“膳”尽美保康宁

——访三优膳食管理服务（肇庆）有限公司总经理陈晓

李天文

陈晓，东莞市三优膳食管理服务有限公司、三优膳食管理服务（肇庆）有限公司、成都三优公司法人、总经理。

春节前夕，记者在肇庆大旺高新区三优膳食管理服务（肇庆）有限公司采访陈晓，身为高管的他气质与这里是契合的，温文尔雅，文质彬彬，谈吐优雅而有条理，个人魅力非凡。作为一个管理者，他潜心学习，一心钻研，他用创意突破传统，生出惊艳之花。

陈晓出生于四川巴中市，他告诉记者，自己之所以义无反顾地步入水火相济之道，迈步餐饮人生，完全是“老天安排，命里注定”。大学毕业后在成都一家大酒店担任副总经理。２０００年他放弃成都优越条件，只身来到南国之地广州出任一家餐饮公司副总经理，后来转任到东莞一家餐饮公司任职总经理，陈晓思维比较有跳跃性，习惯于思考。在他的管理下，从菜品的改良、调整、融合，地方特色的食材，菜品的味蕾层次这方面着手提高。

东莞有世界工厂之称，这里务工人员多，时间是一条川流不息的河。2007年08月，他在东莞成立三优膳食管理服务有限公司。经营包括膳食管理；餐饮管理；销售初级农产品、预包装食品、散装食品（不含散装熟食）等。三优膳食创始时年收入仅1000多万元，如今，年营业额超过2亿元，员工人数达600多人。

陈晓说，一件事情你要么不要去做，要做就一定要做到尽量完美，做到最好。基于这一工作态度和精益求精的敬畏事业精神，每一个菜品从食材把关、烹调方法，直至调味、盘饰等各个细节，他都必须要进行反复试验，摸索出最佳组合与量化标准格产品，更应该是优秀产品。三优膳食管理服务（肇庆）有限公司进驻肇庆高新区后，为肇庆高新区大旺中学提供膳食服务。这个不仅是事关学校全校师生身体健康的民生大事。在当今食品安全与卫生备受关注的时代，学生的健康饮食就显得尤为重要。制定合理的食谱，关注学生的膳食营养，切实提高膳食质量，是三优膳食管理服务（肇庆）有限公司一贯的追求，也是家长关注的重点。公司积极打造师生满意、阳光清廉、社会认可、家长放心的学校食堂，食品保质保量，服务用心用情。

为提升膳食管理的实效，公司以“成长快乐——温暖孩子的胃”为膳食管理的宗旨，提倡五“心”级服务理念，用“爱心”、“暖心”、“精心”、“用心”、“尽心”不断探索实践，积极打造让学生爱吃、家长放心、学校满意的食堂，用爱做膳食，守护舌尖上的安全，助力学生健康成长。一粥一饭皆因爱一勺一蔬皆三优膳食食堂用心做饭是孩子们成长中的美好记忆。

寒来暑往，春华秋实。三优膳食先后为广东省中学生运动会、广东省第十五届运动会和肇庆市小学生运动会提供餐饮服务，获得“优秀服务商称号”；＂３１５＂著名品牌；“全国放心食堂先进单位”；“广东团餐５０强”和“全国团餐百强企业”。如今，东莞市三优膳食管理服务有限公司已经先后在成都、肇庆、江西安吉等地建起链锁。

陈晓告诉记者，作为一个优秀企业管理者具备标准敬业、思考和坚持。公司招聘员工的标准要有孝敬父母，懂得感恩，这样的员工才会把企业当成家．陈晓最喜欢的一句话顺势而为、幸运、努力。２０多年过去了，对于一个餐饮人来讲，他希望膳食服务能够更好地进入到世界舞台，在一带一路上能够走得更远、更宽。

对于现状，陈晓觉得还是挺满意的。从刚开始进入餐饮行业，这20多年来，见证了社会对于配餐这个职业的认识以及看法的变化。到今天，在配餐这个行业的地位、消费者的认同和尊重，都有一个很大的提高和变化。“民以食为天，食以安为先。”《国务院关于实施健康中国行动的意见》明确指出，合理膳食是健康的基础。蕴含着全社会共建营养健康家庭的核心理念，彰显了全面小康下城乡居民生活健康高质量发展的共同追求，更是推进健康中国战略实施、实现国家全面现代化的应有之义。国富民强、民族兴旺。人人会吃饭，饮食有节，运动有常，不生病少生病，健康长寿，和谐幸福，过高质量的生活。

聚德转向本地市场

文｜《中国企业家》记者 梁宵

编辑｜米娜

图片来源｜中企图库

7月27日下午5点半，全聚德和平门店一层挤满了等位的人，4人小桌的号已经放到了95号，大厅里负责叫号的人一遍遍提醒上前问询的顾客：4点开始正式放号，但有很多人两三点就会来等了。

这是一份久违的热闹了，随着这份热闹一起复苏的，还有这家穿越159年风霜的“老字号”的市场活力，8月15日发布的2023年半年报显示，上半年全聚德营业收入同比增长104.06%，净利润同比增长118.28%——算是几年来难得的增长了。

摄影：邓攀

当然，还比不上过去的盛况，那是一个长达20多年的高歌猛进的发展亢奋期，最好的时候，仅王府井一家门店日销就有260万元。

那个时候，周延龙还在东来顺，2019年底他就任全聚德集团总经理——两者同为首旅集团旗下的“老字号”企业。算起来，他的职业生涯近30年，其中有15年事关餐饮，还都是“老企业”，但他身上却有一份难得的爽利。他说话直截了当，批起公司的问题比外人都不留情面；是一位雷厉风行的改革派。

老字号需要改革，全聚德更加需要。2018年开始，全聚德的净利润就步入下滑拐点，2019年的情况进一步恶化，突如其来的疫情更是雪上加霜，全聚德接连三年陷入亏损泥淖。但另一方面，老字号的改革就像走平衡木：又要保住老招牌，又得做出新花样；否则新的没创出，老的也没留住——也正因此，很多老字号宁愿固守原地，也不敢轻易迈出改革的一步。

“既然叫老字号，就说明这个品牌已经有着深厚的市场知名度和认可度，有其在市场的固有定位，与消费者也形成了情感链接。”杨立强调，作为波士顿咨询（BCG）消费品业务的中国区负责人，她为许多消费品牌和餐饮企业的转型提供过解决方案，在她看来，老字号一定要基于已有资产进行二次创新，在管理、技术、营销等多维度构建与时代的相关性，否则改革风险很大。

这也曾是摆在周延龙面前的一道艰难的选择题：举步不前还可以留在舒适区，往前一步则是未知的风险，“创新肯定会有代价，有阵痛”。

理性的考量之外，他也有着不甘心和不忍心。2020年底，和平门店一楼“中华一绝”新概念餐厅改装完毕，以全新的面目开门迎客——这算是周延龙在全聚德打响的第一枪，但这一枪是鸣响还是哑炮，他自己心里也没多大的底。一天，他见到一对老夫妻在门口犹豫，领他们进店的时候才了解到，老两口家住昌平，之所以坐了很远的车、冒着疫情的危险过来，是因为他们几十年前就在这里结婚，现在听说门店改了，过来看看。周延龙说在那一刻，他才愈加坚定了进一步改革与行动的决心。

“这样一个有着悠久历史的品牌一定能做得更好，”周延龙在接受《中国企业家》专访时表示，“我们已经吃了几十年的红利了，如果不做出一些改变，后人就没有红利可吃了。”

摄影：邓攀

以下为专访要点：

1.任何产品都有它的生命周期，我们不能保证一个产品就因为是老字号、是全聚德，就能一直卖下去。过了疫情这三年，还想不明白这些事情，这个罪就白受了。

2.当我们自己服务能力达不到的时候，我们就要重新审视这个“费”要不要收。

3.作为管理者，我们不能老是拿勾勾、画战略，指了一个大家看不清楚的方向，你得让他感觉到，变了之后确实比原来更好，这样才能上下同欲。

4.永远不会准备好，准备好了就意味着停止，所以就要不停地做各种准备，等待是最可怕的。我们这三年最重要的是没有等，做了很多基础性的工作，大家都没有躺平。

5.管理者都是陪跑的，真正跑在赛道上的运动员一定是门店的员工和经营者，是食品板块的员工和销售团队，我们只是引领方向，给予政策支持，但一定要做到一起跑。

6.我们能做的，就是找对一个方向，建立一个合理的、有激励性的分配机制，让员工不白努力。驱动大家一起向前冲的，是创造的欲望。

7.这些方面都调整到位之后，全聚德一方面产业链更完善、更健康，可以实现自身的快速生长；另一方面具有更强的品牌吸纳能力，进化成一个更有影响力的餐饮、消费平台。

8.以全聚德集团目前的品牌影响力来说，通过加盟来实现快速扩张并不是难事，但这会造成品牌的异化。未来我希望逐渐实现直营多过加盟的状态。

9.应该怀着敬畏之心做好老字号的事儿。不要急功近利，老字号特别怕急加油或是急刹车，它不是说你想快就快。要在“守正”的基础上创新。

“聚焦本地市场”

《中国企业家》：过去的几年，全聚德集团遇到了不少问题，不仅业绩上面临挑战，来自市场和消费者的负面评价也比较多，你认为问题的症结是什么？

周延龙：全聚德集团品牌在北京生根近160年了，随着中国改革开放之后旅游市场的发展，随着那句“不到长城非好汉，不吃全聚德烤鸭真遗憾”，全聚德已经成为北京的一个招牌。

大量的旅游人口，给我们带来了每年春节、五一、十一黄金周和整个暑期——从6月中下旬到9月份——持续的市场火爆，这样算下来就半年了，也支撑了收入和利润上的增长。

你也知道，我们很多店排队的问题很突出，但对我们来说，又不太可能常态化地去解决这个问题，如果解决了这半年的排队难，另外半年或者8个月就可能会出现大量的供应过剩。

全聚德曾经是旅游型企业运营逻辑，不光在餐饮领域，食品方面也是同样——一只真空鸭独大，卖了近30年，一有游客就能卖出去。过去我们对旅游市场的关注造成了对本地人群的忽视，所以才招致了消费者很多的诟病，疫情之下更加剧了这种矛盾，之前还有旅游人口支撑，这部分人群受到影响之后，业绩就出现了断崖式的下滑。

《中国企业家》：能不能理解，如果没有遇到疫情这种极端情况，旅游主导的运营逻辑就不是问题了？

周延龙：是问题。你刚才也提到了，全聚德其实从2018年、2019年已经出现了下滑态势，但那两年整体市场变化不大，甚至向好，所以说明问题不在市场，在我们自己。

我是2019年12月中旬正式就任全聚德集团总经理的——40多天后疫情暴发，当时从内部看就会发现两个问题：第一就是食品板块增长乏力，之前最好的时候，食品与餐饮的销售收入比到过45：55，之后慢慢滑落到30：70；而餐饮则表面虚胖，除了那几家表现特别好的——北京的三大店或者四大店，其他门店大面积经营不佳，餐饮板块盈利也面临着巨大的考验。

任何产品都有它的生命周期，我们不能保证一个产品就因为是老字号、是全聚德，就能一直卖下去。现在旅游市场恢复了，所以表面上看业绩也恢复了——但如果产品逻辑还是依循于老路，问题也会积累得越来越严重。过了疫情这三年，还想不明白这些事情，这个罪就白受了。

所以我们在经营思路上做的比较大的调整，就是对本地市场的关注和投入。过去两年，我们重新改造了北京的几大门店，调整了菜品，把外卖业务也做起来了。全聚德的烤鸭是爆品，但一定不能单纯只做烤鸭，其他菜品应该融合当地口味，所以我们各地直营门店的菜单结构中，有30%的自选菜品是门店可以自由决策的，北京也是如此。比如城北地区的奥运村店和城南的马家堡店客群就不同：一个是商务加社区型，一个是纯社区型，所以菜单中大概有25％~30%菜品是存在差异的。

今年从营收结构上来看，本地市场的增幅比旅游方面的更大，应该说我们这两年的努力也有了一定的收获。

“赚有道理的钱”

《中国企业家》：刚才提到来自市场的一些诟病，当时比较多的指责针对的是全聚德的服务费，上任之后你将这个费用取消了，当时全聚德面临的业绩压力很大，在这种情况下，这个决定是不是压力更大？

周延龙：说实话，从营收的角度，服务费这部分收入，相当于被硬生生地砍掉了。但这个钱能救命吗？救不了。却有可能进一步伤害企业和消费者之间的感情。

所以取消服务费，一方面让消费者消除了心理上与老字号的距离感，也降低了消费的心理门槛。这是眼前和长远的一个权衡。

原来我们讲老字号，提供的是国宴标准的服务，但是现在接待量这么大，做不到对所有客人都提供那种高规格的服务，而且更加年轻的消费人群也不再偏好这样的服务，那收取10%或15%服务费的道理又在哪里？

所以当我们自己服务能力达不到的时候，就不能收。反之，我们也会收取包间使用费，但却没有一个投诉的，因为装修得好，用餐环境也好。

《中国企业家》：你会经常看这些评论吗？

周延龙：看，不看怎么加强管理？我们从2021年有个新规定，把管理人员收入当中的30%拿出来做月度考核，原来是季考或者年考，力度不够。

现在的考核里面，市场收入、利润指标占50%，其他考核指标还包括外卖好评率、市场口碑等，也是向门店强调一定要重视消费者的反馈。

《中国企业家》：所以你是不是也会偷偷到店里考察，扮神秘顾客？

周延龙：我神秘不了了，他们都认识我。曾经干过一件神秘的事儿，就是全聚德刚做外卖时，我们领导班子四个人分别去8家门店，每个人在两家门店下单，一共买回来8套4组同样的菜，结果一看、一吃、一对比就发现问题了。只有更多站在消费层面反观我们的运营，我们就会更多发现真正的问题，并着手去完善解决它。

所以我觉得监督是非常必要的一个手段，政策下去后要进行有效的抽查和监督。还有一个很重要，是要把道理讲清楚。因为任何变革都需要投入，尤其是疫情期间，门店经营压力大，还要增加投入，这样门店会有不理解甚至是抵触。所以作为管理者，我们不能老是画战略，指了一个大家看不清楚的方向，或者看不见、摸不着的目标，改革措施一定得落地，你得让他感觉到，调整完之后确实比原来更好，服务空间更大，消费者更满意，这样才能上下同欲。

你看我们外卖业务是从零开始的，通过这两年对菜品、价格的调整，对差评率的监督和后续针对性的改善，以北京地区为例，餐饮门店外卖业务收入已经占到餐饮收入的7%。门店后来也都尝到甜头了，现在王府井店有半层专做外卖，服务对象更多是北京本地人。

摄影：邓攀

“驱动大家一起向前冲的，不是分配的欲望，而是创造的欲望”

《中国企业家》：2019年底到任你就发现了全聚德集团存在的挑战和问题，但是一系列改革是从2020年中才真正开始的，中间的考虑是什么？

周延龙：发现问题之后，什么时候动手去改变它，这也是一个很重要的决策判断。

在商言商，做企业压力是很大的，尤其是财务数据透明公开的上市公司，要持续增长、稳定股价，要不断给投资人创造新的效益和增量价值，靠什么？就靠存量产品和固有业态的稳定，同时还要不断地创新。举个例子，当时我来以后，就发现很多设施、设备老旧——再好的机器快速运转多年，也需要定时保养。但永远有新的指标要求，停不下来。因为店面一装修，就要花上三四个月，停业就意味着没有收入。

而过去的三年，也是我们重整旗鼓再出发的三年。我前几天还看到一句话，感受很深，就是you will never be ready to prepare（你永远不会准备好），就像我们，不会准备好应对这么大的一场风险，同样也没有准备好风险就这样过去了——永远不会准备好，准备好了就意味着停止，所以就要不停地做各种准备，等待是最可怕的。我们这三年最重要的是没有等，做了很多基础性的工作，比如店铺改造、菜品研发、组织调整，大家都没有躺平。

《中国企业家》：所以从某种程度上而言，疫情带来的外部威胁，打破了全聚德集团内部的生存惯性，推动了改革。

周延龙：你说的特别对。全聚德集团这么多年的发展惯性，对于改革推进来说有两个阻碍：一个就是员工曾经收入不低，那点激励的小招是不管用的，吸引力不够，撬动不了积极性；但在疫情困难的情况下，任何一点有利于员工的正向引导都会产生效果。

还有一个就是改变了门店之间相互割据的关系。此前，我们的门店都是独立运营，但这也会有一个问题，久而久之就变成各自为政。之前市委市政府对我们提过专项整改要求，其中就包括人工成本占比太高，一个门店都变成小集团了——什么职能部门都有，现在除了最关键的财务和人力部门，保留门店一个出纳和考勤人员之外，其他的全部上移到集团；门店一算账，发现人事费用率和人工成本都降下来了。

这些其实都是对管理惯性的改变，长远来说一定是有好处的——但如果没有外力的冲击，这一步我们可能就走不出来的。当然，我们现在还在适应优化中，比如一些管理事务统一到集团之后，管理措施和流程要求是不是能适应门店真实的业务需要？能不能实现效率最佳？哪些管理应该统一、哪些应该下放，怎样才是一个最优组合？这些还在进一步调整中，但我觉得这个方向是对的。

说实话，我们（管理者）都是陪跑的，真正跑在赛道上的运动员一定是门店的员工和经营者，是食品板块的员工和销售团队——他们才是真正的生产力来源。我们只是引领方向，给予政策支持，但是一定要做到一起跑。其实我们的员工都很不容易，我相信这样一个有着悠久历史的品牌一定能做得更好，所以还是要让大家树立更多的自信。

《中国企业家》：你说到这个很动情，是个挺感性的人。

周延龙：干餐饮就很容易动情，因为做的是特别接地气的活。我每天打交道的不是电脑，不是AI，是活生生的有着七情六欲的人，如何能把他们更好地团结在一起，做好、做成一件事，其实是非常有价值的，也是很有干头的。

但我有时候也想，感性可能不太利于经营决策，因为有时候会有纠结。我经常下班后会去某个店转转，也不打招呼，有的时候甚至也不进去，就在外面看看，很多次看到员工10点、11点才往外走。了解到这些情况，再对员工提出一些要求的时候，心理上就过不了人性这一关，但是又不能不提。

所以我们能做的，就是一定要找对一个方向，建立一个合理的、有激励性的分配机制，让员工不白努力。但收益不是靠谁要来的、施舍来的，一定是上下一起创造出来的，驱动大家一起向前冲的，不是分配的欲望，而是创造的欲望。

“从一鸭独大到多品牌、多平台、多产品”

《中国企业家》：现在改革推进了两三年，成效如何？

周延龙：现在可以说还在一个“种植期”，改革成果还没有完全呈现出来。刚刚半年报出来了，我们仍然没有达到历史高位，但好的是，实现了质的扭转。

希望随着改革的逐步推进，全聚德集团的业绩可以快速恢复，这听起来有些急功近利，但业绩是一个结果，能在一定程度上证明我们的方向和逻辑是正确的，也能给员工信心，给市场信心。

《中国企业家》：最终要实现的改革目标是怎样的？

周延龙：集团还是要坚持双轮驱动，未来一方面深耕餐饮；另一方面快速实现食品产业的规模扩张。具体来说，要实现三大结构调整：

第一是多品牌结构调整。全聚德从2007年上市到现在，已有16年的时间了，集团的多品牌发展其实存在一个很大的短板，就是全聚德品牌一盘独大，其他品牌不管从市场规模和影响力来说，相差都比较悬殊。所以从今年开始，集团开始大力支持其他子品牌发展，比如四川饭店年内应该要扩大到7~8家；丰泽园饭店现在正在筹划第三家直营门店。

第二是门店盈利结构调整。希望通过店面改造、菜品调整、组织激励等措施，提升每个门店的盈利能力，彻底改变单纯依赖三大店的模式。现在已经呈现出一些好的迹象，但需要关注的是这个增幅是偶然性的，还是可持续的，我们还是要善作善成，做了一定是奔着成，而不是阶段性的。

第三是产品结构调整。从一个支柱性产品扩展到若干具有支撑能力的产品，这样才能稳住食品的基本盘。

这些方面都调整到位之后，全聚德集团就会呈现新的发展面貌：一方面产业链更完善、更健康，可以实现自身的快速生长；另一方面具有更强的品牌吸纳能力，进化成一个更有影响力的餐饮、消费平台。

《中国企业家》：去年年底全聚德推出酒类产品，也是可能的方向之一？

周延龙：是。现在酒类已经有三款，其中两款白酒分别定位在高端和中端。我们会坚持把酒这个品类做下去，或者以与其他厂商做联名款的方式推出，我们全年大概有700万的接待量，这对任何一个品牌来说都是很有价值的流量。

所以未来的业务和产品延展空间还有很多，我们要做的就是夯实基础，找准方向和逻辑，逐步得到市场检验，然后再插上资本的翅膀腾飞。

“怀着敬畏之心做老字号”

《中国企业家》：很多老字号都是区域性品牌，很难走出本地市场，而老字号的连锁化也一直伴随争议。全聚德现在有91家门店，未来门店扩张策略是怎样的？

周延龙：老字号走连锁发展的道路没有问题，但是跟门店形态和产品形态有关系，比如说店面小型化、产品爆款化、制作工艺统一化，甚至有中央厨房支撑的老字号，连锁化扩张就会更快，也相对更稳健。

摄影：邓攀

但如果是像全聚德这样的大型中式传统正餐，在不同的区域成点、成线的战略布局是没有问题的，但是快速发展到3位数、4位数的店面数量，就要特别慎重。现在我们的门店总量是谨慎增长的，没有追求两位数的增幅或者要快速突破200家、300家的目标——其实从全聚德目前的品牌影响力来说，通过加盟来实现快速扩张并不是难事，但这会造成品牌的异化。因为每个经营团队都有自己的理解和管理模式，管理半径过长就会出现盲点或者漏洞。

过去我们是加盟店多过直营店的，未来我希望逐渐实现直营多过加盟的状态，因为前者在原材料控制、技艺传承、技术创新、服务水平等方面，集团化管控会更强；有些加盟店也做了20年、30年，积淀了丰富的餐饮经验，形成了自己的传承团队，我们也会与他们继续合作，但要进一步加强统一管理。

特别是海外，现在有7家门店，有的门店获评了米其林一星。我们由于境外投资上的一些要求，直接在海外投资开店可能不如特许经营的方式更好，但要慎重选择合作伙伴，同时总部技术和服务的支撑力度应该进一步加强，以尽可能覆盖到这些门店的监督和管理。

《中国企业家》：刚才提到了全聚德集团的国企身份，除此之外，它还是上市公司，也是中华老字号和国家级的非物遗产传承单位，如何平衡这些不同身份的不同诉求？这些要求有时候是同向的，有时候则可能是相反的。

周延龙：对。这几个身份都是光环，但是每一个背后又有不同要求。上市公司要全力以赴创造效益，撒开腿往前跑；国有企业在创收之外，还要承担社会责任，同时在人才激励、干部任免等机制上也会有所不同。但餐饮是一个充分竞争的行业，国企的身份保护不了你，挣钱还是企业自己的事情，所以一定要做到与其他企业一样，善用商业化的方式去运营，对每一只鸭子、每一盘菜、每一位客人负责。

另一方面，中华老字号要焕发新的生命力，肯定要创新；但同时全聚德的烤鸭技术又是非遗传承，具有一定的公益性。我们不能专注于某一个身份，要把这些不同的要求平衡好，是很有挑战的一件事情。

一方面，这么大的一个盘子，这么内涵深厚的一个品牌，应该充分尊重它的历史和前人积淀下来的财富、经验；另一方面，改变也是必须的。无论如何，一定要谨记的一点是，要怀着敬畏之心做好老字号的事儿。不要急功近利，老字号特别怕急加油或是急刹车，不是说你想快就能快的。不管是改革，还是调整，老字号步子都要稳，要在“守正”的基础上创新。

所以，我们的改革也是渐进性推进的，但一定要往前走。未来的一天，全聚德集团真正成为一个高质量发展的上市公司，可以运用资本市场的力量更快速地扩展业务，那么国有资产保值增值也实现了，老字号的招牌也推广了，非遗文化也能传承下去——这样四个身份就夯得更实，更被大家所认可。

《中国企业家》：有调研显示，很多老字号的改革都不是很成功，站在改革者的角度来看，这是一件投入产出比很低的事情；另一方面，今年旅游市场复苏之后，全聚德集团的业绩也随之反弹了，这样利弊权衡之下，是否会影响改革的决心？

周延龙：举个例子来说吧，现在旅游市场起来了，我们可以马上大量恢复以前热卖的真空鸭生产——现在依然是北京伴手礼市场排名第一的单品，放量之后肯定会比现在要卖得好，但是为什么不能这么做？就是因为这个产品本身出现了问题，当前市场不错可能只是暂时的。

所以我们现在坚定地去推新品切片鸭，逐步用这种更合理的、生命周期更年轻的产品去替代真空鸭。但创新肯定会有代价，会有阵痛，不过只要是符合商业逻辑的，符合市场需求的，最后一定会进入到良性上升的轨道。

说句实在话，全聚德品牌目前还有着强大的市场影响力，但我们一不能吃老本，像现在我们可以说创造了几个项目，比如和平门店“中华一绝?空中四合院”、王府井店“宫囍?龙凤呈祥”、前门店“中轴食礼”文化体验店三个新的门店形态，今年上半年累计营业收入都超过全店营业收入的40%～50%，市场反响都很不错；二是不甘心，这样一个老字号，很早就发行了烤鸭票，启用了第一代职业经理人，建立了博物馆，成为中国餐饮第一股——一直都很有前瞻性的创新。我特别有幸在全聚德集团生涯的第四年，也就是明年迎来全聚德160岁的生日，也希望能确确实实为品牌再次赋能。

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坊民企之声

唱响新时代民营经济发展主旋律

《潍坊民企之声》节目播出第九期。今天的节目，让我们首先一起走进山清水秀的临朐，关注中国鹅肥肝最具影响力企业——山东尊润圣罗捷食品有限公司。

潍坊民企榜样

在圣罗捷食品，我们有幸采访到公司总经理高元良。

记者：高总，你好。很高兴来到圣罗捷，我知道公司有近40年的发展历史，请您首先介绍一下公司的基本情况，好吧？

高元良：山东尊润圣罗捷食品有限公司，成立于1988年，2016年以后开始改制。主要是生产经营以鹅肥肝、鹅肉为原料的预制菜新的产品。总公司下设厂房总占地面积370亩，拥有自然生态养殖区4000余亩，养殖合作社现在有160余家，下设种鹅场、孵化场、预饲场、填饲场，拥有标准化屠宰车间、生制车间、熟制车间、精炼车间，产品主要销往国内北上广深等一线城市，是一家集朗德鹅孵化、养殖、育肥、屠宰、加工销售于一体的民营企业。企业拥有21项发明专利，其中实用新型专利10项，发明专利11项，是出口食品生产企业、国家级高新技术企业、全国水禽20强，被誉为“中国鹅肥肝最具影响力企业 ”，也是咱们临朐县鹅产业会长单位。

记者：我知道公司最优秀的产品就是鹅肥肝，这鹅肥肝到底多优秀呢，请您详细地介绍一下。

高元良：鹅肥肝原产于法国，是“世界三大美食”之首。具有降血压、降血脂、降低胆固醇等保健功效，被誉为“绿色食品之王”，“餐桌上的皇帝”。临朐县地理位置优越，与法国朗德鹅的发源地朗德省在同一纬度线上，它的气候、水质、环境等经过地球上亿年自转，已与朗德鹅发源地基本相同，是现在除法国朗德省以外，目前最适合朗德鹅生长发育的地方了。

记者：这个鹅肥肝的市场份额是怎样的？

高元良：目前主要是销往国内北上广深等一线城市，现在的话，已经在北上广深，福建的福州、厦门，杭州都设立了售后服务中心跟办事处。主要就是供应国内的日料餐厅，法餐厅，西餐厅及会所酒店，截止到今年的话，能够供应到1.5万家了。

记者：高总，这几年民营企业经营，可能会遇到一些困难，遇到一些瓶颈，当遇到这种情况的时候，我想了解一下咱们的县，街道，还有街道商会，如何帮助解决协调这些问题，企业获得了一些什么样的成长？

高元良：今年的话，这个餐饮环境因为不是很景气，年初的时候，县政府领导为解决企业销售问题难题，主动提出在一些国际性的活动、会议、年会等，就带我们这些相关企业，带着产品实地进行一些推介。其中获得了非常多的客户，这一方面对我们提供的帮助还是比较实质性的，也比较大。因为这个销量跟订单是一个企业的根本。

城关商会的话，给介绍的客户就更多了，像很多个会员企业，其中有需要做工装也好，有其它的需求也好，都非常积极地帮寻找更有性价比的产品。像做工装的话，商会上回就帮介绍了好几家，比较优质、比较具有性价比的企业。

记者：公司的发展是永无止境的，听说公司一直在加快产学研结合，一直致力于品牌创新，请您介绍一下这方面的情况。

高元良：公司是从2022年跟江南大学进行合作，江南大学的食品专业是全球第一。通过跟江南大学的合作，我们研发了红酒蓝莓鹅肥肝，清酒松露鹅肥肝，像这类熟制品，实际上现在已经是全球领先了，它起源于法国，但是法国从2023年开始，已经派出多个团队到临朐县来学习鹅肥肝的深加工技术了。这一点上实际上已经领先全球了。

政策直通车

主持人：《潍坊民企之声》“政策直通车”，解读政策，直通民企。让我们继续打开潍坊市惠企政策服务包，一起来了解其中的“资金补贴”政策。

一、山东省中小微企业升级高新技术企业财政补助资金

政策内容：对首次通过高新技术企业认定的中小微企业给予10万元补助：对属于集成电路、氢能领域且首次通过高新技术企业认定的中小微企业给予15万元补助。依据科技企业孵化载体年度绩效，每培育1家高新技术企业补助10万元，每家科技企业孵化载体每年最高补助200万元。

二、山东省企业研究开发财政补助

政策内容:符合年销售收入2亿元以上企业,按其较上年度新增享受研发费用加计扣除费用部分的一定比例给予补助;年销售收入2亿元 (含)以下企业,按其当年享受研发费用加计扣除费用总额的一定比例给予补助。结合年度财政预算安排,确定统一补助比例,补助比例最高不超过5％。对符合条件的集成电路领域企业,按其当年享受研发费用加计扣除费用总额的10％给予补助。单个企业年度最高补助500万元,不足1万元的不予补助,补助金额四舍五入保留到万元。

三、科技创新券使用管理办法

政策内容:对符合规定的科技创新活动发生的费用,省级创新券给予枣庄、临沂、德州、聊城、滨州、菏泽等6市和省财政直管县的使用方60％的补助,其他地区40％的补助;同一实际控制人企业或团队每年最高补助50万元。

省科技厅对山东省行政区域内服务制度健全、提供服务量大、用户评价高、综合效益突出的供给方,按其上年度实际服务创新券总额的10％－30％给予奖励补助。根据综合评价结果,按10％、20％、30％三个档次进行补助。同一供给方每年最高补助200万元。市级对开放共享程度高、开放效果好、提供服务量大、用户评价高的供给方,给予其适当绩效补助。

四、潍坊市规上工业企业研发机构补助实施办法 (试行)

政策内容:对具备 “六有”(有场地、有人员、有投入、有设备、有项目、有制度)基础,达到一定条件的规模以上工业企业,经申请、审核,备案为 “潍坊市企业研发机构”.对初次通过市级备案的企业,在3年管理期内,每年给予1万元资金补助,择优推荐申报市级及以上科技创新平台。

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