环The Henderson预料今年第四季落成。

位于香港中环美利道、曾创下全球最贵地皮记录的“地王级”商厦The Henderson公布最新预租情况，新近获瑞士名表及国际画廊承租，合计目前出租率约五成，预料今年第四季落成。

项目早前已获奢侈品拍卖行佳士得(Christie's)、私募基金凯雷(Carlyle)等预租，最新租客则包括瑞士名表品牌爱彼(Audemars Piguet)及一家国际画廊，其中爱彼将租用全层约1.2万方呎楼面，作AP House及香港办公室之用。恒地主席李家诚表示，项目获爱彼表等国际知名品牌及大型企业青睐，证明独具优势，并能巩固其香港新地标角色。

恒地租务部副总经理梁碧茜指出，The Henderson楼高36层，办公室共占25层，每层出租楼面面积介乎1.2万至1.5万方呎，可供25至30个租户进驻。同时，项目设有双大堂、餐饮楼面、中层空中花园及顶层宴会厅，地库停车场则提供265个私家车泊车位。

现时香港甲厦空置率高，供过于求问题持续，梁碧茜表示，自2020年开始，市场对中环写字楼需求的确下降，但The Henderson是核心区罕见的全新项目，在全面通关后，亦收到不少租务查询，集团对项目有信心，又指现时预租租金与市场水平相若，并没有提供特别的租金优惠。

她续指，近年企业愈加重视“环境、社会及管治(ESG)”可持续发展，项目亦着重ESG理念，并将其融入于建议设计中，包括太阳能幕墙降温装置、智能灭菌电梯系统等，亦推出ESG合作伙伴计划，鼓励租户履行ESG及社会企业责任。

The Henderson位于中环美利道2号，由恒地于2017年以破顶价232.8亿港元（约217亿元人民币，下同）投得，每方呎地价达5万港元（约4.7万元），为香港首幅成交价突破200亿港元（约186亿元）的天价地皮。

图：星岛

们经常努力的去把事做对，但是忘了这件事到底该不该做，总结??这么多年管理门店??过程中，??我自己走过的弯路，发现我遇到的????最大的问题，??就是一直没搞清楚??我们到底??要做什么？??

你要做两件事：1.把客人拉进门店；2.把客人留在门店。

我们在管理门店的时候，觉得最大的难题就是门店一天到晚会出问题，门??店怎么样才能不出问题呢？??

由于门店稳定的常客，多来自于附近的居民，你的店出现在他上下班的途中，一个“用脚就能到达”的距离。为此，你要根据他们的行为习惯，做针对性营销，把他们拉过来。

但更关键的还在第二步：留住他们。

1/服务形象，一方面体现在员工形象、员工着装等外在表现上面，另一方面还体现在员工服务态度、服务细节等方面。语言是心灵沟通的桥梁。一句暖人的招呼，会让客户感受到温暖。

2/细节考虑，在晴天、雨天是不一样的，不同时间段也是不一样的。针对不同客户，能够实现差异化的细节关怀，可能对顾客的感动和印象是深刻的。

3/最重要一个赢得长久客户的关键就是菜品的味道。吃饭除了环境外，很重要的就是餐品能不能抓住客户的胃。

快餐店，主要消费对象是普通消费者，那么大多数人来光顾还是冲着味道而来。在“迎面而来”附近，也有不少传统面馆，并且是人满为患。但在“迎面而来”店内，人数不少，但是空席很多，在就餐的时间，没有膨胀的人流，这就不能不仔细思考了。

01 盘点罗列

我们根据你的行业特征,就像我们做烤串，??就是把为了达到将??烤串做好的?目标，所有需要做的????相关的工作??都分解罗列出来。

02 标准流程化

当把所有工作，毫无遗漏??的罗列出来以后，你就要把做好每个工作的方法??弄明白，????进行标准化、流程化、??图示化，甚至音视频化，??把它固定下来。??然后把这些完成??相关工作的标准整明白。????

第??一个是??质量标准，第二个是速度标准，第三个是用量标准。?? 特别是这个速度效率标准 ，??这个弄不清楚，后面??你怎么就分工协作就做不好。

03 资源匹配

把????所有要做的????工作，??需要匹配的资源，了解清楚。??资源就是??场地、??设施设备、??用品用具、物料。

04 预估工作时间、工作量

把所有??我们需要做的工作，??特定对应的时间，??和要做的数量??算出来。??很重要的约束条件：搞清楚客情，顾客??的需要，????顾客来的时间和他吃的量。

05 计算工时

工作标准里面有个效率标准，数量÷??效率标准就能算出来??每一个工作在他??所需要完成的时间段??所需要的人工量 ，?就是把工时算出来。

06 工作组合

根据工时?的需要，这里的工时????需要是指???每一个员工，他??能够提供的有效的工作时长??的需要，??和场地的??要求，因为??很多工作，受场地的??限制。????比如说，出品间??的工作只能在出品间做，?楼面的工作只能在楼面做，不同的工作在不同的地方。组合??工作的时候，你就不能够??太跳跃的组合。????还要考虑??不同性质的工作之间的组合 。

07 分工

再把??每个岗位中???素质、??能力、??活力??都合格的??员工伙伴们??匹配起来，??让大家把前面分解罗列出来的所有工作，??都去完成了。对木屋烧烤来说??来说，就??把好吃的烤串做??出来了。

08 完成工作

最后能不能赚到钱？??赚多少钱？????你????能不能出名？能出多大的名？??取决于??前面七步，??咱们的活????到底做得怎么样。做????得好就挣钱，做得??不好就??少赚钱，甚至可能亏本，更??别说出名了。

09 评估

没有??最好，??只有更好！

在执行的过程中，我们要不断去评估我们在工作之中的??各种机会点，??我们有的时候，??经常只喜欢看好的地方不喜欢看差的地方。实际上??差的地方，??才是最宝贵的，它??就是机会点。?? 你只有去发现你有什么不好??的地方，你才能改善，只有??不断的去??改善??，??我们才能做的??越来越好！

来源：连锁门店宝典/职业餐饮网

接 上篇：商业化地产高阶宝典——精细化运营

商业的本质在于如何处理供需关系，通过发现消费者需求，满足消费者需求和适度创造消费者需求来解决日益变化的供需关系。购物中心的 “人货场”概念，就是通过组织“货”(商品供给) 构建“场”(消费场景) 来满足“人” (消费者需求)，“人货场”三者相互作用，循环往复。

商业定位模型的核心即通过精确锁定目标消费者需求，营造最具吸引力的消费场景，合理组织商品供给，提升项目经营业绩和投资回报。

精细化运营的本质其实就是关注“人”和“场”的经营。人的方面即利用大型营销活动造势，进行客流的经营，从而达到拉升品牌销售业绩之目的。

2019年将是轻资产、精细化管理、线上线下结合的热趋势。同质化超过七成的商业现状，项目独有IP与场景体验是经营的最新课题；

另一方面，增量势头不减，面对抢夺品牌的困境，透过商品力的提升将是经营人才要立即学习的新能力。

一.只租不售

做商业地产，是长期投资，不是做住宅销售。这种性质决定需要较长的市场培育期，来获得长期稳定的现金流，不能搞短平快，不能简单以实现短期现金流平衡为目的。

二.准确定位

一个具有良好潜力的商业项目应该在项目施工前，就应该有良好的业态经营定位和清晰的招商对象定位，这个时期经营管理方面最重要的是结合业态实际经营要求，对商业的业态分配、铺位分割方式、配套要求等提出具体的方案，以往这方面的工作往往决定于开发商、设计院、商管公司，从物业的实际运营者角度说，经营管理工作在此时就应该提前介入。

购物中心的定位归根结底是客群的定位。当客群确定后，需要通过业态、品类组合，以及适合的品牌级次来诠释其功能定位。

相比复杂的定性分析，直观的数据呈现更能揭示真相因此，购物中心的经营分析要围绕客流、销售、租金、租售比等客观数据来进行。

三.招商在前

一定要招商在前，开工建设在后，招商主要解决两个问题：

（一）确定主力店

主力店并不是多多益善，一个MALL里面，3-5个主力店足矣。而且主力店一定要跟MALL的地点结合起来选定。在城里商业区做，最好就是百货、电影城、数码城，如果地点差一点，可以做超市，再远一点到了郊区，才可以做家居，做建材等。

至于主力店，最好是不同业态的主力店配合，百货、超市、数码城、电影城每样一个，搭配在一起，吸引不同层次的消费者，增加主力店的比较效益。最好不要在一个MALL里做两个同样的主力店。当然也有例外，美国有一个MALL里做了五个百货店，而且生意都好。

（二）选择次主力店

万达的主力店已经有16家，现在缺的是500-1000平米的次主力店。我了解在英国、美国等发达国家，有30万种商品可以选择，目前在中国，只有10万种商品。中国目前最缺的不是主力店，也不是小店铺，最缺的就是有特色经营的500-1000平方米的次主力店。现在相当部分购物中心的开发商先开工后招商，建到一半再招商。

四.规划设计

主力店招商解决以后，购物中心规划设计注意三点：

（一）交通体系

规划设计中最重要的是交通体系。第一是平面交通体系，人车要分流，人流出入的大门口不要紧挨着车出入口；第二考虑垂直交通体系要合理，方便人流上下；第三卸货区要合理安排。

（二）高度、荷载

不同的业态对高度、荷载的要求是截然不同的。超市最少要1吨，图书要2吨，建材要4吨。做餐饮楼板要降板，要排油，排水。不考虑是行不通的，所以招商在前面，设计就更合理一些。

（三）留有余地

见过一个案例，高度平均5米多，当时觉得够了，当时还没有与时代华纳结成战略合作伙伴，没有考虑做数字影院。与华纳签约后，发现原来的店做不了影院，层高不够。影院层高的下限要求是9米，只能把顶层拆了重建，造成很大损失。所以建议在做购物中心设计的时候，最好留有余地，一次性的投资只多花一点钱。

五.成本控制

（一） 集权控制：

选择施工队伍，招投标，集中采购，都以集权控制为主，各公司、各部门各自为政是控制不好成本的。

（二） 准决算管理：

所有项目全部施工图出齐，预算做好，与施工单位签订准决算合同，凡是没有图纸变更，就不再决算。这样可以很好堵塞内部管理的漏洞。

（三） 从设计上控制成本：

成本控制的关键是设计成本控制，要实行带造价控制的图纸设计，才能真正把好成本关。

六.物业管理

物业管理是购物中心能否保值升值的关键。购物中心的物业管理不同于住宅的物业管理，商业物业管理很重要一点内容，就是需要补充招商，任何一个店的招商工作结束后，并不意味着招商就结束了。所有的商店在开业一年内，租户置换率达到20%-40%，只有等到开业三年稳定后，租户置换率才可能降至2%-3%。

结语

商业地产将进入并购与倒闭、轻资产与技术输出、标准化与特色化并举时代。而消费者日益增长的精神文化需求，也将进一步促进购物中心向内容创新和空间营造转变。购物中心将有机会成为消费型经济的重要推动者，并在顺应需求侧新常态的转变中获得新的壮大机会。

因此，购物中心唯有顺应时代发展潮流，拥抱新事物，使用新武器，不断强化精细化运营，才能真正满足不断提升的消费需求，才能抓住消费者的心，才能长时间立于不败之地。

来源赢才商学院

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