国餐饮产业峰会”上，信良记董事长、CEO李剑发表重磅演讲，现场掌声不断。李剑以自己20多年的创业经历为蓝本进行剖析，洞察了中餐产业化的大趋势，为餐饮创业者探寻创业方向以及餐企逆势突围带来新思路。
本文为信良记董事长、CEO李剑在“2024中国餐饮产业峰会”上的演讲实录，红餐网整编发布。
大家好！作为一名深耕行业29年的餐饮创业老兵，我从没离开过餐饮及食品领域，从做员工餐厅到创办新辣道、信良记，这些年里我不仅做了餐饮品牌，还涉足了供应链，目前还在抖音做一些知识分享，为行业赋能。
基于这些年的经历，今天我给大家分享一下对于餐饮业未来的思考，主题为《中餐产业化黄金时代的机会和挑战》。
< class="pgc-img">△信良记公司董事长、CEO李剑
< class="pgc-img">中餐产业化将进入黄金20年
我早前曾提出过中餐（结合上下文判断，“中餐”应指的是中国餐饮）产业化可能会进入黄金20年的概念。
这个概念的逻辑主要从两项关键数据推演而来，一是中国餐饮的市场规模，另一个是中国餐饮的连锁化率。
从规模来看，未来20年，中餐的整个市场规模有机会达到20万亿。去年全国餐饮市场规模为5万亿，按每年复合增长8%来计算，十年后就能达到10万亿，再过十年，就能达到20万亿左右。
< class="pgc-img">凭什么增长率是8%左右？我的依据是什么？假设我们将整个中国餐饮市场当成一个“餐厅”，那么这个餐厅的营业额增长来自于两个维度：一是我们常说的来客数，即会有多少客人到餐厅里吃饭；另一个维度是客人吃饭的客单价。将来客数与客单价相乘，就能得到这间餐厅的营业额。
来客数的增长逻辑是这样的：首先，如今大概还有30%的农村人口没有经历城市化，还没有进过餐厅，如果未来10-20年城市化进程仍在持续，这意味着“餐厅”的来客数还能增长。其次，已经进入城市的人，不同收入结构带来的复购的频次也不一样，比如我一个月早中晚90顿饭中，可能有60顿都会下饭馆，而我的员工可能只有20顿会下饭馆，但我相信随着他们生活水平的提高，进入饭馆的频次，即复购率，是会不断增加的。
也就是说，在中国这样一个大餐厅里，无论新增来客数，还是已进城的老客复购数，都有很大的增长机会。当然我们也看到，这些机会主要集中在下沉城市而非一线城市，以北京为例，消费者的复购已经很难再往上提升了，所以北上广深餐饮内卷得很厉害，而在偏下沉市场地区有新增顾客就餐。
客单价会不会增长？也一定会涨。因为CPI每年都在增长，粮食、猪肉、蔬菜等原材料价格每年也微涨，餐厅客单价随物价增长而增长也在情理之中。
那么，来客数增长一部分，客单价再增长一部分，我相信这家“餐厅”整体营业额可以实现7%-8%的增长，甚至可能更高。
< class="pgc-img">因此得出第一个结论，未来20年中国餐饮行业的体量将无比巨大，有几率达到20万亿，这算不算即将迎来黄金时代呢？当然算！
从连锁化率方面来看，中餐产业的体量虽然很大，但是集中度却很低，未来增长空间很大。集中度有多低呢？排第一名的百胜中国，以及排第三名的海底捞，加起来都占不到行业一半的份额。海底捞是国内最大的餐饮连锁企业，市值约400亿左右，都只能占全行业不到1%的份额，这说明餐饮行业的集中度非常低。
中国餐饮的连锁化率会不会发生改变？参照美国、日本以及其他发达国家，它们的连锁化率在50%左右，中国去年官方公布的数据显示连锁化率突破20%，20%到50%之间还有30%的上涨空间。
当然，中国餐饮的品类很多，不太可能像美国那样用很少的产品、很少的品牌就完成高度连锁化，那么我们“打个折”，假设20年后中国餐饮连锁化率达到上限35%，也就是说，20万亿的总市场规模里将35%会由连锁企业提供，20万亿×35%=7万亿，那么很有可能20年后连锁企业创造的营业额将达到7万亿。这7万亿可能由海底捞、百胜等继续成长得来，也有可能来自于今天仍籍籍无名的品牌的发力。
届时，这7万亿的市场将容纳多少千店连锁企业？我们再来推演一下，假设一个品牌有1000家店，每家店卖1万，这个千店品牌全年就能卖35亿左右。7万亿除以35亿等于2000，也就是说，年营收35亿规模的餐饮品牌在20年后约有2000家。
< class="pgc-img">当然，以上只是简单的计算，实际情况远比这复杂得多。但基于这样的逻辑推演，我相信，中餐产业化的黄金时代刚刚开始，而不是已经结束。
中国第一个民营企业餐饮企业挂牌至今已经40年了，我自己餐饮创业也有20-30年，亲眼见证了餐饮业发展的大部分历史。我判断，过去三四十年的发展史只是中国餐饮的开篇章节，就像我们上菜一样，这才刚上了一道凉菜。
中餐产业化现在才开始进入正轨。我观察到“口罩三年”是个重要的分水岭，这三年让大部分餐饮企业重新审视行业应该有的样子，同时也出清了一些浮躁、夸张的餐饮形式或品牌，奉行长期主义的餐饮人得到了回报。这三年里苦熬过来的餐企反而成长起来了，重拾了信心。这些优秀的企业家将推动餐饮业未来十年、二十年快速进入黄金时代。
基于以上判断，近几年我也开始做一些尝试，比如我做信良记是基于餐饮产业的供应链，后面我又做个人IP为行业赋能，在赋能的同时我还会做一些投资，希望能够助力优秀的餐饮企业，成就他们的梦想。
< class="pgc-img">自创品牌的时机或许已经错过了
如果我们坚信这样的中餐产业化的黄金时代能够到来，它有哪些机会和挑战？我谈谈我的看法。
餐饮企业在谋求发展之前，得想清楚各自在大环境中的生态位，生态位共有四种。
第一，进攻者。
现在已经形成了很好的品牌力、组织力且还在不断发展的好品牌，它们一定会是最大红利的受益者。连锁店的效率比个体单店高很多，尤其在刚需温饱类快餐以及休闲类餐饮赛道上，因为这些赛道做的是效率的生意，必须提升获客的效率、管理的效率、人才的效率、店铺的效率等。
假如百胜、南城香、海底捞在你的餐厅三公里范围内开一家店，它们有着更高的效率、更物美价廉、更有品牌力，那么它们就会慢慢攻城略地，蚕食这三公里范围内1-2万人一日三餐的生意。它们就是进攻者，它们也是未来中国最有机会的连锁品牌模型，后面我会讲这些企业有什么特质。
< class="pgc-img">△图片来源：南城香
第二，协助者。
我不看好纯直营模式，尤其是品牌还希望在全国扩展。因为我就是做直营过来的，直营扩张之后边际效率会下降，更好的模式是高质量的加盟，类似于米村拌饭的模式，最近海底捞也开放加盟了。
分享一些我看到的超级加盟商案例。比如海外有一些超级加盟商甚至还是上市公司，某个在中国做披萨饼的品牌在香港上市了，其实它就是一个超级加盟商。
中国也有很多成功的个体加盟商或者超级加盟商。在中国，加盟商群体会越来越成熟，从茶饮开始，慢慢进入到正餐、休闲正餐领域。有些加盟商可能不善于做品牌，也可能觉得做一个单店品牌很累，而他们有钱、有资源、有店铺、有管理能力、在当地有很好的人脉关系，同时还懂加盟，所以他们选择“抱大腿”，专门做超级加盟商。
创一个牌子做大做强在这个时代已经非常困难，说不定那个时机已经错过了，如果你想做餐饮，说不定可以做超级加盟商、做合伙人，可能你会成为那个城市很多品牌的承接者，你也作为餐饮生态中的协助者分享红利。
第三，留存者。
留存者是有独到优势的专注于小区域发展的企业，它们可能有自己很好的店铺位置，有独到的产品，不盲目扩张。未来还是会有一些客人会喜欢这类小而美、有独到特点的、非连锁化的品牌。但你必须做出独到的价值，不能盲目扩张全国开店。
第四，出局者。
大部分餐饮创业者会成为出局者，其实餐饮就是附近三公里的生意，没有新的增量出现的时候，就要面临存量竞争。原来在三公里范围内活得好的，可能一方面因为高手没有来，另一方面是还有新客人一直在进入。现在新增量没了，存量的客人只剩下两三公里范围内的人，不巧又来了一个“高手”，那么没有极强护城河、产品能力和效率的餐厅就会被高手抢走至少一顿饭的生意。
我刚刚形容的就是今天内卷下很多企业的感受。也许未来还是会有1000万个餐厅，但是从1000万个老板减少到了只剩300万个老板，这个过程中出局了很多老板。
我们每一个餐饮创业者都要去思考，在新的生态里你是要做坚定的进攻者，还是放弃独立去“抱大腿”，还是你要建立自己独特的价值，在某一片小区域里拥有核心竞争力，争取留存下来。当然，你也可以什么都不做，但这样大概率是会被出清淘汰的。
< class="pgc-img">中餐产业化进程中将形成四个生态位，我们每一个创业者要在生态里去理解自己的定位，找准自己的定位，做好自己的位。不同的定位之间没什么好坏之分，适合你自己的就好。只要觉得这个生态位你想要的，同时你也能实现，那么都有机会在餐饮里面挣一笔钱。
但是，在认知上不够坚定的，对未来发展趋势判断不够到位，乱做一通的，甚至用过去旧的思维方式继续做新的餐饮形式创业的，这样的人想挣钱挺难，尤其是从高线城市开始创业将越来越难，因为这些城市几乎已经没有新增消费者了。
现在到北京的大商场看看，头部商场哪还有非品牌的机会？非品牌的结局就是当“炮灰”，长红的都是不错的品牌。这种情况可能十年后会到武汉，二十年后会到潜江甚至县城，这是一种不可逆的经济规律，是历史的车轮滚滚。
< class="pgc-img">高质量加盟是最简单高效的商业模式
基于上述背景，未来最优的商业模式是什么？
我们的商业模式就三种，直营、加盟，以及中国人独创的一种合伙式直营模式。我大概看了几千个样本，分析不同模式的效率，得出了一些结论。
对于模型简单一点、用工量不太大的餐饮品类来说，最好的模式就是高质量的加盟，而对于模型稍微复杂一点的以及模型很复杂的中式正餐来说，最好的模式就是发动了员工积极性的合伙制，或者直营式的合伙模式。
< class="pgc-img">我不太看好的模式是纯直营全国扩张，纯直营没问题，但是纯直营全国扩张会很难受，因为随着边际成本的增长，以及后台效率不够高，对员工的激励不够多，都有可能会让纯直营全国扩张越做越累。餐饮是关于人的生意，外部关系到无数顾客，内部关系到很多名员工，在发展的过程中不解决人心问题，很难长远发展下去。
直营最大的问题就是激励不了人性，几万名员工如果不能形成“我愿意干”的想法，只靠内部管理或者一些绩效来推动，让他们觉得“你必须干”，这个模式在企业处于餐饮发展红利期的时候没问题，但在当下这个年代很难了，因为没有红利期了。现在门店经营很难，如果你还要建立总部，还要想办法解决供应链工厂的问题、信息化的问题，资本市场又不景气，这意味着你要穿越很多“黑洞”。
所以，最简单最高效的模式是高质量加盟，复杂一点是直营合伙，直营模式则更适合固守一方的餐企，但选择直营后千万别去做全国扩张。
三种模式选择哪一种，背后的核心逻辑其实是对人性的理解。好的经营模式要能解决“我愿干”“我能干”“我敬畏”“我传承”这几个问题。只要有一种体系能够把人性这四个维度解决了，大概都是好的商业模式或者组织模式。
连锁餐饮是一门必须解决组织能力问题的生意，解决了组织问题，基本就解决了餐饮发展的问题。但问题是这个组织太有挑战了，人多钱少事多，竞争激烈，所以最终赢了的好品牌不一定产品力很好，但基本都组织力极强。
想要打造极强的组织力，我们需要回到组织内的一个个个体欲望上，你想升官发财他也想，你想创业当老板他也想。如果我们脱离了人性，只关注自己的需求，是指挥不了千军万马的。
我们以前对于加盟模式有所垢病，是因为市面上存在很多快招公司，让大家的感受不太好。随着茶饮和洋快餐推动了高质量加盟模式，我们现在有必要重新审视加盟这一模式。
问题在于我们如何做成高质量的加盟，而不是割韭菜。其实高质量加盟比直营还难，它是更难的直营，而不是说直营干不了了就放加盟，那你绝对做不出高质量加盟的。餐饮创业无外乎在这三个模式里面选一个，好像目前没有第四个模式了。
< class="pgc-img">好的创始人：有梦想、有思维、善于运用工具
商业模式确定了之后，企业家特质就成了第一位要素。或者从根本上来说，对于一家企业而言，企业家就是第一位的。什么事都是事在人为，餐饮也一样。
优秀创始人的特质是很稀缺的，能够把这么一个基层的生意做到上千万、几十亿规模，这对人的整体要求是非常高的。
什么是好的创始人？我有一套看人的方法，基本看“上中下”。
< class="pgc-img">创始人首先往上看，得有梦想、能折腾、想干大事，天行健君子以自强而不息，你先别管他是不是吹牛和忽悠，反正他有大梦想。如果这个点在创始人身上都没有，大概率他很难做很大的事情，因为他想都不敢想。
仅有梦想行吗？餐饮是一门关于人的生意，最接近人性，离心最近的生意就是吃。你只有梦想还不行，如果你是个完全自私自利的人，你是做不了生意的。
所以，创始人在下要有同理心和共情力。他要能共情普通消费者，不能自己做了老板，就不知道吃18块钱拉面的人心态了，他不能自己住上高楼，就不去思考只挣3000块钱员工的状态了，他必须得有极强的共情力和同理心，才能做出好的产品、好的模型、好的制度，他才不至于自己挣了点小钱就飘了，就离顾客和员工远了。
餐饮不是高科技，是每天每人贡献出来的生意，你只要里离你的员工和顾客远了，你理解不了他们了，对不起，消费者离开你的成本很低，就是拐个弯儿多走5米去隔壁餐厅。很多优秀餐饮企业家都是共情力和同理心非常好的企业家。
中间一层维度叫思维有逻辑、做事用工具。我先说逻辑性，餐饮的逻辑挺复杂的，尤其做连锁，它需要搭建全面的系统，如果一个老板想也想不清楚，说也说不明白，大概率很难把一个复杂连锁做好，所以我说逻辑性很重要。
< class="pgc-img">△图片来源：Midjourney
餐饮创始人绝对不要摸着石头过河。餐饮界有那么多成功者，为什么要耗费自己宝贵的生命，从头摸索设计、设备、分配怎么搞定？应该用工具人帮我们解决问题，比如成功的企业家、成功的职业经理人、好的供应链企业……你为什么不去找这些“工具”来帮你？如果凡事只想靠自己解决，那你只能做一个很小的生意。
好的企业家一定是善于用工具的，尤其善于用“工具人”，他总是能链接到很高效的工具人帮他解决一些问题，他知道只要花钱能解决的都不是大事儿。
以上关于底层、中层、顶层的理论，是我对优秀创始人的理解。别人问我会投资一家什么样企业，投资什么样的创始人，我就看这三点，哪怕现在这位创始人只有两家店，我都觉得他有机会做到1000家店。
< class="pgc-img">连锁企业的五个成长阶段
连锁餐企的发展一定会经历不同的阶段，我总结出了5个阶段：极致的单店-万能的老板-系统的组织-值钱的公司-不老的神通。我经历了前四个，还没有经历不老的神通。
< class="pgc-img">极致的单店很常见，年挣个三五百万的单店在每个城市都持续涌现。极致单店体现的是老板的创业能力以及餐厅的产品力，这种能力甚至有时候是老天爷赏饭吃，别人教不会的。
有了这个能力之后，如果餐饮老板本身再有稍微有点江湖气，舍得给合伙人和员工分点钱，大概率能够成为万能的老板，开出10个、20个店，甚至放加盟开出一两百个店都没有问题。中国绝大多数餐企都只能达到万能的老板阶段。
第三关考验的是餐企的系统组织，我过往30年里没有见到太多的企业突破到第三关。因为从万能的老板实现进阶，需要建立一套系统，靠组织去推动餐饮管理，这件事情非常难。海底捞、西贝等有限的企业突破了第三关，但大部分企业还是老板带着几个非常能干的下属在做，而不是迭代到系统来推动管理。
没有实现系统的组织，企业就不可能值钱，因为这种企业离不开老板，投资人看重的是一家企业的整体发展前景，而不是老板个人的价值。那些已经建立起系统组织的企业，老板所起的作用已经不那么明显，比如海底捞张总可以休息，肯德基则更不用说，你都不知道它的老总是谁。
< class="pgc-img">△图片来源：Midjourney
至于最后一关“不老的神通”，餐饮是有周期的，10年一个消费代际，今天的顾客10年后老了，不吃火锅了，新的消费者认为你很low怎么办？1000个店一起翻新迭代怎么办？这是一个非常大的课题。所以不老的神通，这是连锁企业未来发展的第五个阶段。
第一个阶段能挣点钱，第二个阶段能挣更多钱，但是想突破第三个阶段，你真的得有科学方法颠覆变革。如果不进行颠覆变革，大部分企业是不可能走到第四个阶段的，最终可能只成为一个周期性的产物，5年以后企业开始走下坡路，10年以后可能发展势头就很弱了。
以上就是我对于中餐产业化未来20年的思考，这些思考也指导我自己的发展，指导我自己的投资，指导我自己对于项目的判断，现在拿出来给大家共享。能够在当下的时代还有机会投身到这么大的、还没有产业化的行业，全球也就是咱们这边风景独好了，谢谢！
< class="pgc-img">餐饮店，到底该怎么选品？来听听几位行业大咖怎么说。
本文为“2024星耀食界-第29届中国餐饮影响力峰会暨第二届餐饮嘉年华”圆桌论坛实录，红餐网整编发布。
人们常说：“好的开始是成功的一半。”这句话对应到餐饮业，也同样适用。对于餐饮从业者而言，选对了品类不仅是创业之路上的第一步，也往往意味着能在之后的经营中事半功倍。
然而，选对品类并非易事，尤其在餐饮同质化现象越来越明显的今天，选品早已成为摆在每一位餐饮从业者面前的重要课题。如何选品？如何构筑差异化优势？
5月8日，在2024星耀食界-第29届中国餐饮影响力峰会暨第二届餐饮嘉年华上，红餐网创始人陈洪波与滇牛/迷你椰创始人高源泽、冯校长火锅创始人冯明强、KUMO KUMO/the Roll'ING创始人姜浩文、村口二叔家/多嘴肉蟹煲创始人肖岩松、煎饼道创始人刘敏、虎丫炒鸡联合创始人王一博，围绕“餐饮人如何选品类，打出差异化”的话题展开了深度探讨。
< class="pgc-img">△“2024星耀食界-第29届中国餐饮影响力峰会暨第二届餐饮嘉年华”现场
高源泽：做好生意的搬运工，厌恶“竞争”
红餐网创始人陈洪波：请教一下高源泽高总，您创立了迷你椰大排档和滇牛这两个非常有特色的品牌，那么，当初为什么会选择切入了这两个赛道？可否跟我们分享一些您的经验和见解。
滇牛/迷你椰创始人高源泽：当下，“卷”已经成为各行各业的常态，每个从业者都面临着前所未有的挑战。
在这样的背景下，餐饮人究竟该如何选择品类？
以我自身的经历来看，从迷你椰到滇牛，再到潮汕菜等品类，我从事餐饮行业近10年，但始终保持谨慎的态度。我认为，在红海里竞争确实很难，所以在选择赛道时的第一原则就是“厌恶”竞争，必须“弯道超车”。
以迷你椰大排挡为例，我们在疫情时期选择了这个赛道，是因为发现了“时间差”和“地域差”，我们要做好生意的“搬运工”。当时人们无法出国旅行，消费者对东南亚菜的向往和渴望形成了一个巨大的市场空白。因此我们迅速抓住了这个机遇，通过引入正宗的东南亚风味，成功吸引了大量顾客的目光。
< class="pgc-img">△图片来源：迷你椰·泰式大排档官方小红书号
我们的另一个品牌“滇牛”则是切入了云南酸汤这个赛道，为什么要切入这个领域？
这背后也同样是因为“厌恶竞争”。我们认为，尽管川渝火锅等品类在全国范围内都有着广泛的影响力，但由于竞争激烈、赛道内卷，所以就算有从业者有很强的实力也要谨慎进入这个赛道。
另外，地域特色品类在这两年有很大机会，在新消费时期，所有的品类都值得重做一次，我们要做好生意的搬运工。就像四川的跷脚牛肉、湖南的辣椒炒肉，它曾经只是一道菜，很多年前人们也没有发现它们能做成一个品类。但在今天，这两个赛道下的新品牌层出不穷。
我们看中了云南独特的地理环境和气候条件所带来的食材优势，以及云南酸汤在口味上的独特性。我们尝试将云南酸汤牛肉这一地方特色原汁原味引入上海等其他城市，为消费者带来全新的味觉体验。
与此同时，在经营上，我们也非常克制。虽然我们有加盟资质和经验，但在上海、北京，我们没有开放加盟，仍以全直营模式发展。很多潜在的加盟商带着钱找上门来，但我们抵制了这种诱惑。
我认为，学会克制，才能走得远、走得稳。一个品牌要开放加盟模式，就需要把各种模型跑完，街边模型、商场模型、社区模型都要跑一遍。品牌方要把真正好的东西传递给合作伙伴，这样才有机会。己所不欲、勿施于人。
除了抵挡诱惑，我们坚持将原滋原味的云南特色引入品牌中，这其中甚至包括了云南当地三个非遗产品。
< class="pgc-img">△图片来源：滇牛·云南酸菜火锅官方小红书号
云南资源丰富，但却很分散。从西双版纳到昆明，每个地方都有其独特的食材和风味。要将这些食材和风味从遥远的云南带到繁华的上海，这当中供应链的重要性不言而喻，所以我们也在不断提升供应链实力。
上述种种都是我们能从赛道脱颖而出的主要因素。目前，迷你椰在全球已有近350家门店。滇牛也有近100家店。我们还在放慢扩张速度，坚持产品的质量和稳定性。
< class="pgc-img">冯明强：占领流量高地、保持产品差异、
维持极致性价比，是品牌突围的重点方向
陈洪波：火锅是一片红海，冯校长这两年是怎样用差异化策略守住这个桥头堡的？请冯总分享一下您的经验。
冯校长火锅创始人冯明强：如今的环境下，内卷在每个行业都普遍存在。但餐饮与其它创业项目相比，现金流比较好。正因如此，越来越多的人选择进入了这个行业。
在餐饮行业里，好的品类会有更庞大的基础客群。我做过火锅、串串、小吃等品类，其中火锅的复购率、成瘾性以及普适性都非常高。因此，在2023年我决定打造新品牌时，再次选择了火锅品类。
在选定火锅品类后，我拜访了小龙坎的东哥（创始人吴东）以及成都其它成功火锅品牌创始人，他们都曾是创立了几百家门店的业内佼佼者。当我提出与他们合作共创一个新品牌时，按照往常的逻辑，他们一定是非常乐意参与的，但这次却遭到了他们一致拒绝。大家认为2023年火锅市场已经不太适合新的品牌进入了。
但我认为，当别人恐惧时，往往意味着机会的来临。只要我们能够切入这个赛道，并作出极致的差异化，就有可能取得成功。
我们将门店的位置选在了成都太古里的火锅一条街。同时，在场景打造和产品体系上，我们也作出了极致的差异化。
< class="pgc-img">△图片来源：冯校长老火锅官方小红书号
比如，在装修上，我们采用了极致的减法策略。我们摒弃了繁琐的装饰，通过精简装修拉近了与顾客的距离，消除了他们的顾虑，让他们感受到极致的性价比。
在产品上，我们也是如此。当其它火锅店都在考虑如何通过增加甜品等附加品来提升顾客体验时，我们仍选择减法，丢掉了复杂的菜单，专注于提供简单、高效、性价比高的火锅体验。
在品牌定位上，我们强调了四川火锅和成都火锅的地域特色。在全国都在谈论重庆火锅的背景下，我们选择以四川火锅和成都火锅为卖点，通过地域差异化来占领消费者的心智。我们不仅仅是做火锅，更是传承和发扬四川的火锅文化。
在扩张策略上，我们采取了稳健的步伐。冯校长品牌自2023年3月20日创立以来，至今只签约了120家门店，开业门店也只有75家。我们今年声量很大，但与过去的扩张速度相比，这一年无疑是开店最慢的一年。
这是因为我们在等待全国各地的“超级加盟商”加入我们的行列。我们用一年零一个月的时间完成了北上广深的布局，其中约40家门店是超级加盟商开设的。今年我们的目标是开设300家门店，从目前的情况来看，这个目标并不难实现。
最后，我想对在座的各位同行说：占领流量高地、保持产品差异、维持极致性价比将是接下来3-5年，餐饮行业的发展趋势。无论选择哪个品类作为切入点，都应该朝着这个方向努力。
< class="pgc-img">姜浩文：创始人对公司最大的价值，
是延缓“产品”沦为“商品”
陈洪波：接下来，我们把话筒交给KUMO KUMO品牌创始人姜总。姜总旗下几个品牌均处于细分赛道的头部位置。其中，KUMO KUMO专门做芝士蛋糕，the Roll'ING则深耕于瑞士卷这一细分单品。请您分享一下，当初为什么选择烘焙赛道？具体又是怎么做的？
KUMO KUMO/the Roll'ING创始人姜浩文：我选择烘焙赛道的原因其实相对简单。我们观察到中国烘焙的人均消费与国外存在显著差距，这意味着市场存在着巨大的增长潜力。
数据已经证明了这一点。2018年的烘焙市场的体量大约在1800亿烘左右，预计到2024年将突破3200亿，烘焙赛道是年复合增长率超过12%的高增速赛道。
与此同时，原来的烘焙品牌更多是以区域品牌或单店的形式存在，随着第一代烘焙品牌的老化，市场需求持续增长，这也为新的烘焙品牌提供了发展机会，新的这批烘焙品牌正逐步向全国性连锁品牌迈进。
以KUMO KUMO为例，我们专注于芝士烘焙，仅用3年时间就在25个城市开设了直营门店。今年2月，我们开放了事业合伙模式，现如今已在全国40多个城市开设了门店。根据购物中心的后台数据，我们连续27个月在烘焙领域位居第一。上个月，深圳一家仅21平米的门店，营业额突破了180万。
< class="pgc-img">△图片来源：KUMO KUMO
此外，我们还有the Roll'ING这个去年6月才开业、不到1岁的新品牌。
这个品牌专注于被超市、便利店验证过的瑞士卷这一品类，the Roll'ING提供瑞士卷现场手作的服务。目前，在上海、北京、深圳、杭州等地的烘焙热门榜上，the Roll'ING都排在第一位。
说到差异化，我只负责管理公司一个部门，那就是消费者体验中心。我之所以如此重视这个部门，是因为我认为今天线下的消费者不仅仅是来购买商品，更是为了完成一次购物体验。
我们之所以取名消费者体验中心，就是因为，我们的产品并不仅仅是那个蛋糕，门店本身、我们的伙伴以及他们的服务细节，都是我们的产品。只有当我们把所有这些都当作消费者体验来打造、把消费者体验做到极致时，消费者才会产生更多情绪价值。
我认为，今天创始人对公司最大的价值就是一步步延缓“产品”沦为“商品”。什么是商品？只有买卖价值的东西被叫做商品。而产品不一样，它不仅有商品属性，还要附加给消费者情绪价值，比如说KUMO KUMO的盲盒蛋糕、限定蛋糕、联名蛋糕。
有人可能买一栋楼、一搜游艇都不会发朋友圈，但他买到了一个不一样的蛋糕时，反而会高兴地发朋友圈。这个蛋糕可能价格不贵，但它附有情绪价值。
< class="pgc-img">△图片来源：the Roll'ING官方小红书号
我在餐饮行业工作了12年，目睹了餐饮行业从营销驱动时代向今天的供给驱动时代转变。如今，一条抖音可能会为我们带来排队4、5个月的火爆场面。但未来，我认为供给驱动才是主流。即便消费降级，但我们不一定要“卷”价格，而是要为消费者提供有独特体验和价值的产品，这是其他品牌无法替代的。
再说回整个餐饮赛道，虽然有人说现在餐饮赛道很“卷”，但我认为这是过去15年中，中国唯一保持增长率在10%左右且超万亿规模的赛道。从2007年、2008年的8%、9%连锁化率，到今天的20%连锁化率，餐饮仍是一个巨大的市场。我坚信现在仍是餐饮行业的黄金时代。
< class="pgc-img">一定要在自己的认知以内
陈洪波：肖总是多嘴肉蟹煲的创始人，也是村口二叔家的创始人，多嘴深耕于肉蟹煲品类，而村口二叔则是专注于东北菜。您为什么选择了这两个赛道？又是如何做的？请肖总分享您的经验。
村口二叔家/多嘴肉蟹煲创始人肖岩松：今天的话题是关于选择赛道。前两天在接到这个主题时，我也回顾了品牌的发展历程。
时至今日，多嘴肉蟹煲已经走过九个年头。九年前，我们决定做多嘴时，初衷其实很简单，我们并没有打算做全国性的品牌，而是仅仅希望立足于东北市场。
那时候，东北餐饮在时尚度方面相对滞后。我们想要借助商业地产的东风，选择一个具有时尚度且高品质的美食品类，最终我们选择了肉蟹煲，并致力于提供性价比高的产品。
< class="pgc-img">△图片来源：多嘴超级肉蟹煲
不过九年前的市场环境与我们今天所处的环境大不相同，那时候大环境可能相对更好。因此在2021年，我们决定将战场从东北转移到上海，就面临着重新选品的问题。
当时，我们考虑了东北菜和西北菜这两个品类。选择这两个品类的原因，就是考虑到他们有类似的优势：首先，它们的原材料相对容易；其次，它们都具有明显的地区属性；最后，是从消费者方面来看，消费降级，这两个赛道都能打造出极致性价比的品牌。
但最终，我们选择了东北菜。主要还是考虑到东北菜更容易在上海实现极致性价比。同时，我们团队的伙伴预测，东北菜将是下一个风口。事实证明，我们的选择是正确的，去年年底哈尔滨的热潮确实将东北菜在江浙沪地区推向了新的高度。
在选择赛道的过程中，我始终坚持一个原则，只做自己认知以内的事情。最初选择东北菜也有我本身是东北人的因素，我对东北菜有着更深刻的理解和感情。
这个过程中，我们并没有选择在东北做东北菜，则是考虑到，在东北做东北菜，消费者可能会纠结于正不正宗的问题。但我认为这是一个伪命题，因为每个人对正宗与否的定义都是不同的。
< class="pgc-img">黄青杰：品类认知广泛，
但品牌认知不明确的赛道更有机会
陈洪波：破店肥哈是全国知名烧烤连锁品牌，王奋斗则是专注于贵州酸汤牛肉火锅。黄总您为什么从一开始的从事烧烤行业，选择转身进入贵州酸汤牛肉火锅？在选赛道时，您会有哪些考量？
破店肥哈/王奋斗创始人黄青杰：首先，从大的方面来说，我们应选择一个品类认知广泛，但品牌认知不明确的赛道。以贵州酸汤为例，几乎大家都知道这种酸汤的存在，但很难立刻回答出哪家做得最好。这就意味着，贵州酸汤可能是个好选项。
其次，每个餐饮创始人对餐饮的期望是不同的。如果你只想开一两家店铺，选择任何你喜欢的项目并全力投入，做好产品、服务、卫生等基础工作即可。
然而，如果你希望打造一个全国连锁品牌，那么就需要考虑更多因素，特别是复购率。选择那些能够让人上瘾的品类，如酸、辣、臭等口味的品类，往往能够吸引消费者反复光顾。
关于风口和选品逻辑，我反而认为并没有绝对的风口。在选品时，我们需要考虑如何更有效地获取流量，选择那些具有更低流量成本和更广流量渠道的产品。这样可能会让你赢在起跑线上，不过想要取得最终的成功，还是要依赖于运营和执行能力。
我最初从事烧烤行业，但后来选择了贵州酸汤火锅。为什么我一开始不做火锅？这是因为在早些年里，川渝火锅市场火热的同时，竞争压力也很大。但现在随着文旅产业不断发展、云贵文化的兴起，贵州酸汤逐渐被更多人接受，火锅赛道迎来了差异化的机会。
通过在上海推出王奋斗酸汤火锅品牌，我们吸引了大量消费者，并实现了全国60多家店铺的扩张，我们希望能确保品牌良性发展、平稳运营。
< class="pgc-img">△图片来源：王奋斗贵州酸汤牛肉火锅
为什么大家说餐饮行业“卷”？因为你跟别人一样。当你跟别人不一样，产生了差异化的时候，其实你会发现行业也没那么卷。
我是改行做餐饮的，这几年还算比较顺利，这也与选品离不开关系。火锅是第一大赛道，标准化、供应链、人才体系都很成熟，我如果深耕川渝火锅赛道，比内功、比资源，比任何东西都很难比得过竞争对手们。但我做贵州酸汤牛肉火锅，就是找到了差异化，发现了机会。
此外，对于如何发现新的品类和赛道，我建议还是要多出去走走看看，要先迈开腿，而不能闭门造车。
< class="pgc-img">刘敏：全时段、全渠道、全人群策略，
让煎饼道脱颖而出
陈洪波：刘总为何选中煎饼这个品类？这么些年来，煎饼道是如何做的？请刘总与我们分享一些您的经验。
煎饼道创始人刘敏：我们从事的这个品类其实非常特殊，一直以来都是“有品类，无品牌”的状态。
我是成都人，煎饼道这个品牌是在成都诞生的，但它其实是北方的煎饼在南方市场的尝试，我也是结合了自己14年的创业经历，才将这个煎饼道建立了起来。
过去，煎饼这个品类一直停留在很传统的阶段，不仅不被看好，甚至也让人看不懂。
而煎饼道的出现，主打全时段、全渠道、全人群的小吃快餐，无疑给煎饼这个品类带来新的诠释。全渠道，意味着我们覆盖了堂食、外带、外卖三种服务形式；全人群，则指我们的顾客群体非常广泛，从小朋友到七八十岁的老人都是我们的目标客户；全时段，则体现在我们可以实现24小时不间断营业。
此外，我们还不断摸索和创新。我们做了煎饼+，研究煎饼的搭配，也在探索组织建设、深耕供应链等。
< class="pgc-img">△图片来源：煎饼道官方小红书号
选择煎饼这个品类其实具有两面性，一方面它缺乏成熟的参考和头部品牌可以学习；另一方面这也给了我们巨大的发展空间和机会。在煎饼道这个品牌的发展过程中，从产品到组织、从供应链到营销，我们全都是靠自己摸索出来的。
现在，煎饼道已经走过了12年的直营历程，从2022年开始我们逐渐开放加盟。目前，在营的门店加上正在进场装修的门店总数已接近400家。过去，我们没有做过太多的营销，但现在我们正在学习并尝试各种营销策略。
关于选品和品牌差异化方面，其实对我来说并不存在选择的问题，因为从一开始，我就进入了这个品类。诚然，当初我也犹豫过这个品类到底是否可行，但随着时间的推移和经验的积累，我越来越有信心。现在，我仍然将大部分精力放在一线工作上，同时也在不断学习和完善我们的品牌。
目前，煎饼道的内部运营已相对稳定，但我们也意识到在品牌建设和营销方面还需要进一步完善和提升。因此我们将继续努力学习和探索，不断完善煎饼道的品牌建设和营销策略。
< class="pgc-img">王一博：围绕“4P”不断创新，
企业才能获得超额利润
陈洪波：请王一博王总分享一下，您是如何选中炒鸡品类并保持虎丫炒鸡品牌竞争力的？
虎丫炒鸡联合创始人王一博：我是王一博，一个98年的餐饮新兵，也是致力于让世界爱上中国炒鸡的人。我们的品牌虎丫炒鸡始于2020年，那时正值疫情期间，到现在已有近300家门店，已成为了炒鸡细分品类的头部品牌。
关于选品类的逻辑，我十分认可黄哥（黄青杰）的观点。他提到要选择有“根”的品类，即那些已经完成了基础品类认知教育的品类。炒鸡，正是这样一个有着深厚根基的品类。在河南地区，几乎每个社区都有7-8家炒鸡店，但长期以来，这个品类里面没有出现一个有影响力的品牌。当我们意识到这一点时，就决定要在这个品类上做出创新，打破传统。
熊·彼特讲过“创新利润定律”，提出了“4P”的概念，认为企业只有在不断创新的时候，才能获得超额利润。因此，我们也是围绕“4P”，即产品、价格、营销、渠道四个方面进行全面创新。
在产品交付上，我们改变了传统炒鸡的属性，使其更加符合现代消费者的口味和需求。
在价格上，我们推出了58元双人份炒鸡的优惠活动，让消费者在享受美食的同时，也能感受到物超所值。试想一下，在一个核心购物中心的核心点位，人均不到30元就可以吃一个炒鸡大餐，这是非常实惠的事情。
在渠道端，我们也进行了升级创新。原本炒鸡大多在社区店、夫妻店中经营，但我们选择将其引入购物中心渠道，成为整个购物中心中唯一的炒鸡店。这样的选择不仅提升了我们的品牌形象，也让我们面对较小的竞争压力。
< class="pgc-img">△图片来源：虎丫炒鸡
要说如何保持企业的持续竞争力，其实没有任何的技巧可言。我们只是不断优化内部组织、加强供应链管理、推进数字化进程，从而降低内部成本。
与此同时，我们又注重与外部合作伙伴的协同合作，以降低外部成本。这些努力都转化为了超额利润，我们将其回馈给消费者和一线员工，继而形成了企业发展的良性循环。
大家都说未来十年是最难的十年，我非常认可，因为消费降级、商业遇冷等挑战确实摆在我们面前，但我又认为这也是最好的十年。因为对于有雄心、有魄力、敢于在品牌和组织上投资的企业来说，这正是最好的机遇。
其实一些美国、日本等发达国家的历史已经证明，在经济困难时期，往往是品牌连锁化率提升最快的时期。我相信在座的每一个品牌都能抓住这个机会。
陈洪波：非常感谢各位嘉宾的分享。如今的餐饮业是一个5万亿的庞大市场，而支撑这个市场的，是800多万家店铺，这是餐饮行业的现状和基础。
然而，有观点也指出，未来餐饮行业的店铺数量或将缩减至500万家，因为这样的体量才是更为良性的发展态势。
这也就意味着，未来的餐饮业，将面临大量的淘汰和竞争。只有那些能够坚持下来，并不断创新和进步的企业，才有可能持久走下去，并最终胜出。
所以我们也说，做餐饮就是一场“剩（胜）者为王”的竞赛。我希望在座的每一位嘉宾，不断提升自身核心竞争力，都能够成为这场竞赛中的“剩者”和“胜者”。
