长作为门店的主角，首先要认清自己的角色定位，确定自己的工作范围和职责所在。其表现主要有以下几种：

一、门店的代表者

一方面，店长代表公司与顾客、社会有关部门建立联系；另一方面，就员工而言，店长是员工利益的代表者，是员工需要的代言人。所以店长必须对门店的营运了如指掌，以便在实际工作中做好安排与管理，发挥最大实效。

二、政策的执行者

门店既要满足顾客需求，同时又必须创造一定的经营利润。对于政策、经营标准、管理规范、经营目标，店长必须忠实地执行。因此，店长必须懂得善于运用所有资源，以达成兼顾顾客需求及公司需要的经营目标。

三、店面的指挥者

顾客每天接触最频繁的场所就是店面，故店长必须负起店面总指挥的责任，安排好各部门各班次员工的工作，指示员工，严格依照营运计划，实现门店店销售的既定目标。

四、问题的协调者

店长应具有处理各种问题的耐心与技巧，如与顾客、员工、公司等的沟通，这些都是店长不能忽视的。因此，店长在上情下达、下情传递和内外沟通过程中，都应尽量注意运用技巧和方法，以协调好各种关系。

五、士气的激励者

店长应时时激励店员保持高昂的工作热情，形成良好的工作状态, 让所有店员人人都具有强烈的使命感、责任心和进取心。

六、业务的控制者

为了保证门店的实际作业，店长必须对门店的日常营运与管理事务进行有力的、实质性的控制，如菜品控制、服务控制、成本控制、现金控制和信息控制等。

七、员工的培训者

店员服务水平的高低，直接关系到门店经营的好坏。所以店长不仅要时时充实自己的实务经验和相关技能，更要不断地对店员进行岗位训练，以促进门店整体经营水平的提高。店长还应适当授权，以此培养下属的独立工作能力，训练下属的工作技能，并在工作过程中耐心地予以指导。

八、营运业绩的分析者

店长应具有计算与理解门店数值的能力，以便及时掌握门店的营运业绩，进行合理的目标管理。同时店长还应始终保持理性，善于观察和收集门店营运管理有关的信息资料，并进行有效分析以及预测可能发生的情况。

第一章 概述

一、岗位职责

● 岗位名称：店长

● 行政上级：区域运营经理

● 业务督导：公司督导

● 直接下级：前厅经理、厨师长

● 岗位描述：全面负责门店的经营及管理工作。

● 工作内容：

1、按照公司统一管理要求组织本店的经营管理工作。

2、执行公司的工作指示及其制定的各项规章制度和拟订本店的工作计划及工作总结。

3、代表本店向公司做工作汇报，接受公司的业务质询、业务考评、工作检查及监督。

4、营业高峰期的巡视，检查服务质量、出品质量，协调各部门的工作，并及时采取措施解决。

5、严格实施有效的成本控制及对财务工作的监控，控制本店的各项开支及成本消耗。

6、对下属员工实施业务考评与人才推荐。

7、确保下属员工的人身财产安全。

8、加强员工的职业道德教育，关心员工的思想和生活，加强员工的业务技能培训。

9、协调、平衡各部门之间的关系，发现矛盾并及时解决问题。

10、分析每日经营状况，发现问题并及时采取措施。

11、负责建立无事故、无投诉、无推委、无派系的优秀团队。

第二章 组织管理

组织系统主要用来说明岗位设置，以及各岗位之间的纵向隶属关系和横向协作关系。

一、组织结构设计的三大原则

1、一个上级的原则。每个岗位只有一个上级。

2、责权一致的原则，每个岗位的职责和权力相一致。

3、既无重叠，又无空白。没有岗位没人，没有人没事干，没有事没人干。

二、垂直指挥系统设计

垂直指挥系统是权力下放和收回权力的渠道，各种命令、政策、指示、文件都是通过这个渠道下达的，各种意见和建议也是通过这个渠道反馈上去的。

1、垂直指挥的原则

垂直指挥原则是指服从原则和逐级原则，服从原则是指下级服从上级，逐级原则指的是越级检查，逐级指挥。越级申诉，逐级报告

2、垂直指挥形式

店长和门店内所有管理人员都可以采取口令指示、会议和公文的形式对下级进行指示。

三、横向联系系统设计

组织系统的高效运作，一方面需要纵向的垂直指挥系统通过下达命令、组织会议、下达公文等形式来实施业务；另一方面还需要横向联络系统进行协调，理清运作程序，理顺协作关系，减少摩擦，提高效率。

第三章 考勤与排班管理

考勤与排班管理就是对员工的工作时间和合理有效的利用。门店的员工工资是根据工时来核算的，因此，排班时应注意，一方面，要合理地安排合适的人员，保证服务和产品质量，另一方面要尽量控制劳动成本。

一、排班的程序

根据各店实际经营情况，合理安排班次。

二、排班的技巧

1、首先要根据理论和经验制定出一个可变工时排班指南，即按照员工的素质能力，以及那个时段的客流量，合理安排员工数量及上下班时间。

2、然后预估每个时段的客流量，确定需要的人数。

3、注意在每个时段内保证各个岗位有合适的人选。

4、同一岗位注意新老员工的搭配。

5、尽量满足员工的排班要求。

三、人手不足时的对策

1、延时下班。

2、调整人员，人尽其才。

3、电话叫人上班。

4、利用非一线人员。

四、人员富余时的对策

1、提前下班，指已经上班但工作热情不足的员工。

2、培训。

3、电话叫人迟上班或不上班。

4、做细节卫生。

5、发送传单等。

第四章 卫生环境管理

门店卫生按营业阶段可分为餐前卫生、餐中卫生和收市卫生；按时间间隔可分为日常卫生、周期卫生和临时卫生；按对象可分为环境卫生、家具卫生、餐具用具卫生、电器及其它设备卫生；按场所可分为室外卫生、进餐区卫生、洗手间卫生、收银台卫生、侯餐区卫生及其它区域卫生等。

一、日常卫生

指每天要清洁一次以上的卫生，也指营业中随时要做的清洁工作。日常卫生要抓好检查关，门店管理人员每天都要抽查卫生工作。

二、周期卫生

也称计划卫生，一般指间隔二天以上的清洁项目，由于餐厅的营业性质是不间断营业，因此店长要根据计划卫生的内容制定周期卫生安排表，由专人负责安排和检查。周期卫生由于不是连续操作，容易忘记，所以要定好各项目的负责人，将《周期卫生工作表》张贴在工作信息栏。

三、卫生检查

1、建立三级检查机制：

◇ 员工自查；

◇ 领班逐项检查，可对照检查表进行；

◇ 部门负责人和店长抽查，对主要部位、易出问题的部位或强调过的部位重点检查，抽查也可随机进行；

2、店长要对店面进行全面检查，从门口、迎宾区、用餐区、洗手间、生产区等逐一巡视，对检查出的问题要做好记录并及时采取补救措。

四、自助管理

门店的卫生工作较多，要求细致，涉及几乎所有前厅、后厨人员的工作，完全依靠检查会增大管理的成本，而且仍会造成遗漏。所以要注重培养员工的责任意识和自我管理意识。

第五章 营业督导

一、督导的内容

1、 人员管理

◇ 根据不同的营业情况，调整人员数量。

◇ 观察、了解员工的工作精神状态，有必要作出相应调整。

◇ 检查员工的工作技能，根据不同情况进行正式事后督导。

◇ 评估员工的工作效率。

◇ 激发员工的积极性，关注有无违反公司制度的情况。

◇ 检查工作中员工的仪容仪表、工作态度、服务态度等。

2、设备管理

◇ 观察各种设备是否正常运行，如：温度、气味、光线等。

◇ 检查安全隐患：用电、用气、设备等。

◇ 核实设备的维修、保养是否按计划进行。

3、物料管理

◇ 根据每日不同的营业状况准备充足的营业物料。

◇ 营业中随时关注物料的使用状况，并作出相应的调整。

4、服务管理

◇ 时刻关注客人反应，立即行动。

◇ 关注各岗位的工作状况，是否按操作标准操作。

◇ 观察各工作岗位之间、各班次之间的工作衔接。

5、卫生管理

◇ 时刻关注重点卫生区域，选餐区、用餐区、卫生间、清洗间门口、洗手台区域。

◇ 检查营业中受影响较大的部分，如：地面、桌椅、餐具等。

6、 出品管理

◇ 检查原材料验收

◇ 掌握库存基本情况

◇ 上菜速度如何？

◇ 每天经营餐品品种是否齐全？

◇ 出品质量是否符合标准？

二、日督导流程

1、餐前督导。

即餐前检查，主要检查各部门的卫生工作（日常卫生和计划卫生）、物品的准备工作、餐厅的装饰布置等。严格的检查机制，可大大减少营业中的失误，提高员工的责任心。

2、餐中督导。

检查卫生的保洁、服务规范、出品质量。

◇ 环境质量：餐厅的温度、光线、背景音乐、各岗位（档口）人员到位；

◇ 卫生质量：地面有无垃圾、水迹、餐盘是否整洁、洗手间是否干净；

◇ 服务质量：服务人员的仪容仪表、工作流程、打菜规范、服务效率；

◇ 出品质量：出品是否制作标准，出品是否及时、符合标准，营业预估量是否合适；

◇ 人员协助：各岗位工作的忙闲情况、人员是否需要调动；

◇ 关键部位：不同的营业时间要重点关注不同的岗位。营业高峰在后厨和出品口，要保证出品顺利；次高峰在收银处、洗手间；餐中督导时，店长要与助理协调好督导的区域，以保证督导工作到位。

3、收市督导

处于营业低峰，客人走的多，来的少，容易忽视客人，卫生也会出现问题，如地面水迹、或因地面清扫给客人带来的不便等。

第六章 财务管理

财务管理直接关系到店铺营业收入、营运成本、营运费用。店长在财务管理工作上主要完成以下内容：

◇ 保证门店财务工作按国家、公司及门店的规定进行；

◇ 执行财务制度，防止违反制度的行为或事件发生；

◇ 负责财务信息的处理与公司财务部保持信息沟通；

◇ 发现财务问题及时制止和处理；

一、财务制度

财务制度是财务管理的基础，店长应执行公司制定的财务管理规定。

二、成本管理

门店店的成本控制要科学合理制定相关制度并彻底执行它，再加上各部门的控制策略，那就会更加得心应手。

1． 标准的建立与保持

餐饮门店营运都需建立一套营运标准，没有了标准，员工们各行其是。有了标准，管理人员就可以对员工的工作成绩或表现，作出有效的评估或衡量。一个有效率的营运单位总会有一套营运标准。标准制定之后，经理部门所面临的主要问题是如何执行这种标准，这就得定期检查并观察员工履行标准的表现，同时借助于顾客的反映来加以考检。

2． 收支分析

这种分析通常是对门店每一次的销售作详细分析，其中包括顾客在一天当中不同时间平均消费额以及顾客的人数。

3． 防止浪费

为了达到营运业绩的标准，成本控制与边际利润的预估是很重要的。而达到此一目标的主要手段在于防止任何食品材料的浪费，而导致浪费的原因一般都是过度生产超过当天的销售需要，以及未按标准运作。

三、营业信息管理

监察制度的另一项重要作用是提供正确而适时的信息，以备制作定期的营业报告。这类信息必须充分而完整，才能作出可靠的业绩分析，并可与以前的业绩分析作比较，这在收入预算上是非常重要的。

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对于餐饮行业而言，时间就是金钱，品质就是灵魂，效率就是生命，效率是决定餐厅生存、盈利的重中之重。如何通过精细化地管理，提升坪效，人效、时效，是我们今天要思考的问题。

图片来自百度

一、坪效

1.坪效的含义：坪效，就是每平方米的效益，即每平方米面积可以产出多少营业额，也指最小的面积实现最大的营业收入，这是所有的连锁业态的追求的目标。

2.计算公式：销售额/门店营业面积

3.怎么提高坪效：

①优化动线 分店内和店外两部分。先说门店外部，以过往人群视觉走向及消费习惯为依据，将门店位置选定在人流下班聚集的一侧。如果是档口店，要先设点餐口再设出餐口，给人以十分舒适的消费感觉。

②工作前置 能提前准备、不影响餐品效果的工作，这样，不会出现非就餐时间，员工无所事事，就餐时间，又极度缺乏人手的工作不均匀现象出现。增加客源。有堂食生意的，可以通过三方面来增加客源，一是开通线上外卖，通过线上点单，来提高销量；二是通过打造私域流量池，比如引导到店顾客加群，以及通过优惠卡等形式，将外卖点单顾客引流至群内，通过群运作，提高到店率等。

③借由私域流量的力量，以及日常的广播、展架等宣传形式，提高外带数量。提高客单价。在总体消费人群数量固定的情况下，提高客均成交价格，也是提高坪效的一个很好的方式。比如主食+小吃的类型。

二、人效

1.人效的含义：人效就是人均产出，人效反映了一个餐饮店的劳动效率和人力成本

2.计算公式：营业额/员工数

3.怎么提高人效：

①优化排班 我们将兼职我们需要将兼职和全职合理并用，根据店内高峰和低谷的营业额，进行精细化分工，让合适的人在对的时间做合适的事情，提高工作效率，提升人效。

②优化工作流程 通过把店铺的生产流程、服务流程等标准化、简单化、系统化，以此提升员工的工作效率，更少的人可以在同样的时间做完做好这些事。

③薪酬制度奖励 建立薪酬绩效，增加员工收入预期；员工关怀上，吃住合理，聚餐活动也不能少；对老员工来讲，更需要工作中的成就感和能力地位的提升，所以晋升激励也需设置。

三、时效

1.时效的含义：时效就是单位时间产出的效益。在餐饮经营中，时效比较容易理解，就是能够售卖商品的有效时间段。

2.怎么提高时效：提高翻台率 在开店地段上下功夫，选择多种地段相结合的来开业，比如商场和写字楼相结合，商场和社区相结合等等。寻找自带流量的地段开业，比如交通枢纽、学校等等。

图片仅供参考

大家有没有发现有些店天天门庭若市，但月底一算盈利发现并不赚钱，其实这里有多个维度问题，提高效率，是一个必然趋势，提高效率就是就是为了降本增效，所以我们要充分了解店内效率，做到有的放矢。

厅操作指引：

一、 更前巡视：

1、 提前15分钟到岗按巡视指南整体巡视检查；

2、 查看值班记录；

3、 查看盘点表；

4、 查看营运报表；

5、 查看伙伴班表；

6、 查看微博顾客意见；

7、 抽查桌底及备用金清点，填写《保险柜交接记录》

二、 更前计划：

1、与上更经理沟通（早班经理使用执行手册记录昨晚班值班待办事项）

2、《值班记录填写》（25分钟内做好班前计划部分，并沟通安排各区域工作签名确认）

三、更中跟进执行：

1、按照品质巡视指引表逐项目品质检查，并填写《品尝记录表》；

2、按照巡视指引表每30分钟巡视检查；

四、更后分析总结：

1、每班值班记录的完成（早晚班各填写一份）；

附：各系统工具在最后页面

第一节 简介

铺面管理的定义就是统筹人手、仪器、产品在品质、服务、清洁方面达到高水准，确保营运顺利、稳定及有利可图。换言之，就是在适当的时间将适当的人手、仪器、产品放在适当的地方。在每更中，人手、仪器、产品的情况时不断变化的，要令一切都“适当”确实是一件不容易的事。因此，值班经理在喜栈是最具挑战性的工作之一。

铺面管理的两大目标是：

1、防止问题发生 2、发现并解决问题

——简言之，就是防火与救火。

我们在前面所学的一切：人际关系与沟通、领导力、跟进、文书工作、训练……，在值班管理中都被妥当利用。

身为值班经理，你的职责是：

●统筹协调一整更，给每个人以“核心”的感觉；

●监督原材料的应产率及成品质量；

●根据岗位安排指南妥当安排人手就；

●服务顾客，引导员工提供超出期望的服务；

●维持整更的清洁达至出色水准；

●训练伙伴；

●与各区域经理及伙伴保持有效沟通；

●激励伙伴，让他们以高昂的士气工作。

具体来说，值班经理就是通过更前计划、更中跟进、更后分析三个环节来统筹一整更。初学值班经理，可通过《当更核查表》和《巡视指南》来帮助你更有效地进行值班管理。

一、更前计划

1、更前巡视：

更前巡视是非常重要的，它可以让你在当更前知道餐厅的品质、服务、清洁水平。

在进行独立值班管理前，可多做几份《巡视指南》表，对照这份资料和《当更核查表》你就可以很容易地发现问题。

将巡视所发现的问题分为两类：一类及时解决；另一类记录下来，在值班记录上沟通，通过长远行动解决。

2、与上一更经理讨论：——下一更是上一更的顾客。

将你发现的问题告诉上一更经理，一起讨论怎么解决，你与他必须抱着真诚合作的态度，而不是“冷眼观看螃蟹”。由于员工请假，预计营业额偏低等原因都会令上一更遗留许多问题，只要大家真诚合作，很快就可以解决问题，改善及保持品质、服务、清洁水平。

3、计划人手、仪器和产品：

● 根据班表安排编排好人手；

● 检查仪器是否清洁及运作正常；

● 检查原材料品质是否符合标准；

● 检查成品的数量及质量是否符合标准；

● 将更前巡视发现的问题依次序写在“待办事项”一栏中，并安排好负责人和完成时间；

● 将《值班记录》或其他渠道得到的交代事情写在“待办事项”一栏中，并安排好负责人和完成时间。

4、沟通：

与各区域经理、负责人沟通你的计划，要肯定他们清楚你的编排并能传达给员工。

如何使用“待办事项”？

“待办事项”可记录为非立即完成事项与非日常事项，可分为4小时内完成；8小时完成；24小时完成。

非日常事项——交铺租、电费、保养仪器、大订单准备、打散零钱；

日常事项——存款、考《岗位核查表》、伙伴培训。

使用“待办事项”包括：

什么事？什么人负责？什么时候完成？什么时候跟进？

使用“待办事项”的优点：

●防止没立即执行的事情被疏漏或忘记；

●根据事情的重要性，排定时间的优先顺序，以便顺利地当更。

二、更中跟进：

有了一个妥当的更前计划，你便可以着手行动，以便在一更中可以顺利完成任务。你的总目标是维持本更营运平稳、顺利及有利可图，所有的计划都是为了这个目标而设定。同时，走进顾客，保证有70%的时间在服务区，把吧台交给可以授权的人去做。

要确信每三十分钟将整个餐厅巡视一遍，以便可以及时发现问题。值班管理实际就是救火，将已发生的问题迅速解决，将尚未发生的问题解除隐患，这就是救火与防火。

一个只会救火的值班经理是不称职的，他在一更内东扑、西扑，疲于拼命，根本就没有时间停下来观察一更的品质、服务、清洁水平。

一个合格的值班经理应该有观察入微的洞察力，可以防止到大部分问题的发生。

做好防火工作最关键的就是依照《当更核查表》每三十分钟巡视一次。要做好救火工作，就要以一种鲜明的态度来对待问题的发生，马上行动，绝不走过问题。

你要学会妥善的委派，管理就是一种委派他人的艺术，如果你习惯事必躬亲，你就会发现你被困在一个岗位或一件工作上焦头烂额，而无法完整地统筹一整更。通常只有在以下几种情况值班经理才需接触岗位：

●人手紧缺 ●紧急情况 ● 示范 ●激励士气

三、更后分析：

每更后都需要将本更的问题记录，对于带普遍性的问题要在值班记录上详细记载，以防止再次发生类似问题。

更内问题有些事马上行动，有些需要长远行动。如果是长远问题，更后要立即为这些长远行动制定详细计划。

例如：在一更内发现一半以上的收银员都忘记建议点膳，那么就要考虑是否针对它做一个训练计划

编排人手：

当更前最富挑战性的工作之一就是编排人手。你需要清楚了解每一名员工的工作能力，需要经过多次当更建立起来的对区域人手比例的认识，还需要在更中根据员工的工作状态及时进行调整，还要事先安排好一些特殊事件的负责人员。

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我们可以看到指南中的一些规律：

●每6人中有一人安排在洗碗间；

●柜台收银、水吧、捞爽、甜品、大堂、清洗间按基本比例1：1:1:1:1:1每个钟都要根据实际营业状况检讨人员安排是否合理。高明的经理通过观察即可以得到调整人手的信息。

例如：大堂一台摆了15-30秒钟仍未有人收的餐具；顾客柜台前站立超过2分钟；

顾客落座超过2分钟；

良好的值班管理具备以下特点：

●顾客满意、伙伴开心；

●提供安全卫生、冷热标准、新鲜的食品；

●井井有序的高效率；

●伙伴之间具有愉快的工作气氛；

●显示出良好的团队合作精神；

●管理组关心顾客和员工；

●全体人员士气高昂；

●伙伴和管理组仪表整洁；

●人员得到训练；

●严格执行30分钟巡视一次；

●顾客投诉，第一时间得到回应。

第二节 观察与行动

观察：

观察就是在铺面管理中运用我们五官去评估品质、服务和清洁水平，也就是运用视觉、听觉、嗅觉、味觉和触觉。每一种感官能为你提供有关品质、服务和清洁水平的重要资料。

你可以运用视觉看到地上的垃圾、柜台前排长队的顾客、产品存放柜出现断货等等。

你可以运用听觉来控制一更内各方面的沟通，并查知一切是否根据程序进行。例如你听到洗碗间有人整篮倾倒倒餐具的巨响，打印机发出不正常的“嘀、嘀”声，打浆机用完发出的“啪、啪”声等。

你可以运用你的味觉去品尝产品，确保品质维持在高水平，在你管理的一更内应该品尝每一种产品：如有产品味道不合标准，要进一步检查原料品质及生产程序。对于保存时间短的货物尤其应该尝多几次，如椰浆、糖水、水果等。

你的触觉亦会传递给你许多有用的信息：例如门框上方的灰尘、一盅温度不符合标准的产品、大堂温度等等。

你的嗅觉也会告诉你许多有用的信息：例如一个气味不正常的洗手门。一位正在抽烟的顾客等等。

只有通过细心观察，你才可能发现潜在问题，对于我们当更者来说，最最重要的一步就是——发现问题。

发现了问题，则问题已解决了一半。

如果无法确定问题，那就该无法决定是否采取行动，这样当更就象一只无头苍蝇盲目乱窜。

行动：

发现问题，已经成功一半；解决了问题，那就完全成功了。

有些问题是日常所见，比较容易就能找到解决方法，有时问接踵而来，令我们难以应付-------

作为一名喜栈值班经理，就是将这些问题一一加以分析，作出决定——立即行动还是长远行动。

首先，要将问题分出先后次序，通常来说：

● 最严重的问题是阻碍顾客得到优质产品的问题；

● 阻碍顾客得到方便舒适的问题次之；

● 餐厅内、外观清洁的问题再次之。

另外一条原则就是：可以立即解决的问题永远占据优先位置，尽管它只是一个轻等级的问题。

很多情况下，你要将问题授权他人解决，可以是高级甜品师甚至伙伴，管理就是一种委派他人的艺术，如果你习惯事必躬亲，你就会发现你被困在一个岗位或一件事上焦头烂额，根本无法高瞻远瞩地统筹一整更。

委派四步曲：

第一步：确定问题可以授权

首先要明白问题的轻重次序，在些问题是不可以授权的，例如：

●在餐厅进食丢了东西要求我们承担责任的顾客；

●去银行存钱；

●打烊时锁上大门；

……

但是更多的事情是可以授权予人的，例如：

●大堂有顾客投诉洗手间太脏；

●做一张《地方管理费统计表》；

●地拖房的门把手脱落了；

●打电话通知某伙伴提前上班

……

第二步：选择合适的人选

在选择人选时，你必须考虑两点：

* 经验与技巧 * 意愿

如果你选择的人员以前做过同样的工作，那么委派就会简单、快捷的多。所以当你需要很快完成工作时，最好能挑有类似经验的人。例如，你需要去邻近的一家分店借一些半成品，你肯定会挑选一名曾经去过那家分店的员工，如果换了其他人，可能在找地方时会花费很多时间。

但是，如果你总是把工作授权给有经验的人做，那么新手和经验不足的伙伴就永远也没有机会学习新的技能。所以，时间允许的话，就应该给伙伴更多的机会去尝试新的工作。

最理想的情况是：把工作授权给那些渴望把握机会尝试新工作的伙伴，他们一定会竭尽所能做好工作。

如果有两个伙伴给你选择：

A、伙伴有经验和技巧完成某项工作，但却没有意愿去做；

B、伙伴没有受过训练去完成某项工作，但充满热情和尝试新工作的渴望。

那么，最好还是选择那个热情面又充满尝试渴望的B伙伴吧！

第三步：沟通需要完成的工作

确定好人选之后，你就要将需要他完成的工作详细与他沟通。

确信员工了解以下各点：

● 需要完成什么工作；

● 要求什么时间完成；

● 需要达到什么效果；

● 你何时及如何进行追踪。

要运用良好的人际关系技巧及沟通技巧。

如果委派一位没有经验的伙伴，你还要用训练五步曲对完成该工作进行讲解。

例如：你想安排员工阿刚轮替一下雪柜，而阿刚以前从未做过这项工作。你便可以首先自己回顾一下雪柜的轮替规则，然后简单地向阿刚解释一下这项工作。跟着，你就带阿刚至雪柜里向他解释货物轮替的基本规则，并且亲自轮替一小块给他看，然后再看住他轮替一小块，适当地予以纠正，确信他已基本掌握要领，你就可以做其它工作，但一定要定时回来观察阿刚的工作。

第四步：跟进

这是委派工作中最重要的一个环节，如果缺少跟进或者不跟进，委派必会失败多过成功，跟进主要取决于以下两点：

● 完成工作需要的时间，这决定你何时跟进；

● 委派人员的经验，这决定你怎样跟进。

跟进的方法有三种：一是过程检查；二是抽样检查；三是结果检查。

越快进行跟进越好，这可以确保工作准确无误地完成，还可以让你有机会提供正面和修正性的回馈。

如果某些工作需要较长时间完成，那么你需要在整个过程中抽查，随时时行指正。

切忌将工作交待后撒手不管，只等时间一到，便去检查结果。这样多数时间达不到你所期望的结果。

我们很多经理容易犯这种错误：安排好工作不去跟进，达不到预期效果就将员工臭骂一顿。既没完成工作，又挫伤员工的积极性和自信心，导致两败俱伤。

在前面，我们已经学习过了观察与行动，现在我们来分析一些案例：

请分出以下问题的先后次序并将问题进行委派：

A组： 1、顾客抱怨洗手间太脏；

2、吧台的伙伴阿林跑进来告诉我做出来的糖水好像有点异味 ；

3、顾客正在陆续的点餐。

首先，去吧台品尝一下糖水是否乎品质标准，因为你不能允许出售劣质的食品，然后委派一名大堂伙伴去清浩洗手间，这个问题虽然不够顾客排队严重，但是可以通过委派立即解决，最后马上去点餐增援，如果顾客实在太多，还要考虑调配人手。

B组： 1、肮脏的大堂；

2、吧台部分产品供应不上来；

3、收银的伙伴要求换散钱。

第2和第3个问题都是阻碍顾客得到食品的问题，应该优先解决，但换散钱来得更急，完成的时间也短，所以先换好散钱，再委派增加吧台的伙伴去督阵，然后去大堂安排人清洁。

C组：1、一位顾客拿着一盅有头发的椰王正在投诉；

2、电话铃响了；

3、防疫站的工作人员来餐厅检查。

首先，委派一位醒目的伙伴去接听电话，虽然它不够顾客投诉重要；然后为顾客更换一份合符标准的椰王；如果他还不满意的话，再赠送他一张贵宾券；最后，去大堂接待防疫站的工作人员。

D组：1、甜品岗位上堆起一大叠单；

2、一位顾客在桌前打翻了一杯冻饮；

3、大堂伙伴跑过来说音乐太大了。

首先，迅速安排一个伙伴去清理打翻在地上的饮料，然后去调低音乐音量，因为这只需要几秒钟时间，再投入生产岗位位帮手。

E组：1、吧台伙伴说部分糖水只剩下1分了，而还要三小时才来货；

2、收银机死机了；

3、洗手间卷纸用完了；

4、一名小孩不小心摔倒了，正在大哭。

如果顾客多，则必须重新启动收银机，再安排人去洗手间加卷纸，与售卖人员沟通糖水即将用完的部分，最后去看看那位摔倒的小孩。

如果顾客不多，则可以将恢复收银机安排到最后才做。

断货时要注意：断货并不可怕，只要沟通得当，就不会出现混乱，最可怕的是断了产品却没及时沟通，造成严重混乱。

当更时可能遇到各种各样的问题，但首要的是冷静。

先问自己：哪个是最严重的问题？哪个问题会令顾客留下最坏的印象？

再问自己：这个问题谁去解决最合适？

适当地委派，将有些问题交给你的高级甜品师或伙伴去做，这是非常重要的。

第三节 士气管理

身为管理人员，最重要的工作之一就是激励士气，令他们时常保持优秀表现。士气得不到鼓舞和激励，他们即使完成一项工作，也不会完成得最好，同时也感受不到工作的乐趣。

一名得到激励的伙伴会希望：

● 竭尽所能做得最好；

● 令顾客满意；

● 尽力改善自己的表现；

● 承担额外的工作。

有这种想法的伙伴会：

● 加倍努力工作；

● 小心聆听修正性的回应；

● 要求更多的学习机会；

● 友善地对待顾客。

没有人是完美的，即使是一名得到充分激励的伙伴，也有表现欠佳的时候。

一个未得到充分激励的员工会：

● 避免尝试新工作；

● 非常小心地按照正确程序操作；

● 找许多借口为自己欠佳的表现辩护；

● 工作表现远低于工作能力。

一个未得到充分激励的伙伴会消极地对待工作、同事和顾客。

你的角色：身为经理，你在激励伙伴上扮演一个重要角色。

首先，身为领导者最重要的是以身作则，因此，你的态度是否积极正确、全情投入，会对你管理的伙伴产生极大的影响。

其次，你要注意你对伙伴的态度，如果你经常运用我们前面所讨论的人际关系技巧，尊重伙伴，以礼相待，就会建立一种鼓励员工积极进取的环境。

怎样激励伙伴：

激励伙伴的关键在于明白他的需要，可能的情况下，尽量满足他的要求。

我们每个人工作的基本目标之一就是赚钱。我们为了生活而工作，但在一份工作中，我们还希望得到其它一些东西，这包括：

*归属感。对大部分人来说，我们的朋友都是在一起工作的同事，我们要寻找共同的目标，兴趣和价值观。一个成功的公司会令员工在最困难的时候首先想起公司。

*自豪感。我们的工作应该让我们有机会做“最好的自己”，有充分施展才能的地方

*嘉许。每个人都需要鼓励，我们要别人对我们的能力、贡献进行鼓励。喜栈应成主一个满足这种需要的地方，对伙伴的每一次正确操作都予以鼓励，伙伴信心大增，会竭力做得更好。

*乐趣。对许多人来说，工作的地方就应该是一个可以从环境和同事中都能得到乐趣的地方。

为了激励员工，我们要在以下各方面进行尝试：

*自豪感和优越感。令伙伴知道在喜栈有机会施展自己的才华，在机会获得发展。

*赞扬与鼓励。如果伙伴努力工作，承担额外工作或表现进步，要及时予以鼓励。

*经常开展各种活动。如伙伴大会、伙伴座谈会、春游，令伙伴有归属感。

*经常开展各种竞赛。如建议销售大赛、甜品制作大赛，令员工充满乐趣。

*经常与员工交谈。告诉他在哪些方面做得很好，在哪些方面还需要改进，向他指明发展机会。

你的努力是很重要的，即使是一名极其出色的伙伴，如果得不到你的激励，也就无法很好的帮助你。一名表现欠佳的员工如果得到充分激励，会进步神速。

第四节 利润管理

任何一家公司，其存在的首要目标就是追求利润。

利润来自于营业额，营业额来自于品质、服务、清洁。因为卓越的品质、服务和清洁，顾客愿意一而再，再而三地光顾你的餐厅，带来源源不断的营业额。

作为一个餐厅经理，其责任除了带来营业额外，还有更重要的一点，就是保证这些营业额取得合理的利润。

这不是一朝一夕的努力就可以做到的，我们每一更都要有一种鲜明的“利润管理”态度。学会对食品成本和管理成本的控制。

一、控制食品成本

●半成品价格

●售价

●产品销售百分比

●餐厅控制

前三项客观上餐厅无权去决定和改变，餐厅食品成本控制的重点在餐厅控制。餐厅控制包括以下几方面：（以下概念可以帮助我们进行控制）

* 应产率 * 丢弃 * 生产效率 * 伙伴试吃 * 赠送

● 应产率：

应产率是指特定份量的原料可以制造的成品数量。每种产品都有一个标准的应产率。保证原料的应产率在合理范围内，不但可以使顾客获得优质产品，亦会使我们得到合理的利润。

如果某种产品的应产率太高，就是表示顾客所得到的产品分量不足，这会引起顾客的不满，虽然短时间内会因为成本下降而带来利润，但长久来说，我们因为失去这个顾客而损失的利润可能要以倍来计算。

如果某种产品的应产率太低，就表示太多的浪费，就是用同样份量的原料做出了比标准少得多的产品，这样直接令成本上升，减少了应得利润。

控制应产率要分两步走：

1、通过查阅数本找出最大机会点。在《理论用量与实际用量差异表》一栏里找出那些出现连续短缺或连续盈余的产品，通常来说，这就是最大的机会点。

2、小心观察确保伙伴按百分之百的标准操作，当伙伴操作不标准时，及时给予纠正，对于重点岗位要加强观察。

● 丢弃：

在喜栈，一切不符合标准的产品或原料都要予以丢弃。丢弃虽然会直接增加成本，减少利润，但它并不是一个可怕的数字。

如果你为了一时的利益，而将不符合标准的成品出售给顾客，这种不明智的举动将长期的打击我们，直至我们的生意一蹶不振，这有违我们喜栈的经营宗旨。

但这并不表示废品就不需要控制，废品是应该控制，也可以控制的。

请留意以下控制丢弃的要点：

● 每日对雪柜温度进行追踪；

● 确保每日轮替按时完成；

● 当更时不停巡视仪器的运作状况；

● 留意第二保存点产品的存量；

● 督促伙伴按照正常步骤操作。

●生产效率：

生产效率是指在特定时间内所完成的工作量。高效率增加利润，低效率减少利润。

高的生产效率不仅节约了人手，减少了人力成本的开支，而且因为高的效率提供化顾客以快捷的服务，使他们愿意再次光临，营业额就自然上升了。

影响生产效率的因素：

1、训练。伙伴得到的训练越好，工作效率就越高。训练令伙伴对他们的工作充满了信心。

2、跟进。跟进得越紧密，生产效率越高，他对工作的兴趣和责任感大增，生产效率自然就提高了。要经常运用良好的人际关系技巧和沟通技巧激励伙伴。

3、激励。当伙伴获得充分激励时，他对工作的兴趣和责任感大增，生产效率自然就提高了。要经常运用良好的人际关系技巧和沟通技巧激励员工。

控制食品成本费用最好的方法——经理随时在铺面上巡视。

二、控制管理成本

我们控制的目标是——在100%的顾客满意下，节省每一分钱。

餐厅主任以上以上的经理，都应学会分析《利润表》，除开固定支出的房租、管理费、税收外，从中找出餐厅的利润控制点在一更中去加以控制。一般包括：

●人工控制

●能源控制

●包装材料控制

●清洁用品控制

……

●人工控制：

1、通过合理的排班，在保证餐厅品质、服务、清洁达到良好的稳定状态下，争取最大的利润；

2、通过一更人手的合理调配，争取最大的利润；（如：今天下雨，SAL 低于预估值，你怎样安排多余的人手）

3、提高伙伴操作的熟练程度、生产效率。

●能源控制：

能源控制目标—100%顾客满意下，节省每一分钱。

能源支出是餐厅除食品成本、房租、工资之外的又一个大的费用支出项目，作为一名当更经理，要具备鲜明的能源控制意识，令一更稳定和有利可图。

如果你不去控制能源，那么热的物体就会冷却，而冷的物体体温度则会升高。

事实上，因为时间的变化会令热量从高温处向低温处传递。

通常，与能源控制相关的事物都和热量传递有关，热量从一处传递到另一处的速度取决于：——相处的温度；

——物体的绝热程度。

唯一能让高温物体保持高温，低温物体保持低温的方法，就是要以消耗能源为代价。

加温——给需要维持高温，但却冷却的地方加热；

降温——带走需要维持低温，但却高温的地方的热量。

我们面临的挑战是：尽可能地少用能源完成工作，令顾客满意

喜栈餐厅主要成本支出分为：食品成本、房租、工资、能源几大类，能源又分为电费、水费2项。如能有效控制能源支出合理范围，将使餐厅得到更高利润。

喜栈三大能源支出比例为：（各小项占能源支出总比）

电力控制：

1、 了解餐厅电表位置、倍数、交电费周期、盘点周期。

2、 列出餐厅电力设备名称、耗电量（功率），计算出餐厅电力设备功率。

3、 结合顾客满意，餐厅营运需要找出控制机会点：

A、列出餐厅现行“仪器开关表”，计算出用电量与实际用电比较；

B、分析找出可节省的时段，可调整开关时间的仪器；

C、定出控制目标、计划与管理组沟通；（目标以“度”为单位）

D、重新制作一张“仪器开关表”；

E、安排专人负责跟进电力控制计划；

F、经理室贴出“电力控制走势图”；

G、可采取分更统计、分更控制。

水源控制：

1、了解餐厅水表流量，抄表技巧，计费周期；

2、洗手盆自动出水系统时间是否设定在标准范围；

3、确保餐厅所有水龙头操作正常，不会漏水；

4、尽可能做到循环室内水源。

注意要点：

1、 确保餐厅制定了能源开关时间表，并严格按照时间表执行；

2、 确保每一度电都用的合理；

3、 当顾客满意与能源控制相冲突时，必须以顾客满意为先。

身为喜栈餐厅经理，在每一更都要有一种鲜明的“利润管理”态度。你在每一更对成本进行控制，这就直接提高了利润。只要你与其他更次的经理一样竭尽所能提供卓越的品质、服务和清洁，这既为公司带来了营业额，也带来了利润。

●包装材料控制：

包装材料费用的开销与外卖成正比。餐厅内部人员应尽量少用或不用包装材料或一次性产品，如：打包袋、纸杯、打包盒等。