多企业在发展中有这么一个困惑：直营扩张慢，加盟管控难。导致直营给大家普遍一个印象：慢！

其实直营≠慢，本质在于机制！

如果说木屋烧烤的200家全是直营门店，值得称赞的话，那西贝莜面村的400家直营，简直是逆天：集团60亿的营收，平均每家门店单店营收1500万。

圣人畏因，凡夫畏果，让我们揭开层层迷雾，找到本质。

西贝集团是如何实现门店复制，内部裂变的？

首先西贝莜面村是经历了两个阶段：复制+裂变

• 能复制是因为具备复制的前提：能力系统——可盈利复制的标准化
• 可裂变是因为具备裂变的系统：机制系统——全国15个创业分部+赛马制

即：标准化（前提）＋机制（加速）

▼ 西贝莜面村的复制与裂变

上次分享了西贝的《门店运营标准》PPT，深受读者的喜欢，今天不讲标准化这个板块。

西贝莜面村丨52页《西贝单店标准化》PPT（纯干货）（点击回顾）

今天剖析西贝集团的连锁股权布局及内部合伙机制，看看西贝集团连锁之路是怎么走的。

这是西贝集团的股权布局图：

内蒙古西贝餐饮集团是有9个股东持股，其中包括了：

• 2个自然人：贾国龙、张丽平
• 2家有限公司：北京西贝企业、北京静衡投资
• 5家合伙企业：呼和浩特人生喜悦、北京千城、北京万店、杭州静衡圆觉、青岛静衡成长。

这里跟其他公司有什么不一样的？

其中【呼和浩特人生喜悦（有限合伙）】有34个合伙企业；

这34个合伙企业中都是什么人？

是跟贾国龙一起创业奋斗的高管和员工们，即【人生喜悦合伙公司】是西贝的员工持股平台。

但是控制权还是牢牢在贾国龙手里，因为北京西贝作为GP（普通合伙人）控制【人生喜悦合伙公司】，持有份额非常少，只有0.0003%。

同样地，还有四家合伙企业：北京千城、北京万店、杭州静衡圆觉、青岛静衡成长，也是预留了股权，以后可以成为员工激励的持股平台。

目前这4家合伙企业都是贾国龙持股，还没有分出去，以上是股东持股的层面，下面来看看西贝集团都投资和控股哪些公司？

主要分为两类：

一类是100%持股的食材、牧场供应链的公司：餐饮连锁的布局，肯定离不开供应链的整合，一个是为了稳定菜品的品质，一个是提高公司的核心竞争力，不管是海底捞、正新鸡排、麦当劳、肯德基都是如此。

同时还有贾国龙投资的【贾国龙功夫菜】，这是比西贝更大的机会，西贝的正餐业务最多是100亿，但是贾国龙功夫菜的市场份额可以上到1000亿。

一类是持股60-75%的餐饮子公司：共有100多家，是开展西贝门店业务的，100多家子公司开展了全国的400多家门店，这就是西贝餐饮稳定的现金流。

那这400多家是怎么开起来的？一般公司是公司直接开门店，而西贝的秘诀：创业分部+赛场制合伙人计划。

1、创业分部

海底捞的合伙是师徒制，是门店层或者区域层，抱团取暖，而西贝是公司层的合伙，权限更大，因为西贝跟分部既是品牌授权关系，又是投资关系，而且每年15个创业分部排名竞赛，用机制激活门店持续盈利。

什么叫创业分部？

举例：北京西贝龙之梦餐饮管理有限公司

该公司的股东结构是：

西贝集团：持股60%

北京莜品餐饮合伙企业：持股40%

其中【北京莜品餐饮合伙企业】有4个自然人股东，高泽平占股67.5%，是西贝的内部创业人员，而这个【北京莜品餐饮合伙企业】就是创业分部。

那西贝集团和创业分部如何分工？

• 西贝集团：提供西贝的经营牌照，即品牌授权，还有3个月的开店资金，和软硬件设施。
• 创业分部：3个月内必须盈利，同时要有考核指标，例如客户评价、用餐环境、菜品创新等等，有权按持股比例分红。

我查了一下，这个创业分部一共投资了6家公司，分别是：北京西贝龙之梦，天津西贝泽平、西贝印象、西贝人家、西贝情，还有广州西贝泽平，共开了20家西贝直营门店。

一个创业分部就开20家门店，据了解，全国一共有15个创业分部，你以为这就结束了？西贝贾国龙又做了另外一个机制：赛场制。

2、赛场制：全国大排名

什么叫赛场制？

在全国范围内做排名对比，在利润、客户评价、用餐环境、菜品创新，各个团队进行比较，在赛场制下就会出现马太效应，排完名之后，排在后面的30%的团队，要收回牌照，团队重组（要么打散、换人、调岗），提供二次开店机会。

收回牌照后，交给排名靠前的团队，继续开店。

从西贝集团母公司的股权设计来看，优势在于：

第一，规避风险以及提高融资能力：

西贝集团，底下投资供应链、食品研发、产品销售公司，如子公司发生经营风险，母公司将股权进行转让，可有效规避风险。

同时西贝集团又投资其他品牌，多品牌的投资凸显母公司品牌价值，投资者可选择不同主体不同层级进行投资，有效提高融资能力。

第二，掌握控制权和激励奋斗者：

合伙企业北京千城、北京万店等作为持股平台，可保证公司股权的稳定。持股人发生变化，只需在合伙企业中进行股权变更操作。

独立设立外部投资者持股平台与员工持股平台，有利于两个不同作用持股平台的估值核算及管理方式的制定。

从创业分部和赛场制计划来看：

不管是合伙计划也好，还是股权激励也好，这个制度都会遵守基本原则：尊重人性。

什么是人性？

员工进入公司工作，都有一个诉求：通过自己的努力获得上升通道，活得有尊严。

这个就需要老板思考有没有相应的制度，能让员工发挥出真正的价值，好的机制是能够激发人性的光辉。

希望对你有启发！

天来得再猛烈，也是一天天来的。有些企业非但没有被冻死反而活成一道风景，是因为人家段位比你高。

高在哪？

今天，听内参道哥为你分析。

■ 餐饮老板内参 ｜王新磊 发于上海

过去，餐饮业是“打群架”式的混战。现在，餐饮业已经进入到“段位竞争”。

谁跟上节奏升级快，谁就是胜者。反之，就要被淘汰。

道哥觉得，餐饮业的“段位竞争”，可以用下面这个图来说，共分为5个阶段。

1

｜一段｜

搭上外部环境的顺风车，干掉隔壁老王

▽

创业者都想当风口上的猪，风口在哪儿？就是外部环境的顺风车。

2014年6月，《舌尖上的中国》让“重庆小面”一夜之间火遍中国。市场已经火爆到缺少理性。有些餐馆老板自己都没有吃过“重庆小面”，就把门店换成重庆小面，加一把辣椒，就可以顾客爆满。

当时，遇见小面的创始人还在广州开着一个30平米的小店卖饺子，连亏几个月。在绝望的时候，就试着做“重庆小面”，结果一试就火了，之后又遇到了资本的顺风车，在几个月后拿到天图投资合伙人的天使投资。

如今，“遇见小面”在2年里4次融资。

另一个同样顺风起舞的是一家叫北59号的包子铺。

老板是专业人士，五星级酒店行政大厨出身。他曾创业做高端饭店，遇到大形势不好，果断转型。也是借了外部环境的顺风车，做了一家“不正宗但好吃”的重庆小面，用10个月发展了60多家店。

生意火了，他又做了“焖炒鸡”。结果发现翻台率太低，又把店关了。

受到这些刺激和启发，他又做了北59号牛肉包子铺：店面只要25平，主打牛肉包子+八宝粥。另外用12元臊子面和28元的牛肉面来提高客单价。

把人减到最少，店面压缩到最小，用产品配合拉高客单价，这个25平小店，一天营业额最高达到5000元。

目测，这个包子铺又跟上了新一轮顺风车。（相关阅读：餐饮业突然流行跳蚤铺：你猜20平能折腾出多少利润？）

｜道哥说｜

好的开始是成功的一半。当然，这些企业未来的路还很长。

不过，这个阶段的打法就是要跑起来，做出规模。规模做大之后，会带来“从量变到质”的变化。比如品牌知名度、人才号召力。

在餐饮业，有一个说法，从1家到10家店，要过产品规模化的坎；从10家到50家店，要过组织力和供应链的坎；从50家店到100家店，要过企业文化形成战斗力的坎。

2

｜二段｜

换赛道，摘桃子

▽

必须说明，这个阶段的玩法，不是多品牌。多品牌有可能是从自己的火坑跳到别人的火坑。

这个阶段的变革就是换赛道。

比如“必胜客宅急送”是必胜客衍生的独立品牌，它只设店面，不设就餐区，菜单也是专门为了外送而设定，旨在为顾客打造专业美食外送专家。这是一个典型的换赛道的玩法。

2001年6月，“必胜客宅急送”第一家店在上海古北开设。比饿了么外卖早了七年。

当前，餐饮业的“三高一低”（高物料成本、高人力成本、高房租、低利润的压力），成为一种自然淘汰的杀伤力，把一大批餐饮企业淘汰，也让一些餐饮企业在危机中找到新方向。

比如“彼得家的厨房”模式创新动力，就是为了应对“三高一低”而生，它的每个竞争力都针对大店的优势而来。

还有一种玩法就是“摘桃子”。

在广州，九毛九创始人管毅宏“连续性”投资了一批新兴餐饮企业。有风口上的“遇见小面”，有区域热门品类“牛腩煲”、酸菜鱼，还有蓄势爆发的新疆菜。善于“摘桃子”的管毅宏，被餐饮人称为“培养餐饮老板的老板”。

2017年初，管毅宏对内参君说，这些投资让他“有些”兴奋，他将发现、投资更多年轻餐饮人。

｜道哥说｜

这个阶段，规模化相对于管理水平，已经达到一定天花板，同时品类竞争在原有模式下达到白热化。

只有两条路：要么创新，要么死。

遗憾的是，很多成熟餐饮品牌，都在这个阶段固化了，“混吃等死”。

3

｜三段｜

重新定位，炼成专家

▽

这个阶段，企业需要重新定位。

这对老板来说，是一个巨大的考验，一考验智力，二考验胆识。

所谓“欲练神功，挥刀自宫”，老板首先要“自残”，干掉贪欲，这可是干掉百万千万元的既得利益，不狠是不行的。

“自宫”之后，企业开始提升境界，然后得大道：少即是多。

这个阶段，共同的特点是先跑出规模之后，再通过做减法，“改编”队伍，实现“量变到质变”的变化。

装逼说，就是企业管理走向规范化、专业化。

比如，巴奴火锅第一步是放弃发展加盟，全部改为直营模式。转换之后，通过品牌定位，更名为巴奴毛肚火锅。

而西贝莜面村则是经过一路折腾，最近锁定在“西贝莜面村”。

｜道哥说｜

为什么这些企业在这个阶段都要重新定位？

这是企业发展壮大的必选题。餐饮要真正做成品牌，要在“价值观，方法论，专业度”这三个维度形成影响力。

因此，这个阶段的关键词是“权衡取舍”，通过舍弃提高自身的专业度。

4

｜四段｜

用“共同富裕”打造组织力

▽

贾国龙为了激发西贝13000多名员工的自我驱动力，花费3000万，引入了“裁判制”。（相关阅读：贾国龙首谈西贝“裁判制”：如何让1万名员工持续高效？）

而喜家德虾仁水饺采用了不那么激烈的玩法：把企业转向了“平台化”，按业务链条的环节，建立多个不同的管理平台。

例如，采购平台将近20人，实行“台长负责制”，让台长带着团队去探讨如何提高采购质量，严格把控食品安全等。包括薪水涨幅等，也是由薪酬平台台长决定。

同时，还有股份分配制度。店长考核达标，可以获得3%干股；如果店长培养出新店长，就有机会接手新店，并在新店投资入股5%；如果一名店长培养出5名店长成为区域经理，再开新店时就可以投资入股8%。

喜家德创始人高德福说，“只要这些人才能干，在企业的平台上就可以一直发展，没有天花板。”

目前，喜家德有十个解决不同问题的平台，让大家各自有各自的分工，在这里不是领导说了算，而是平台说了算。现在，这个多平台运营方式在同行业当中仍是一个创新之举。

｜道哥说｜

我把这种做法称为“业务专业化，岗位职业化”。而喜家德通过组织变革和人力资源配置，在与竞争对手投入相同资源的情况下，能以更好的生产效率或更高的质量，将其投入的各种要素转化为产品或服务。

2017年，喜家德成立16周年。时间并没有让一个企业老化，相反，用“共同富裕”实现了组织的年轻化。

再来看看餐饮百强企业，那些逐渐被边缘化的，不是败于对手，也不是败于市场，而是败于组织力。它们在企业段位升级的时候，仍然停留在一段、二段的玩法上寻找出路。

5

｜五段｜

随心所欲，战略延展

▽

星巴克、肯德基、海底捞、呷哺呷哺、王品这些餐企，基本上都可以看作是这种公司。

比如星巴克，想当年创始人霍华德·舒尔茨喊出“让三明治滚出星巴克！”，而今，三明治又堂而皇之地出现在了星巴克的柜台上。

这就是这个阶段的最好诠释：装逼装得豪迈，妥协妥得优雅。随心所欲。

在另一个维度上，战略延伸就是把自己变成八爪鱼，吸纳更多的资源，然后长成“航空母舰编队”。

比如，海底捞最具代表性的动作就是拆分内部部门。日本称其为“阿米巴”。

2016年7月13日，拆出来的公司颐海国际，已经在香港成功上市。

目前，海底捞，还在持续进行部门分拆。

｜道哥说｜

来自海底捞内部的观点是：拆分之后，海底捞的体系实现了重心转移。过去海底捞以门店为核心，带动其它业务发展；拆分之后，海底捞体系的重心转移到供应链上，以供应链去整合更多资源。

这个阶段，基本上也就到了“扫地僧”的境界。企业的做法是在“顺势而为”的前题下，随欲而安。

不完全统计，烧烤目前全国有近30万家门店，是仅次于火锅的第二大正餐品类。

《中国餐饮报告2019》显示，烧烤门店数量增速要高于餐饮整体增速。

去年热播的烧烤纪录片《人生一串》获得豆瓣评分9.0。

这些都在说明，烧烤社交文化被更多的年轻人接受，烧烤迎来了新一轮爆发。

但事实上，烧烤品类也有着难以逾越的发展障碍——无法被完全替代的人工穿串。

与此同时，新的消费者，新的消费需求正在滋长，如何破局?

今天就来听听冰城串吧创始人张利对行业的思考。

餐饮老板内参 艳子 /文

01 烧烤店净利润远低于火锅店，“障碍还在于标准化程度”

目前整个烧烤市场占整个餐饮行业3.5%。有机构预测，3年后，将达到7-8%的份额，也就是近3年将有一倍的增量。

但提起烧烤，全国知名的连锁品牌，一个巴掌都能数过来。

广为流传的“南木屋，北冰城”其实店面也并不多。木屋烧烤，16年开了130多家直营门店。冰城串吧，15年开了50多家门店，其中五分之四是加盟店。

烧烤和火锅很像，都不依赖于厨师的水平，看起来是一个门槛低，极易标准化的品类，但为什么难以大规模连锁呢？

“还是因为标准化程度不够高。”张利说，很多烧烤店都还是门店现场人工穿串，这一点其实是非常大的制约。

这个严重依赖人力的环节，直接拉低了烤串的毛利。

看似毛利极高的羊肉、酒水，并不能让一家烤串店拥有高净利润，尤其是一些夜夜欢声笑语的品牌店。

这也是目前烤串行业发展无法逾越的障碍。

但张利仍然觉得，烧烤是个好品类，有很大的发展空间。因为它不会消失、不可替代，是有刚需的，是夜里年轻人社交消费必不可少的一个场所。

早在四五年前，他就看明白，烧烤企业想有未来必须拥有标准化供应链。

所以，这几年没有开新店，他把大部分精力都投注到供应链上，做了利思客，给自己（门店）和第三方提供串制好的烧烤食材。

“这是一个长期的，也是一个必做的事情，无论你有没有工厂，供应链都存在，要么是别人的，要么是你自己的，我们想把供应链做好，再强化前端的品牌。”

张利说，烧烤比火锅晚发展了十年，但从2000年至今，已经实现了很大跨越，真正的连锁企业都已经实现了相对标准化，不过跟火锅产业相比，还有很大进化空间。

比如他们正在尝试使用机器穿串，从日本采购过（设备），也找国内厂家做过，几乎有些眉目了，但不是所有产品都适合。

“有人说自动化影响口感，羊肉串要人工穿才好吃，我们不是，也从来不宣传这一点。”张利强调。

他说，利思客经过这些年的发展磨合，也达到一定的产能。目前供应链和门店挣的钱基本上对半。

02 居酒屋形态，是烧烤未来的一种方向

最近一两年，酒吧业态被各行各业所看好，星巴克、喜茶、奈雪都有涉足，还有很多餐企从中淘金。

比如王品在上海陆家嘴打造了川式居酒屋“就是川”；九毛九也做起“串串+酒”的买卖，取名“怂”；桂满陇打造副牌“咬金·唐风卤香酒馆”……

张利在北京西大望路也试水了一家居酒屋——“利の烧鸟”，一个定位于串烧、拉面、定食的新品牌。

他很早就发现，人们的生活节奏变快，工作压力大，非常需要一个空间，静下来喝口酒，缓解疲劳的心情。

“越发达的国家，酒的销售量越大，尤其是日本，大家有事没事喝杯酒再回家。”

所以，他做“利の烧鸟”就是想测试一下这个模式。但从目前的反馈来看，并不理想。

“市场接受度不高，主要是因为没有大的连锁店出现，不像日本的和民、鸟贵族都有几百家店。”

但他相信，居酒屋的风口快到了。随着市场上入局者越来越多，消费者会慢慢养成这种习惯。

这种模式又轻又小，并不难复制。

但对空间、对体验要求特别高，要小而精，要看着好看，装修、灯光都得讲究，同时产品也得好，服务也得好，还得有文化有主题，有色彩有音乐。

张利认为，目前市场上的烧烤店，也可以说是一种中式居酒屋。

“现在中国人吃饭和喝酒一块，未来社会发达了，餐和饮势必会分开，吃饭是吃饭，喝酒是喝酒，两码事。”

居酒屋主要是给人们提供一个喝酒的场所，酒类很丰富，而下酒菜只是一个搭配。

03 烧烤开始分化，新锐品牌开始聚焦细分品类

从2004年开第一家店，到现在15年了，张利经历了较长时间的餐饮周期，对烧烤品类的发展趋势也看得很透。

2011年之前，市场上的烧烤商家几乎都是散兵游勇，无品类无品牌；之后的几年，连锁品牌渐渐冒头，品类也开始壮大。

第三个阶段也就是现在，烧烤又发生了很大变化，进入者更多了，品类更细分了。

出现了很多主打某一单品或者更聚焦的烧烤品牌，比如望京小腰，鹤岗小串（鹤岗三分熟烧烤）、四川的宜宾把把烧，湘西的夺命小串。

“他们都在创造新品类，未来会越来越细分。”

“我们也细分了，按地域认知细分，新定位叫东北串更好吃。先占一个东北串的认知。”张利说，全国羊肉串就三个地方有名，东北、西北和新疆，他们先占一个。

这种新店型品牌名还是“冰城串吧”，logo升级成一个更时尚的小老虎，slogan就是“东北串更好吃”。

已经在合肥开了两家店。装修风格跟已有的冰城串吧完全不一样，更年轻化，主要针对的顾客群体是95后00后。

张利感觉到，今年烧烤又一次爆发，但不是在原有的地方，不是在北上广深，而是在二三四线城市，因为新的消费者出现了，需求量上来了。

所以，为了开拓空白市场，他们做了升级店模型。

而烧烤的新一代消费者，对口味的要求越来越重，越来越多元化，更看重颜值，对品牌的敏感度更强。

对此，《中国餐饮报告2019》也有数据可以支撑，数据显示，全国烧烤门店各层级城市占比，一线只占6.2%，新一线城市占17.6%，二三四城市几乎各占20%。

全国各层级城市的烧烤品类占比，在2018年都出现了上升，如下图二三四五线城市的增速明显。

04 创新模式，以供应链为支撑，前端做多品牌

采访快结束时，内参君问张利，“跟其他的烧烤品牌相比，您觉得冰城串吧在市场上最大的竞争壁垒是什么？”

“这个我真没考虑过。口味不是壁垒，也是壁垒，因为现在烧烤的同质化太严重了，大家的烤串都没太大差异。”

思考了一会儿，他说，品牌一定是未来最大的壁垒，现在是品牌的时代了，每个企业的终极目标都是做品牌。

而他认为，支撑品牌的三角形是产品、营销和供应链。

供应链是冰城一直倾心在做的，现在也收到了可观的回报，而产品口味研发，和营销方面都还需要加强。

现在大家都把食材延伸到原产地了，从以前吃调料，到现在吃食材的本身的味道，餐饮业一直在进化。

而在防止品牌老化，跨越餐饮周期这个角度，中国的餐企还没找到这个持续经营的路径，不像国外几十年、上百年的餐企很多。

他也正在这条路上探索——以供应链为支撑，前端做多品牌。

“我们把供应链做强大了，就可以多做几个烧烤品牌，然后通过供应链输出标准化产品，支持品牌发展。”

基于这样的规划，他们已经用五年的时间把供应链做得差不多了，今后就开始在前端门店上发力了。

不过，这需要找到更合适的模式，比如在各个地区选择更大的合作伙伴，一个城市开个三五家、六七家门店，以此迅速铺开，如果是散户一家一家加盟，因为价值观难统一，很难健康快速发展。

“烧烤创业，一定要小步慢跑，不要操之过急，要深挖，要深耕细作。”张利说，上来就想起量，快速发展根本不可能。

目前市场上的烧烤企业，哪一个不是经过一段时间沉淀的？想快跑的人都摔倒了。

9月24日至26日，“大鱼游学·走进北京”将带大家拜访冰城串吧、西少爷肉夹馍、海底捞·蜀海供应链、西贝莜面村、北京宴、俏江南、湊湊火锅等餐饮大牌。

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