餐饮也有产品经理

来源：餐饮加盟

作者：小吃加盟· 发布时间

2025-10-13

核心提示：位做IT多年的朋友说，“一个好的APP不是几个高级码农就能做得到的。”一、先听他把话说完他继续说，如果把成事的人都看做是产品

位做IT多年的朋友说，

“一个好的APP不是几个高级码农就能做得到的。”

一、先听他把话说完

他继续说，如果把成事的人都看做是产品经理，把他们的产品看成剑的话，那他们一定是“人剑合一”了。

乔布斯，把手机、MP3及工业设计美学完美的结合，最终体现的他本人的思想及态度.......

张小龙，把彩信、电话及“装逼圈”等多级功能结合，也无不体现他的产品理念及简洁的表现手法......

雷军，老罗等等

……

他们的存在就是思考产品定位，然后不断的精雕细琢。

二、我想说的是餐饮

然而在餐饮行业里，并没有人明确提出“产品经理”这样的概念。

但其实在餐饮快速发展，已经人满为患的这几年里，餐饮业也陆续呈现出了不少优秀的“产品经理”，比如黄太吉的赫畅、雕爷牛腩的孟醒、伏牛堂的张天一，以及一些老派的餐饮人杨国福、无缘米粉等。

本人“误打误撞”进入这个行业，经过各界朋友的悉心指点，现在经营的餐饮店已经小有所成，仅以此文献给正在奋斗的餐饮人们，同时也希望有更多业态研究的朋友不吝赐教（可加个人微信号：Hoza77），谢谢支持。

三、说餐饮“产品经理”之前

我们先来探讨一个厚~~~重的问题，

我们中餐博大精深，改革开放到现在三十多年了，为什么我们餐饮市场的龙头企业依然是肯德基、麦当劳这些外资的洋快餐？

我认识的很多餐饮人，包括传统餐饮企业人士、新型崛起餐饮人士以及成功转型餐饮人士，其实都确实曾经或者正在考虑其中的原因，按照他们的总结，概括起来分为三类：

1、中餐工序复杂，太难标准化。

2、中国人多，口味过于多元化。

3、消费者喜欢跟风、对品牌没有忠诚度。

好了，这是餐饮人们站在自身行业的角度的分析和总结，算得上绝对的精辟。为了避免“当局者迷”的困境，或者免于“一叶障目”的局限，我拿着同样的问题再次找到我的IT老朋友。

其赫然的反驳，让我印象极其深刻，我们知道工科男的逻辑思维都是极其严谨的，恨不能用简洁明了的数学公式一一列举出来：

反驳1：中餐工序复杂，太难标准化？

首先需要明确的是，餐饮业也是制造业，我们把餐厅比作生产车间，然后把餐厅里每一项都对应到工业生产中来，那按照工业生产的标准来讲，工序再复杂一样能标准化，需要领导者有标准化管理理念才行。

其次，餐饮业在所有的制造业中距离顾客最近的场所里生产产品，所以也是最受顾客订单信息影响的一个行业，在整个出品过程中涉及到“备货型生产”与“订货型生产”的多次交叉运行，甚至还会有冲突的环节。那餐饮业里复杂的并不是工序，而是如何协调“备货型生产”与“订货型生产”来管控成本，特别是在品牌建立的初期，这就显得尤其重要。

为了便于理解，我想了办法，可以把旋转寿司、盒饭、方便面等这种类型的简单划分为“备货型生产”，把宅配寿司、杂粮煎饼、炒酸奶等这种类型的简单划分为“订货型生产”。

反驳2：中国人多，口味过于多元化？

中国人多，口味多元化，所以才能给我们餐饮业更多的机会，汉堡、炸鸡、可乐可以卖到了我们的全国各地，吸引我们的到底是什么呢？是它精准的定位，以小品类成就大规模，这个是我们需要转换的思维，其实在我开发应用方面也是一样，没有哪个应用能狂揽所有的用户，定位很重要。

没有哪个口味能狂揽所有的顾客，让1%的顾客能很满意的接受也许就够开100家了。

反驳3：消费者喜欢跟风、对品牌没有忠诚度？

从去年开始，在上海做项目的时候，接触到很多做餐饮O2O的，我也顺便从中了解到一些数据，近俩年间京、沪、广、深餐厅新开70万家左右，倒闭的好像已经超过这个数了，以快餐O2O为例，2014-3月至2016月2月开店率为376.6%，而关店率425.7%。按照这样的竞争，品牌自身都没有坚持下来，如何让消费者有忠诚度？

一味的跟风，造成了整个行业的动荡，赚钱的事与值钱的事是否就是“鱼”和“熊掌”？

IT朋友最后的忠告：

我们做项目的时候，我们的程序员很多都是高材生，他们更多的会去研究一些编程技巧及算法的东西，而很少会去思考这些产品本身的价值。不知道在餐饮里面会不会也有这样的现象？

四、如何思考产品价值

（承上）理是相通的，我们的餐饮人绝大多数都像厨师那样去研究菜品，他们却很少去研究品类。

我曾经尝试过一些简单的市场调查，比如：我们今天去吃什么？

首先我就会开始想我今天去吃火锅、麻辣烫、烤鱼、龙虾或者汉堡等等，我先想到的是这个品类。然后再想到我具体去选哪一个品牌，比如吃火锅去海底捞，去探鱼吃烤鱼等等。

在思考品类定位的时候，可以参考三个关键词：出品、氛围、服务。

一、出品是指菜品，包括色、香、味、器、形、摆盘、菜单设计等。很多人其实在这个误区里兜兜转转，比如，中国餐饮业存在一大批伪产品主义者，他们单纯地认为好吃就能天下无敌，从未考虑所选菜品的需求度、人群价值、竞争性、菜单的结构等多维度指标。

二、氛围是指含有人性关怀的五觉（视听嗅触味）总和，但是总是被狭隘的理解成装修风格或者所谓的颜值，所以过于追求形似而忘乎神韵，并不十分有粘性。一定要用心从人性的角度去沉淀价值，让餐厅的每一样东西都有故事可讲，从而慢慢营造出独特舒适的氛围。而不是一味的活着自己的世界，固步不前。

三、服务是指与顾客的相互关系。把顾客、产品、氛围通过服务，融进故事里。

在上面这段的描述里也许过多的偏于情怀，不喜勿喷。其实，我想表达的是：出品、氛围、服务三取其一，都足够让你站稳一个品类，其他俩点能做好都是附加分。

五、该说说餐饮产品经理了

过去的餐饮老司机们，总会带着厨师到处吃，到处学，总怕顾客嫌菜少。

嫌菜少，是因为你的招牌不够突出、菜单结构不合理，顾客不知道怎么点菜。

开一家餐厅不是只考虑菜品的口味，那是厨师干的事，更应该考虑品类的价值，这才是餐饮产品经理或者老板干的事。

请允许我暂且把这个职位叫做餐饮产品经理人吧。在思考品类的时候，我们参考一下上面的三个关键词：

1、我们的整个出品要做成什么样的？包括原料、做法、包装、数量等；其次菜单的结构如何设计？顾客一眼能够识别招牌菜以及可搭配菜品。

2、我们的氛围应该如何打造？让顾客舒舒服服的把菜吃完，买单的时候告诉你，那副手绘墙很棒，而不只是在就吃论折扣的层次等。

3、我们的顾客是什么类型的？与之对应，服务应该做成什么样的？比如消费对象以年轻的90后为主，那我们的服务就可以突出活泼有趣，而不可以太严肃规范等。

如果你摸爬滚打在餐饮数年，依旧活得不是很好，该考虑考虑你的品类问题了。

六、最后的扯淡

我们如果去模仿或者学习那些大品牌，比如肯德基、海底捞等，是不是可以加速我的成长？

我的回答是：不会，邯郸学步绝不可取。

第一，它成功的天时地利人和都不在了，你能看到的只是背影和“泡泡”。

第二，它已经是成熟的体系和模式，作为刚刚开始的你，成本太高。

第三，对于它的品类和认知已经在消费者心中占据了地位。

开创一个品类，也许才是你需要去思考的。

好的，先到这里了。谢谢~

类管理是采购专业度的内核，不仅仅是采购业务分工的根本方式，也是采购专业度的内核以及核心体现。

明确的品类管理策略可以让复杂的采购业务，变得清晰明了。

在采购管理方面，清晰的采购品类划分可以：

管控整体支出
寻找新的成本节约机会
加强供应商关系
提高风险管理能力
更有效的资源分配
数据共享，改善决策
进一步明确员工责任

品类管理划分原则

为了简化采购部门的工作，采购管理者通常将根据需求、供应商、目的和其他特征将相似或相关的产品分组。分组的性质取决于公司结构、行业、支出政策和周边市场，但总体思路保持不变：应用单一标准对为企业运营购买的商品和服务进行分类。

除了按照所购买的【商品类别】划分以外，企业还可以按照交易类别划分，常见的分类方法有以下3种：

1、按照直采和间采产品分类

直接采购是指制造公司产品输出以出售给消费者所需的原材料。这些采购通常是大量订购的，需要严格的尽职调查才能从值得信赖的供应商处获得。间接采购是为了支持公司的日常运营。专业服务、营销、咨询和日常用品等并不直接有助于产品的生产，但对于保持组织运行仍然是必要的产品或服务。

2、按照项目之间的相似之处分类

交易还可以按花费的金额、供应商或供应商产品的性质或购买量进行分类。

3、按库存分类

库存管理中使用的具体技术包括【ABC分析法】，它衡量这些项目的支出控制有多严格。“A”包括最严格控制的交易，而“C”涉及的控制要少得多。

另外还可以根据“二八原则”分类，即20%的交易将负责80%的结果，将采购业务按照重点和一般进行分类，提高分析效率。

了解完品类管理的定义和范围还远远不够，公司必须了解并掌握品类的支出数据，才能更好的决策。

如何启动品类采购管理计划

了解品类划分的方法，下一步自然是启动基于品类的采购管理计划，这里宝妹推荐可以从以下7个方面入手。

①准备和收集信息

品类经理首要任务是在深入了解企业的战略采购目标后，决定支出管理将使用哪些类别和子类别。然后收集供应商绩效、过去的组织支出、产品和服务定价的更新目录等，用于识别相关业务的支出趋势。

②通过市场研究发现机会

企业支出是多少？内部利益相关者必须满足哪些需求？品类经理需要通过进行支出分析和市场研究来满足采购需求。支出分析准确决定了公司在每个类别的商品和专业服务中的支出方式，结合市场分析，管理者可以清晰了解每个类别的市场情况，并通过分析和洞察，发现节约成本的机会，并基于此优化品类管理策略。

③与供应商建立良好关系

供应商关系在企业的发展中至关重要。品类管理的一部分是接触市场上新的产品和服务来源，并筛选潜在的供应商以获得更好的交易。因此，品类经理的部分工作是利用他对品类和公司目标的特定知识，就付款条件和建议进行谈判。需要注意的是，供应商入库还需要一定程度的尽职调查，以降低供应商风险并与供应商建立健康的关系。

④关注组织目标与战略

如果实施得当，品类管理是一种客户友好型的框架模式。它包括认知公司品类的关键价值目标，继而形成一系列满足目标的可执行策略。如果目标设定的过于苛刻（如：难以实现的成本节约和低时间/高风险）,就会默认选择基础采购并排除其他潜在可能性。品类管理应该实现什么目标呢？您是否在努力提高销量或利润率？还是您正在尝试增加您获得的产品和服务的多样性？需要注意的是，在品类策略执行的过程中，他的作用是使采购工作与组织的总体目标保持一致，而不是其他。

⑤利用技术进行分析和洞察

一旦你设定了目标，就需要一个切实可行的策略来执行品类管理，事实上，各行各业已经总结出了一些过验证的策略，比如：

SWOT： 对于整个采购类别，确定贵公司当前处理方法中涉及的优势、劣势、机会和威胁（SWOT）。

PEST： 分析每类商品和服务中涉及的政治、经济、社会和技术（PEST）风险。哪些行业趋势和情绪将影响您在这些市场的运营能力？

当然，选择比这里列出的要多得多，企业管理采购品类的确切方法取决于管理者的偏好和公司结构。

⑥持续优化改进

当企业开始从运行从品类管理到支出管控的策略后，采购部门经常发现，需要改变工作范围或寻找新的供应商，因为根据当前的市场状况和消费者需求，支出花在另一个类别中价值更大。

这里需要强调的是，收集和分析数据是品类管理的必要部分，因为它可以持续改进您的战略采购和采购工作。

品类经理经常使用 KPI 来衡量分类效果，尤其是在工作流中引入了全新类别的情况下，他甚至可能最终对某些项目进行重新分类，以更好地适应企业的资金分配。

⑦克服工作中的挑战

品类管理是公司范围的职能，通过采购管理影响业务的各个方面。当你变更团队所依赖的产品和服务时，可能会引起业务部门的争议和摩擦。例如，一些部门会对新供应商持怀疑态度。其他人会担心你正在用质量换取成本，而其他人只是抵制改变，并希望完全控制自己的运营。

品类经理可以通过鼓励与所有内部利益相关者进行公开沟通来解决这些问题。确保品类管理的价值主张是明确的，并随时准备当场回答任何问题或疑虑。

这一步是沟通和谈判的软技能发挥作用的地方。

品类管理≠战略采购

品类管理的方法多种多样，将其生拉硬套地运用于采购方法中是不明智的，因为它们在采购流程范围之外，是生命周期管理流程的一部分，即价值链的一部分，而不是采购流程。

其次，【供应商关系管理（SRM）】不能独立于【战略采购】而存在，两者应高度整合。若公司没有这样做，品类管理就是融合两者最好的手段。

尽管品类管理具备战略采购的许多属性（如：跨职能团队、利益相关者的联盟、围绕供应市场组织、运用技术如低成本国家采购），但它绝不是简单的在战略采购方法上披了一层外衣。

关于支出宝

采用品类管理方法进行采购将改善合同结果，因为流程是端到端的。需要获得能够更清晰、更能了解支出类别的分析工具，以及利用分析工具的团队。作为新一代数智采购支出管理SaaS的行业引领者，支出宝既可以提供【Spend Insight 数智采购支出管理一体化的SaaS解决方案】，也支持模块自由组合，提供大量可自定义的选项，便于企业根据自身需求适度调整系统，与企业现有的管理流程进行适配，最终为企业带来一体化的采购支出管理体验。

同时，支出宝依托于顾问团队多年采购管理经验，能够快速帮助企业梳理业务采购流程和现状，并将其转变为可执行的产品逻辑，帮助企业【深度Know-how】，并把采购Know-how做成知识、模板，嵌入到系统中，帮助企业提高效能。

这种“轻咨询”的模式，也使企业管理运营得以改善，为数智采购系统落地提供了重要支撑。

1章品类管理概述1.1 品类管理的概念

1.1.1 品类管理的定义

品类管理是 ECR（高效消费者回应）的重要策略之一，也是扩大需求、最大化店内资源的主要手段。

ECR 是流通行业的核心技术和战略之一，是流通供应链上的各个企业以业务伙伴方式合作，并建立的一个以购物者需求为基础的、具有快速反应能力的系统。该系统的建立不仅可以提高购物者价值、竞争能力及整个供应链的运作效率，还可以降低整个系统的成本，如图1-1所示。

品类管理是 ECR中的需求管理。品类管理是消费品供应商与零售商的一种合作方式，它是以品类为战略业务单元，通过购物者研究，以数据为基础，对一个品类进行数据化的、不断的、以购物者为中心的决策思维过程。品类管理，又称需求管理，与ECR的关系如图1-2所示。

图1-1 ECR系统

图1-2 品类管理与ECR的关系

可以将品类管理简单地理解为零售管理的核心部分。它涵盖了采购部和运作部的主要工作内容，还涉及人事管理，如品类经理的设置。从实施的角度来讲，也可以这样理解：品类管理就是充分地利用数据进行更好的决策。所以，品类管理是从日常零售运作中提炼出来的科学的、系统的、精细化的零售管理方法。品类管理是零售业的全面质量管理。

1.1.2 品类管理的八个步骤

品类管理主要包括八个步骤，即品类定义、品类角色、品类评估、品类评分表、品类策略、品类战术、品类实施和品类回顾，如图 1-3 所示。虽然高层达成一致与经营定位不在品类管理这八个步骤之中，但它是品类管理中相当重要的一个环节。高层对品类管理的认识直接影响这八个步骤的实施效果，高层的经营定位是确定品类发展的依据。品类管理是供应商和零售商之间的一种全新的合作方式，是双方建立在相互信任基础上的协同合作，这与传统买与卖的关系有本质的不同。对供应商来讲，必须从以自身品牌为核心的经营理念转变为以品类管理为核心的经营理念；对零售商来讲，必须从以采购产品为核心的经营理念转变为以售卖产品为核心的经营理念。而要想有效地实施这一切就必须得到双方高层的认同。

图1-3 品类管理流程

在上述八个步骤中，品类定义、品类角色和品类策略相对稳定，一般半年到一年才回顾一次。而日常的工作，如产品组合、产品陈列、补货、促销和定价等属于品类战术的部分，随时都可能发生变化，因此一定要确保战略性的决策在战术中得到体现。例如，某零售商本年度口腔护理品类产品的策略是提高客单价，那么在产品选择时就要注意引进或增加高价值的产品或大包装的产品，在促销时也要侧重于对这类产品的推广。如果盲目地跟进竞争对手，产品组合、促销和定价等战术就会偏离原来的策略，零售商也会因此丧失其自主性。

品类管理以品类为战略单位进行管理，而品类又是零售商店的重要组成部分，这就决定了品类策略需要与商店的策略进行很好的配合。所以，作为品类经理，在对品类进行深入分析之前，必须对商店的愿景、目标购物者、策略等大方向有清晰的把握。品类经理不仅是品类专家，还应是商店策略的贯彻者。

1.1.3 品类管理的成功要素

品类管理的成功要素有六个，如图 1-4 所示。这也从另一方面反映出品类管理的实施需要得到高层领导的支持。虽然品类策略及相应的业务流程是实施品类管理的必要条件，是完成品类管理的必需过程，但只有品类策略和业务流程并不能保证品类管理的成功实施。品类评分表、合作伙伴关系、信息技术和组织能力是成功实施品类管理的保障性要素，下面将详细介绍这些要素。

图1-4 品类管理成功六要素

1.品类评分表

在品类管理实施之前，需要对商店和品类现状进行评估；在品类管理实施之后，需要对其效果进行评估。而评估也不能仅局限于销售量和利润等财务指标，还需要考虑库存、缺货、单位产出和人力投入等其他指标。因为品类管理涉及滞销单品的淘汰及货架的重新分配等，所以这些操作在很大程度上优化了上述指标。评估还需要有深度，需要进行跨门店评估、跨年度评估。品类评估可以帮助我们认识品类的强项和弱项，从而发现品类机会并确定品类策略。同时，品类评分表中的各项指标也为实施品类管理的各部门指引了方向。

2.合作伙伴关系

品类管理的一个重大突破是它改变了工商关系，将零售商与供应商之间的买与卖的关系上升到战略性合作伙伴关系。传统的工商关系侧重于讨价还价，零售商只关心进价是否低廉，供应商只关心自己的产品在商店是否能卖得更多，这样很容易导致库存的积压和品类的无方向性。而品类管理将供应商和零售商的关系看成供应链上的两个联系密切、唇齿相依的上下游关系。供应商好比某个集团公司的生产部门，而零售商好比销售部门，两个部门只有充分发挥各自的优势，以购物者为中心，以开放的心态互利互助，才能达成让购物者满意的终极目标，才能提高购物者对供应商和零售商的满意度。沃尔玛是推行品类管理较为全面和深入的零售商，也是工商关系较为透明和融洽的零售商。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的名言很好地说明了建立合作伙伴关系的重要性：“我们应该让供应商了解更多。他们了解得越多，就越关心；他们越关心，就会做得越好。”

供应商和零售商的合作程度将会影响品类管理的合作深度。在品类管理的六个要素中品类管理对零售业的意义，合作伙伴关系是技术含量较低且较易于着手开展的一个要素。它是靠人的因素将品类管理的其他要素组织在一起并使之运转的。实践证明，那些在向购物者提供超值产品与服务时能够相互合作的企业，比没有进行合作的企业更加成功。图 1-5 显示了因供应商和零售商合作程度不同而导致品类管理操作流程不同的示意图。

图1-5 不同合作程度的品类管理流程

3.信息技术

品类管理是以品类为单位、以数据为基础的科学管理方法。品类的单品数少则100种，多则500～1 000种。数据包括POS数据（实点销售数据）、市场数据、竞争对手数据和购物者研究数据，数据分析需要细化到子品类和小分类等。面对大量的数据，如果没有一个好的信息系统进行整合，没有合适的分析软件的支持，仅靠人工进行分析是难以实现的。品类管理虽然不一定需要沃尔玛的卫星系统，但我国很多零售商要准备品类管理所需的数据至少需要一个星期，而且整理出来的数据还不一定准确，这样的信息系统是很难将品类管理从一个项目转换成一个常规业务流程的，也很难为决策者提供实时数据支持。沃尔玛的零售链系统让策略性供应商能随时接收品类销售数据，使各单品的进货、销售、库存和客单量等信息尽在掌握之中，使供应商能做到及时提供月度报告、每周报告和每日报告以快速对市场做出反应。

虽然旧式的信息系统也能容纳支持品类管理所需的大量数据，但其大部分应用软件都是为日常运营和管理所设计的，缺乏对各种信息采集和分析的功能，制约了品类管理的发展。所以，为满足品类管理需求而设计的决策支持系统的应用成为品类管理能否成功的必要条件。

4.组织能力

品类管理涉及产品选择、货架陈列、促销方案制订、联合促销活动和人员调整等，需要跨部门的配合，包括商品部、运营部、物流部、IT 部、财务部、市场部，甚至人力资源部。品类管理的项目经理多半来自采购部，因为他们对品类和产品有更深入的了解。而其他相关部门对品类管理的认识和理解，将直接影响品类管理的实施是否到位。其他相关部门不仅要知道做什么，还要知道为什么要这样做，只有这样才能使各部门都认同并重视品类管理。所以，在项目进行初期，就要对相关人员进行培训。因此，在这里建议引入项目管理的概念以提高项目的执行效率，并设立品类管理项目委员会及项目组，以保障和引领品类管理的全面实施，如图1-6所示。

图1-6 品类管理项目组

品类管理项目组中主要人员的职责如下。

（1）项目委员会

● 对项目在范围、质量、时间和成本方面的变化做出批示。

● 对生意和技术上的问题做出批示。

● 确保所需资源到位，解决项目中出现的问题。

● 负责与项目总负责人和项目组其他成员的沟通与决策。

● 关注项目月进度报表，参加每月例会。

（2）项目经理

● 负责项目方案的制订、执行与评估。

● 负责项目组成员的到位与任务分配。

● 控制项目的进度，解决项目中出现的问题，每月向项目委员会汇报项目进程。