锁餐饮企业的分店作为企业内部相对独立的经营实体，它就好似一个细胞对于整个连锁企业的躯体来说，重要性是不言而喻的。如何使连锁餐饮企业的分店获得良性发展，立于不败之地，店长作为企业各项方针政策在基层的推行者和企业各项经济指标在分店基本单位的落实人，当然扮演着举足轻重的角色。也就可以说，对连锁餐饮企业而言，店长从某种意义上来说对连锁餐饮企业至关重要的大事。
< class="pgc-img">本手册共17页，按照店长日常工作分为7大模块，可用于餐厅培训店长，提升店长管理水平。
第一章：店长的角色定位
（1）店长的使命
（2）店长的工作职责
（3）店长的基本素质要求
< class="pgc-img">第二章：店长每日工作流程（工作规范）
（1）店长的工作规范
（2）店长的考核内容
< class="pgc-img">第三章：店面形象管理
< class="pgc-img">第四章：服务管理
（1）餐饮服务的概念
（2）餐饮服务人员的素质要求
（3）餐饮服务人员的岗位职责
（4）餐饮服务程序
< class="pgc-img">第五章：厨务管理
（1）现代厨房生产运作特点
（2）现代厨房生产要求
（3）现代厨房管理任务
（4）厨房人员配备
（5）厨房产品质量管理
< class="pgc-img">第六章：成本、采购管理
（1）餐饮成本概述
（2）餐饮成本及其控制特点
< class="pgc-img">第七章：安全管理
（1）安全的意义
（2）厨房安全管理规范
< class="pgc-img">以上是《连锁餐饮企业金牌店长培训手册》部分内容，欢迎大家点赞评论收藏，如需原版word文档，可在评论区留言！
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饮老板/店长必知的38条管理知识
1、管理服务员的重点时段是在闲的时候，而不是忙的时候，因为闲能闲出病。
2、给员工发3000元的工资，就别指望他能干出一万元的事，于员工应该是投资，而不是消费。
3、一个灯泡坏了却无人换，说明管理的能力不行，也许失败的种子已经发芽。
4、平等对待所有的员工，不飞扬跋扈，不媚颜百献。
5、当客人的面批评服务员是管理大忌。
6、指出问题很简单，但能帮助分析问题，找到解决方案却很难。
7、有检查，无惩罚是白费力气。
8、要帮助员工成长，而不是只要求他成长，员工很多时候并不知道如何才能成长。
9、最无效的管理是有布置，无检查，员工用心做的，都是你要检查的，而不是你想要的。
10、培养服务员比培养厨师难，与人打交道比与物打交道难。
11、餐厅的核心竞争力是人，所以人力资源管理很重要，因为餐饮属于劳动密集型行业。
12、有快乐的员工才能有满意的顾客，而让员工快乐绝非发钱那么简单。
13、班前会不要点名批评，带着不爽上班，会把不爽带给客人。
14、真正决定餐厅生死的是老板。
15、后厨不懂前厅还勉强说的过去，但前厅不懂后厨，不知道菜品的原料构成，烹饪方法，加工时间等，肯定会引起客户的不满。
16、下脚料上看厨师的态度和能力，一是检验厨师的成本意识，二是检验动脑能力和厨艺。
17、人工成本的节省只能从人数上节省，而不能从每个人身上节省。
18、不是大老板，就别当甩手掌柜，小心撂杆跑。
19、最缺心眼的省钱，就是在员工餐上省，员工吃不好，服务好不了。
20、餐厅最核心的能力:品控能力，而营销，服务创新，研发需要往后走。
21、手上有粮，心中不慌，账上预留5-6个月的费用现金流。
22、生意不好换店长，换厨师，这是典型的病急乱吃药，要找到病因何在。
23、在员工心理，自己被老板骂更难受，于此会产生隐藏问题的员工和骂餐厅的顾客。
24、动脑必须大于动手，才是有效的勤奋。
25、虽工作单调机械，但无论什么工作都有“做好的诀窍”，我们要找到那些诀窍，并将其规范化。
26、操作规程要图示化，看图说话是最好的教材。
27、操作规程也需更新迭代，要去发现规程是否还有可以优化的地方。
28、和气生财，对客人，对员工，对供应商，对竞争对手。
29、舍得，财聚人散，财散人聚，把钱分出去，才能把人留下来，但要设计发钱思路，而不是随心情。
30、最影响员工士气的是他的直接管理者，直接管理者的根源在最高管理者。
31、管理人员就是企业的预备队，哪里需要冲哪里。
32、管理人员最核心的是管理，要理清主要职责。
33、最好的培训是现场培训，事中跟踪，事后总结。
34、梅西每天都练基本功，我们的厨师，服务员，老板，每天都练基本功了吗?知道自己的基本功是什么吗?
35、把希望寄托在某一个厨师身上，最终的结果是失望。
36、后厨小弟的流失率低于前厅小妹，是因为都想学技术，有目标，所以能坚持。
37、不好好干就走人，这样的管理脑子都短路。
38、选择管理者看素质，看悟性，看学习能力，看转化能力，最后才是经验。
以上，开店的朋友可以收藏参考一下。如果有开店想法的朋友，建议先提前了解一下这方面的相关知识，盲目操作可能会损失几万几十万甚至几百万，先学习一下开店前的准备知识，以避免踩坑。
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< class="tableWrapper">大管理技能 对八大管理技能中的检查、培训、沟通、激励、评审改进、授权进行着重讲解。 （一）沟通 1．目的 （1）获取信息 a．员工本人信息：员工的心态、工作状态、生活及家庭信息。 b．部门管理信息：其它员工的信息，管理者的信息，其中管理者信息要有案例。 （2）告诉员工对错的标准 必须告诉员工他所谈的哪些对、哪些错。若对方谈了一个错误的观点，你置之不理，对方就以为自己谈对了，误导员工。 （3）让员工感到受尊重 沟通者一定不能摆官架子，要以平和、谦诚的心态与员工沟通。 （4）改变员工的心态 a．对员工怎样使用思维方式、树立目标，树立做人标准、做事原则给予方法、建议。 b．通过讲解企业值得信赖之处，焕发员工的积极性与信心，焕发员工对企业的热爱与忠诚。员工消极通常是由于一时的压力、一时的情绪、一时的罚款，从而对企业和组织有意见。假如每个人抱定“我铁定心在净雅工作一辈子”，工作压力再大也会坚持度过的。 c．鼓励、肯定员工的优点 做到上述的沟通，才能算一次有价值的沟通，做到一次有价值的沟通至少要花费一个半小时。 2．要素 （1）认真聆听 在沟通中要让员工成为一个倾诉者，即使员工上来就给自己盖帽子、讲管理者的问题，管理者也要控制自己情绪，且要通过语言、情景或其它方式让员工多讲，依据员工所讲找他正确的和不正确的东西，从而让员工感到尊重。而不能开始就谈自己的观点，管理者要在最后讲。 （2）5W1H的思维方式 沟通时，使用5W1H的思维方式思考对方讲的是什么，发现员工真实的心态。因为人是复杂的、虚伪的，很多时候言不由衷。 （3）同理心 同理心就是站在对方的角度感受对方的感受。因为每个人都有人性弱点，所以受环境的影响员工犯错误、闹情绪、讲消极语言都是可以理解的，但是不能认同。比如管理者可以讲：“你这段时间情绪不好、心态不好，我都可以理解你，但并不代表我赞同你的语言和行为。” （4）主动承担责任 任何问题的出现都有主观和客观原因。员工犯错误主要责任在员工。管理者在管理团队时要想到员工犯错误的客观原因是自己，要勇于承担自己的责任，不能千方百计、挖空心思推卸责任。只有主动承担自己的责任，才有利于对方接受你。 （5）开诚布公 不但对员工的问题开诚布公，同时对自己的问题开诚布公，这样才能诱发真的东西出来。否则沟通不会有效果。 （二）培训 1．目的 培训和沟通的核心差别是：沟通是双向的，培训是单向的；沟通的目的是改变心态，而培训的主要目的是： （1）统一标准、统一思想、统一目标、统一行动 （2）提高知识与技能 （3）改变心态 2．要素 （1）谁来培训 （2）培训教材 （3）培训方法 （4）培训测量 （三）检查 检查的要素是： （1）检查对象 即检查谁，尤其作为经理、主管和专员，一定要想我要检查谁、检查什么事。 （2）检查项目 即检查什么事、检查哪个环节。 （3）检查时间 即检查时机，什么时间检查。 （4）检查方法 如：寻问、目测、数据对比等。 （5）检查频率 即多长时间检查一次。 （6）检查比例 即检查的数量/可检查的总量。不能全检的工作要考虑抽检多少。 （7）检查判定标准 即判定标准。 注：下达给各经理亲自检查的工作不可以再授权，除此之外，可以授权。 （四）激励 1．目的 （1）正激励：弘扬正气 （2）负激励：让对方认识错误、改正错误；同时警示其他人员。 2．要素 （1）了解对方的心理 了解对方的心态、心理活动，判定他是积极还是消极，他现在是期盼得到激励，还是对激励麻木。 （2）掌握激励的时机 （3）了解被激励者的需求 负激励时他不愿意面对什么你给他什么，正激励时他需要什么你给他什么。 3．激励方法 （1）精神激励：口头、通报、休假、旅游和培训等。 （2）物质激励：钱、物 （3）不只考虑对他本人的正负激励，同时考虑对其亲戚朋友正负激励来感化他。 无论是检查、激励，还是沟通、培训，管理者实施八大管理技能时，都必须以深刻掌握企业标准为前提。若不了解企业标准，就无法实施八大管理技能。 （五）评审改进 评审的要素： （1）目标与现实的差距 （2）差距背后的原因 （3）用人问题 （4）技能、态度问题； （5）纠正措施； （6）沟通、检查、激励、评审改进的情况。 附：1．点评是什么 （1）点评就是颂扬积极的，批评消极的，要批评什么表扬什么。 （2）给交流者建议和方法。 2．为什么进行点评 （1）通过点评让别人学到东西，使对方认识到自己的不足，找到前进方向。 （2）起到激励的作用。 3．怎样进行点评 （1）对所有交流者谈出优点和缺点。 ——站在全面的角度谈 ——站在历史的角度谈 ——站在相对的角度谈 （2）对每个人谈出优点和缺点。 ——站在全面的角度谈 ——站在历史的角度谈 ——站在相对的角度谈
站在企业文化角度，因人不同实施不同的管理方法 1．按照岗位分 （1）经理 （2）主管 （3）员工 2．按照管理内容分 （1）目标管理、标准管理、人生观和价值观管理 ——员工层面：在企业文化方面针对员工不谈人生观、价值观，只谈目标。管理者要鼓励、帮助员工树立目标、设计目标，并帮助员工找到实现目标的方法。 岗位目标：决定经济收入 荣誉目标：与荣誉管理相关联 ——管理者层面：主要抓目标管理及标准管理。 ——经理层面：主要抓经理有没有价值观、人生追求。 （2）思维方式管理 ——员工层面：抓5W1H思维方式的运用 ——主管层面：抓责己思维方式和5W1H思维方式的运用 ——经理层面：抓辩证思维方式的运用 （3）素质管理 ——经理层面：强调忠诚 ——主管层面：强调谦虚、技能 ——员工层面：强调技能、真诚 3．按照不同的人分 （1）积极的 （2）一般的 （3）消极的 7．效率管理 （一）什么是效率？ 效率是指某一个时间内完成的事情或者是做好的工作的次数就叫效率，即工作结果/时间=效率。 （二）组织效率 1．定义 组织效率指组织所有人在单位时间内完成的业绩最好，创造的价值更大化。 2．影响组织效率的因素 （1）会议问题 会议占据工作时间的比例大，会议主题多为空洞的说教，不仅达不到会议效果且令员工产生反感情绪。 （3）不合格的处理 各类不合格的处理也是影响组织效率的一大因素。 3．如何提升组织效率 （1）通过文化管理改变组织内人的思维方式、素质、意识、人生观和价值观。 （2）以标准为依据 大家有共同的标准才能提高组织效率，假如我们组织内所有人都以企业的文化标准、制度标准和质量标准作为管理准则，这样就不产生内耗，组织效率就大大提高。 a．遵照企业的管理体系 b．提到管理体系想到PDCA，即体系本身是不是自我改进，自我完善。管理者和员工都有责任有义务，给企业的标准提建议从而改进标准。 c．组织结构 明确上下级关系，请示、汇报、安排工作必须遵守上下级关系，不能越级进宪；投诉、反映问题可以越级。 d．岗位职责、岗位权限 每个人严格的按照各岗位的职责和权限开展工作，组织内的扯皮、推卸就会减少，组织效率就会提高。 （4）时间管理 a．时间管理工具：日工作时间表、半月工作时间表。 b．推行范围：集团公司管理部门、经营部门经理层、厨师长、主管会计 c．时间管理作用： ——控制时间 ——自我反思、自我总结，实现自我管理 ——信息共享 （5）绩效管理 a．绩效考核目的：改进业绩、发放薪酬的标准 b．绩效考核存在的问题： ——绩效评审：评审现实和目标之间的差距，找出改进、实现目标的方法 ——绩效面谈：要求分管上级与下级进行绩效面谈。绩效面谈是绩效改进的方法，同时要制定出纠正措施。 （6）信息化管理 通过信息化管理来提高组织效率。 （三）如何提升个人效率 1．从根本上改变心态、思想意识、人生观、价值观 一个组织把一个体制（即组织气氛）、一个机制（奖罚和绩效考核）搭建起来，让员工在这个平台上自愿工作，同时让他学会自我要求、自我管理，这就是管理上讲的无为而治。所以管理者要把改变员工的思想意识，人生观、价值观，帮助员工树立目标，使员工产生自我要求进步的欲望是工作的重点和核心。 2．被授权 一个人被授权之后，工作积极性会非常高。但对于被授权人来说，这种积极性可能无法长期保持，因此管理者需要注意授权的技巧。同时作为一个管理者，必须明确激励、沟通不能授权，检查可以授权，但这种检查授权指的是自己不在工作现场、不在工作时间可以把检查授权给别人。 3．被激励 管理者对员工的正激励次数要多，金额小；负激励的次数要少，金额要大。一个团队管理的好坏从激励频率、激励的比例即可看出。 4．沟通 目前各级管理者与员工沟通的频率和次数明显比以前减少，导致基层信息了解不够，员工无法通过被沟通感觉到价值被认可，无法发挥其主观能动性。 |
