饮经营中总会遇到各种各样的问题，特别是发现餐厅生意由好慢慢变坏时，是坚持下去，还是放弃以止损？如果不想放弃，又该如何调整？
一位做串串加盟的餐饮朋友，就遇到这样的难题，对此，豪虾转创始人、红餐网专栏作者蒋毅，给出了三个思路。
餐厅生意越来越差
是坚持下去还是放弃止损？
前几天，一个做串串的朋友来店里找我。通过介绍得知，他的店以前每天能卖好几千，但是最近几个月越来越差，日营业额现在只能有几百元，为了节约成本，员工也裁得只剩三个人，面对这种情况，他有点不知道怎么办，内心十分忧虑，因为他是借钱创业，身负债务，确实挺为难的。
因为我对他所在的商圈不太了解，对他从事餐饮的经历也不了解，对于他们的产品更不了解，所以当时不敢冒然回答他的问题，我非常担心自己的话影响了他，如果不能起到很好的作用，那岂不是让对方陷入更大的麻烦。为此，这几天一直在思考这个问题。
但遗憾的是，思考了几天，我也无法找到一个可以替他解决当前困境的方法，甚至，越想我越是觉得，面临这样的情况，如果是我的话，会怎么做？由此我回想了豪虾传在2012年以前的那三年。对比我们当年的坚持，与这位朋友现在的坚持，之间的不同到底在哪里？
任何一种坚持
都是因为能看到希望和目标
2012年之前的豪虾传，生意并不好，尤其是2011年。因为2010年底“洗虾粉”谣言满天飞，导致2011年全国的龙虾市场萎靡，我们豪虾传也深受其害。在夏天龙虾消费的高峰期，都经常出现营业额为零的情况，也就是说，当时我们的日营业额，在正常情况，也只有几百元。
有几次，我都反复问过二哥，当初他为什么能坚持得下来？二哥的回答很简单：因为他觉得我们有希望做起来。他认为，我们生意不好，不是味道差，而是知道我们这个味道的人太少，随着知道的人越来越多，我们的生意一定可以做得很好。
△豪虾传麻辣小龙虾
当时还没有微博，我们与客户的关系仅仅用小灵通来维系，从2009年到2011年，我们三年时间一共只积累起了200多个好吃嘴，而这些好吃嘴的联系方式，全部存在那部小灵通里。因此，让二哥在如此糟糕的局面情况下，还愿意坚持下去的理由，就是他小灵通里面的200多位龙虾爱好者，让他看到了有可能做起来的希望。
当然，后来的事实也证明了二哥的这个判断，在2012年我们借助新浪微博的传播红利，豪虾传在成都餐饮市场异军突起，成为一匹黑马让业界震惊，并在随后成功打开了成都的龙虾消费市场。
那么这位朋友的串串店呢？首先是从这位朋友的言谈中，我看到的更多是忧虑，对市场的忧虑，对店铺周边环境的忧虑，对自身产品的忧虑，以及对未来发展的忧虑，这些忧虑掩盖了可能存在的那些希望，我觉得，这才是最危险的事情：任何一种坚持，都是因为能看到希望和目标，否则坚持就没意义。
选择坚持下去
需要有“三换”的思路
遗憾的是我对串串不太了解，所以无法针对串串这个品类给出太多意见，这位朋友是加盟其他人的品牌，现在自己遇到困难，品牌方也完全不闻不问。
当然，这也不怪这个品牌方，现在绝大多数品牌都是这样的情况，尤其是火锅和串串这两个大热门，因为发展的太快，开店的数量太多，配套的管理和帮助，肯定跟不上。
但是，抛开串串这个品类不谈，针对整个餐饮行业来说，如果遇到这样的情况，应该怎么办呢？是否有一个可供参考的理论知识？或者可供借鉴的餐饮案例？老实说，并不多，根据我自己这些年在餐饮上的观察和积累，我觉得，遇到这样的餐厅，需要有“三换”思维：
1.换客群
这个世界上，几乎每一种食物都有他的目标客群，我们自己不喜欢的东西，在其他地方却可能有大量喜欢他的人。比如毛鸡蛋，我是绝对不会吃，但我身边就有好些人特别喜欢毛鸡蛋，臭豆腐也一样，类似的东西很多，它说明的一个现实是：任何一道美食，它都有目标消费群。
如果那些怪异的美食都有自己的消费群，作为串串这样的大众美食，其目标消费群肯定也就更不在话下了。但在某些人群聚集区，适应串串这个消费档次的美食品种，可能生意就很好；相反，则可能生意惨淡，怎么做宣传，搞活动都没人去吃。
比如在安置房比较集中的那些小区，人均在50元左右的自助餐和那些中小的特色餐馆（比如烤鱼，串串等）就比较受欢迎，高档的西餐厅到这些地方去，几乎是自寻死路；在中高档收入人群聚集的地方，装修上档次，服务很贴心的餐厅，可能生意相对更好，而环境糟糕的苍蝇馆子可能就举步维艰。
| 换客群的思维 |
在不想更换产品的情况下：
1.评估自身所在商圈的客群。是否是自家产品的目标人群，或者说自己产品的目标人群有多少，哪些人是会受影响到店消费的对象；
2.做宣传也好，搞活动也罢，就要针对这些目标人群来做。否则花再大的力气，再多的金钱，结果宣传对象根本不是目标客户，那肯定没效果。
2.换产品
如果一个地方的目标客群无法改变，并且这些客群不是自家产品的目标用户，那就需要考虑更换自家的产品，根据目标人群的喜好和消费特点，去找到他们乐于接受的产品。这种思路，与前一种思路是截然相反的：前一种是换消费者，而这一种是换产品，两者有本质区别。
对于一家餐厅来说，如果由曾经的好生意，慢慢变成差生意，这个变化不仅老板自己亲身经历，周围的消费者其实也看在眼里，到后来会变得越来越糟糕。这糟糕主要在消费者对它都失去信心：当看着自家楼下一家餐厅生意越来越差，你作为消费者会如何想？这个店味道不好？这个店服务不行？这个店价格太贵？
总之，不会有好的评价和感觉，老板如果不找到解决办法，久而久之，这个店就会彻底被周围的居民给抛弃。因此，与其让大家心里等着看你什么时候死亡，不如主动更换招牌，更换产品，重新开始做一个产品：一方面，这个产品是针对目标人群的新产品；另一方面，消费者心里也产生变化，会拿看新店的心态来对待。
| 换产品的思维 |
如果周围的客群是固定不变的，那与其花最大的力气去改变他们，不如干脆改变自己的产品，给这些目标人群一个重新开始，给他们愿意重新走进店的欲望和意愿。
这也可以算是破釜沉舟的一种做法：不用受那种钝刀割肉的痛苦，可以奋力一搏。
3.换铺面
如果对自家产品很有信心，觉得出品，味道和价格这些都没问题，客群也没什么大问题，只是因为位置不好，客流全被其他餐厅截流了，那么不妨考虑更换一个更好的铺面来。不要觉得这是丢人的事情，实际上，在餐饮市场，这样的案例非常非常多。
比如，当前成都最牛的一家火锅店，他们在更换到春熙路商圈之前，一样的味道，一样的老板，生意却始终不怎么好；结果当他们以高昂的代价拿下太古里旁边这个铺面后，生意开始出现转机，后来一发不可收拾，引领成都餐饮潮流，创造各种营业神话。他们就属于典型的换地址得发展的案例。
串串也一样，目前成都最牛的串串，在最后爆发之前，在成都也先后换了好几个铺面，前面的铺面生意都没做起来，直到换到现在的位置，才获得转机，不仅生意火爆，而且一跃成为成都串串的王牌。因此，在客群没问题，产品也没问题的情况下，那么更换铺面也不失为一个最后的选择。
| 小结 |
如果一家餐厅生意由好变为不好：
首先，看老板能不能看到希望，有没有坚持下去的信心，如果看不到希望，那最好选择放弃，在亏损的情况下，越早放弃损失越小；
如果还能看到希望，对自家产品还是有信心，那不妨参照上面的“三换”思路，去做出适当的调整，或者可以获得一线生机。
——————
作者：蒋毅，本文由红餐网专栏作者原创，转载请注明。
红餐网，头号餐饮新媒体，百万级订阅量。趋势、实战、菜谱，你们关注的，我们都提供。（微信公众号：ygcywzz）
点击上方“餐饮O2O”关注我们
面对同质化竞争，餐饮唯创新不破，创新决定你是领导者还是山寨者！
身处商业体系中最具活力的行业，“创新”几乎是每个餐饮人的创业箴言。
让食客从吃饱吃好上升到通过饮食来体验新潮、享受时尚的境界，这其中包含每一位餐饮人在品牌创新、模式创新、营销创新、文化创新上付诸的每一分匠心和创造力。
9月22日，600位餐饮人齐聚南京，聆听由餐饮O2O联合思迅软件主办的中华标杆餐饮“创新”故事会，这一撼动中华餐饮圈的行业盛会聚集了20多位餐饮大咖共同探讨餐饮业的创新与未来。
西贝、胡桃里、桃园眷村、云味馆、上海大饭堂、小厨娘、金海华、多伦多、老板恋上鱼、潘多拉、猫山王、酵墅、豪享来、百特喜、川乐小镇、塔可、百粥坊、泰澜...以及地产圈的万达、银泰、金鹰、宝能、苏宁，投资圈的海底捞投资、君联资本、天图资本、网聚资本...
餐饮O2O创始人罗华山首先向来宾阐述了为什么全国各地召开标杆餐饮故事会？并发表了《餐饮发展趋势洞见 》，以下是精彩演讲实录。
1三个误区
1、互联网+ OR 餐饮+
‘互联网+’是以互联网技术为核心的商业模式，是互联网企业携平台和大数据两大利器来玩的。
而餐饮企业缺少互联网基因，可以做到餐饮业+互联网，但更多的是实现‘餐饮+’。
‘餐饮+’是在维持品牌核心优势的基础上，以餐饮+文创、餐饮+网络、餐饮+供应链、餐饮+跨界...来提升用户体验，优化原有的商业模式。
2、中央厨房 OR 中央配送
在标准化的风潮下，很多餐饮企业兴建中央厨房，这其实是一个巨大的坑。
中央厨房需要规模经济，生产加工是工厂管理模式，与终端的品牌打法完全不同。
50家店以内不要去动中央厨房的念头，生产加工老老实实交给第三方，自己做好中央配送，轻资产易管理。
3、营销之争 OR 系统之战
眼球经济时代，都想通过营销通过互联网来快速成名，但后台运营系统不成熟稳固，最后成名快消失得也快。
2
趋势洞见
1、竞争本质：前台极致差异化、后台极致效率化。
在个性化消费时代，呈现给消费的可视部分---前台要做到差异化，而且还要极致，对外有吸引力；
而在消费者看不见的后台，通过运营管理做到极致性价比的效率化，对内有竞争力。
七字真言：好吃不贵有面子，是餐饮业的铁律。比如云味馆、乐凯撒。
2、创新方向：重构成本结构和商业模式
只有变革传统餐饮的成本结构，才能使扩张速度加快。砍掉一切制约发展的“四高一低”要素，把所有节约下来的钱投入到提升食材的品质中去。
比如彼得厨房，把高大上的牛扒馆缩小到18平方，以降低租金和人工的占比，，从传统餐饮的35%下降到20%以内，把节省的15%放到提升食材品质中，同品质的牛扒把客单价从王品200元做到了80元。
商业模式创新，则是从单一的产品差价盈利模式变成多种盈利模式。比如胡桃里，将餐厅、咖啡馆、酒吧融合后变成15小时全时段经营模式，提升了店面的时间和空间效率。
3、“三好”餐厅：好吃+好看+好玩
消费升级下，需要的是“三好”餐厅
好吃只是基础，是敲门砖，是1；
还要做到好看、高颜值（空间、场景、摆盘...）
更要做到好玩，与消费者互动，与品牌同频共振。
4、业态融合
进入深水区，业态的边界越来越模糊、相互融合的趋势：
正餐快餐化、快餐精致化、小吃正餐化、轻餐时尚化。
5、开店模型：小单店大后台、小而美+少而精
租金高涨缩小面积，开小而美的店；店面运营极简以提升效率，简单的工作重复做才能专业才能减少失误，这就需要少而精的产品线、总部后台的高配置大系统，以匹配小店面的极致效率运营。
2016年初，我在《热餐饮冷思考：2016年餐饮业九大趋势》（点击阅读）分享过，大小餐饮的面积分界点在200平方，大半年过去了，已有到150平方的趋势。
6、四化建设
消费者注重食物的健康卫生，开放透明厨房已成标配，将厨房舞台化，厨师演员化，从而带动餐厅的氛围，展现品牌价值。
在人力成本高涨的当今，前厅接入手机预定、排队、点单、移动支付等智能化系统，极尽可能让顾客自助服务，更能有一种参与感。
7、市场态势
根据消费者基数和竞争形势，一二线城市聚焦单品店，三四线城市开综合特色店，正是大城市开专卖店、小城市开杂货店这一商业规律。
一二线城市的今天就是三四线城市的未来，各位须提前布局做好市场准备，餐饮业的春天才刚刚来临！
- END -
分享 | 罗华山
来源 | 餐饮O2O
整编 | 小贝
合作/投稿/咨询等，欢迎骚扰O2O君！
电话/微信号：13332662349
<>经常接到一些餐饮人的提问：
我的产品做的很好，但就是一直赔钱，生意上不去，不晓得什么原因？
我一家店的时候干的不错，开到三家店就干不好了，这是为什么？
我的品牌在当地经营的不错，可是一走出去就死，这是为什么？
对于这些不求有效但求免费的问题，我一般都是回答：
你为消费者提供的价值，低于当地市场的平均值。
很显然，大家只要稍微思考一下就知道，这只是一句为了礼貌，随口说了一句放之四海皆准的废话而已。
因为要提供更高的价值是需要付出更多成本的。
其次，所谓价值又是由什么来衡量的呢？
是你？是我？都不是。
是由消费者对所处商圈同一个价格带的竞争对手横向比较出来的。
也就是说，你在一个高维竞争商圈做到90分，可能都不如在一个低维竞争商圈做到70分过的滋润。
你可以把这个逻辑理解为，宁愿做鸡头，不去做凤尾。
也就是说，价值不是单纯取决你自身这一个维度，而是由动态的竞争格局所决定。
所以，要回答上面三个问题，先要理解“竞争”。
生物学家达尔文在1859年出版的划时代名著《物种起源》中提出了“物竞天择，适者生存”的思想，这个思想可以解释一切的竞争现象。
物种起源的第一个思考
为什么全世界的大型哺乳动物都频临灭绝，但是在非洲却依然有数不清的大象、狮子、羚羊、等动物，却并没有随着人类的进化而灭绝？
是因为非洲人更加“动物保护主义”？
不是。
是因为非洲的大型哺乳动物，已经和人类共同进化了几百万年。
非洲是人类的发源地，是人类最早出现狩猎技术的地方，而由于几百万年前，人类狩猎技术很低级而且提高得很慢，这给了非洲动物充裕的时间来形成对人类的对抗，是恶劣的生存竞争促使它们不得不逐步进化，变得更快、更隐蔽、更凶狠以躲避人类的捕杀。
而非洲以外的澳大利亚大陆，最初并没有人类的定居，那里的动物在没有人类猎杀的情况下已经存活了百万年。
因此当人类的航海技术足够发达并移民到澳大利亚时，人类是带着已经进化了百万年的狩猎技术，直接面对没有经历过猎杀的大型哺乳动物，最终导致它们的迅速灭绝。
所以，只要从非洲走出去的人类，不管移民到哪个地区，在后来几乎都看不到像非洲那样的大型哺乳动物，因为它们没有同人类长时间共同竞争，被人类给绞杀灭绝了。
同样，在商业环境下，一味的去规避竞争，虽然可以为企业创造高利润和舒适的环境，但是往往也会导致企业缺乏足够的能力应对新的竞争者。
比如中国长时间的封闭和贸易保护主义，曾让国内一批企业迅速发展壮大，但是也导致它们缺乏应对激烈竞争的能力，所以突然的开放，一些本土企业就面临着被国外企业绞杀的局面。
餐饮行业也一样，我们很多四五线城市的老餐饮企业，多年来守着一两家小店，一直过的很安逸。而一旦一些大品牌开始往四五线城市下沉。那么很多地方餐饮就几乎没有招架之力了。
因此，不管是个人或者是企业，要保持日日精进，要积极面对竞争，而不是消极规避和害怕市场竞争。只有竞争才能让你更强大。
你只有懂了这个规律，才能做到心中无敌则无敌于天下。才能做到像滴滴的程维一样，尔要战，便战。
物种起源的第二个思考
如果让你穿越到公元前11000年，让你来一次环游世界，并以此预测以后各个大陆的命运，他肯定会认为非洲将是未来世界的核心。
当时的非洲具有最高的人口多样性，最先进的狩猎技术（当时全球几乎都是狩猎文明），最高级的社群组织。
但是实际上现在的非洲几乎是全世界最落后的地区，有些部落还在使用公元前11000年的技术。非洲曾经比其他大陆领先百万年，但是这百万年的技术领先，在数千甚至数百年时间就被超越了——移民到新西兰的人仅仅花了数百年时间就进化出了像非洲一样复杂的人类社会。
我们总是习惯于用领先优势来解释问题，但是你花费数年甚至数十年打造的领先优势，并不代表你的竞争者会花费同样的时间才能赶上。
美国花了近百年才造出原子弹，而中国只花了十几年；
诺基亚花了数十年占领了全世界80%的市场份额，而苹果只用几年就超越了他还灭了他；
小米只用了3年时间，就赶上了拥有巨大“技术积淀”的众多手机厂商；
奈雪の茶只用了三年就估值60个亿。
这样的例子我能举一百个。
当你知道这个规律，你就知道不管你是成本领先优势，还是差异化价值优势，即使你现在依然领先，都是暂时的。要居安思危，抬头看路，时刻都必须保持危机感。
尤其在当下移动互联网，人工智能时代。瞬息万变。
50年前毛爷爷就说过，一切的帝国主义都是纸老虎。
这句话到今天依然有效，没有哪个企业强大到不能挑战，也没有哪个企业弱小到不能参与竞争。
物种起源的第三个思考
为什么一些地球上一些动物资源这么丰富的高山丛林地带，却落后于一些光秃秃的平原地区？
我们知道，在人类历史上，先进的农耕文明是晚于狩猎文明才出现的。
在狩猎时代，最受青睐的是拥有高山丛林、靠近海洋、大型动物丰富的地区，因为猎人有密集的动物资源去狩猎。在这些地区，人类建立了最先进的社会，社会发展远远超过那些无大型动物的平原地区。
然而正是这些地区的优势，导致了它们在向农耕文明的进化中落后了。
最早发展出农耕文明的，正是那些缺乏海洋和丛林，没有丰富猎物资源，逼迫着这些人类为了生存，不得不开创出一个以种植为生的农耕的时代。
所以说，人类的认知不是为了求真，而是为了求存，只有当生存环境发生恶劣变化的时候，才会倒逼自己打破原有认知。
比如，我们一直到清朝末年的时候，还在自诩文明古国，八方来朝，丰衣足食。直到被我们视为蛮夷之地的藩邦用大炮轰开国门，我们才知道原来这个世界不只有四书五经和八股文，还有物理、化学、生物、科学……
同样在商业中也是一样，最先被淘汰的往往是那些极度适应过去的环境，并锻炼出极高能力的企业。
比如，智能手机崛起，没有迅速做出反应的功能手机企业全死；
移动互联网的崛起，传统pc端很多企业的领先优势都不存在，比如网易、百度，以及一些桌面游戏等；
消费升级，八大政策，消品茂的崛起，这些没有做出迅速反应的净雅、金钱豹，也都死；
再比如，以前很多在国企里端铁饭碗的，一旦面临下岗，优势就变成劣势，很多后面都去同村二狗子办的工厂里做业务员了。
同样，以前有很多厨师学的一手瓜果雕刻的好手艺，倍受五星级酒店追捧，也是全厨房最轻松和羡慕的岗位，然而，盐雕磨具和面塑，以及分子料理等意境菜的出现后，雕刻师全部失业。
反而那些找不到好工作的炒菜厨师被迫小本创业，去路边摆个小摊炒米粉田螺的，往往在恶劣的市井竞争环境下，最后还成就了一大批富翁。
同样30年前，一些人均耕地面积较多的鱼米之乡，种田大户是受众人敬仰的万元户。而那些家里自留种植土地较少的地区，如温州、潮州、福建等，被迫外出讨生活，在改革开放初期那种恶劣的环境下，反而造就一大批亿万富翁。
所以，过去你为了适应某个环境而锻炼出的优势，可能成为你适应新环境的绊脚石。
读懂这个规律，你就知道，当趋势发生变化，原有的竞争优势很可能一文不值，甚至是累赘。要有重头开始的勇气。
为什么小麦等植物可以被人类驯化改良变成优质的农作物，但是同样拥有使用价值的橡树却一直没有被人类驯化？
这是因为小麦基因的改变非常快—小麦是1年生作物，寿命只有1年，这意味着古代人类可以每年选择把颗粒饱满的小麦种子留下来种植，而淘汰颗粒小的，这样几年下去，小麦质量就一年比一年好，产量一年比一年高。
而橡树是多年生植物，培育一代的周期超过30年，这意味着如果5年可以改良一批小麦，那么需要150年才能改良一批橡树。
这也解释了为什么越来越多的企业，宁愿去大学里面抢夺优秀的毕业生，也不愿意用一些所谓职场”老油条”。
为什么很多企业都采取阿米巴模式，赛马机制等等。与其等到外部环境来淘汰自己，不如建立企业内部淘汰机制。不断换血。
综上所述，达尔文给出的答案是：
最终能够在丛林激烈的竞争中存活下来的所有物种，并不是速度最快、身材最大、牙齿最锋利的物种，而是能够对生存环境改变做出最迅速反应的物种。
商业竞争也是一个道理，最成功的公司往往并不是现在专利最多的公司，也不是市场最大的公司，而是能够对环境变化做出最迅速反应的公司。
物竞天择，适者生存。
这就是市场竞争的普遍规律。也正是市场自由竞争才迫使社会成员不断进取、奋力向前、超越他人，从而最终融汇成社会进步的巨大洪流。
所以，对于一些不思进取的企业，对于一些落后过气的餐饮企业，拯救他最好的办法是让他们萎靡，死掉。这对企业自身是一件很残酷的事，但对整个地区整个社会是件好事。
要理解竞争，光懂规律还不够，规律的底下一定还有一个因。
竞争规律的第一因
物竞天择，适者生存。这个规律背后的因是什么？
我认为是，效率。
效率是竞争的第一因。
这个结论是不是有点反直觉？
餐饮不是以产品为核心的消费体验吗？不是说产品强则万强吗？餐饮竞争的本质不应该是价值和体验吗？
不是，价值是果，效率是因。有效率才能创造价值。所有竞争的本质都是效率的竞争。
人类与动物的竞争，国家与国家的竞争，企业与企业的竞争,餐饮与餐饮的竞争，人与人的竞争，都是效率与效率的竞争。
鸦片战争的本质也是一群工业效率的人打败了一群农耕效率的人。
人类从马车，到汽车到高铁，到飞机都是效率的提升，高效率淘汰低效率。包括工业革命，移动互联网的革命，人类一切的竞争归根结底都是效率的竞争。
餐饮也不例外。
所有的竞争都是效率的竞争。
餐饮竞争大概可以总结为三大核心效率的竞争：
一 、认知效率
在一个信息爆炸的时代，红海竞争的时期，如果不能提升消费者对你餐厅的认知效率，再努力都是事倍功半。因为没有认知，哪有转化，没有转化，哪有留存，没有留存，哪来的口碑。
对于一个餐饮品牌来说，第一件事就是要让更多消费者一眼就知道“你是谁”？为什么要选你？也就是解决认知效率问题。
讲到这，就不难理解诸如西贝、喜家德、老乡鸡不惜千万重金也要搞清楚“我是谁？”西贝两年四次更名，不是贾总折腾，而是他知道不解决认知效率，后面所有的效率都出不来。
不管是定位也罢，品类战略也罢，超级符号也罢，都是在解决“认知效率”的问题，这是一切的基础。
二、 运营效率
餐饮业是靠人来完成，所以归根结底是人的效率。我们常常听到坪效、人效等名词，这是我们衡量一家餐厅盈利能力的关键指标，只是很多人更关心营业额，实际上经营企业是因果导向，不是结果导向。
企业文化、价值观、组织架构、激励机制、定岗定责、执行标准、RP软件系统、精细分工、团队培训、监督考核，这些动作都是为了提升运营效率。
三、 结构效率
在认知效率和运营效率之间，还一个极其重要的环节，被无数餐饮人忽视。
就是结构效率。
什么叫结构效率？
就是根据品牌定位，通过合理的结构规划，提升资源配置的效率，从而形成门店良性盈利闭环的模型。
餐饮企业发展大概可以划分为三个阶段：
第一是生存阶段
第二是建模阶段
第三是舍命狂奔阶段
生存阶段，指在收回开店投资之前；
建模阶段，指需要拓展前建立模型；
拓展阶段，指根据建模边界来开店。
然而很多还在生存期，只是看起来生意还不错的样子，也没好好总结现在的生意好究竟是必然还是偶然，脑子一热，迅速跑马圈地，不到半年后咔咔咔痛失回到原点。
这种从生存期直接跳过建模期，直达拓展期再跌进谷底期的轨迹，除了耗费了钱财，劳累了心智，还错失了大好良机。
所谓建模：
就是你的店，客群是谁，卖什么产品，适合进什么商圈，该拿多大面积的铺位，卖多少客单价，用多少人，投多少钱，配多少设备，需要达到多少的坪效和人效，等等。
就是一家店的资源配置最佳投入产出比模型，就是规划可复制的单店盈利结构。
一个人的思维需要结构，否则别说去策划一件事业，即使说件事都半天说不清楚。
一个企业的组织需要结构，否则给你一千个人你也只能带出一群乌合之众。
一家餐厅的产品需要结构，否则即使菜单上300道菜也只能赔的更多。
同样经营餐厅也需要结构，如果盈利结构混乱不堪，再多的资源投入进去也是产出不成比例。
结构就好比做房子，没有结构即使你装几大车最好的钢筋、水泥、砖过来，也建不好一栋茅房。
结构就好比拍电影的剧本。
如果剧本混乱不堪，一群再好的明星也只能拍出澳门风云，富士山春图这样的烂片。
很多经营者都是关注一些点上面的问题，仅仅只是在产品层面，运营层面，忽略了背后整体结构，缺乏更为完整的全局系统思考。
1.结构决定了投入产出比。
一家兰州拉面，你硬是要开到500平方，你再勤奋有什么用？
客单价150的餐厅，你硬是开到中学边上，产品做的好有什么用？
北京三元里这样的寸土寸金的地方你去卖15块的麻辣烫，天天排队又有什么用？
2.结构决定了效率。
别人开一家同样的店只需要100万，而你需要150万，
别人开一家同样的店只需要20天，而你需要两个月，
别人一个月干100万营业额只需要20个人，
而你30个人还干不到50万。
别人一家店一年能收回投资，你三年都收不回，你拿什么和别人竞争？
3.结构决定了资源配置。
如果你的盈利结构模型中，目标客群的配置少了，边缘客群的配置多了，那么员工天天就是坐在门口打苍蝇。老板月底借钱发工资。
热销产品的配置低了，滞销产品的配置高了；那么开店开到后面就是赚到一仓库的二手厨具和餐具。
优秀员工的配置缺了，混日子员工的配置超了；那么养着一群人在这打老虎，每天干点活还像是老牛拉车。
顾客关注的高感知区资源配置少了，顾客无感的低价值资源区配置多了……那么你拿什么给消费者提供价值？
一个企业最大的效率是什么？
不返工。
有些低级错误是牵一发动全身的。
客群结构，决定了你的产品结构和价格结构以及团队结构。
这三个结构又决定了你的门店的业务结构和成本结构。
而业务结构和成本结构逐渐清晰后，又会影响到未来开店的投资结构，
投资结构清晰，就可以逐渐把开店节省下来的资金，更多配置在容易创造价值的部分，并降低高投入低产出的部分，拒绝很多无效多余的废动作，使资源聚焦形成合力。合力才有竞争力。
竞争的本质是效率，效率的本质是结构。
没有合理的结构规划就没有顾客的满意体验，没有合理的结构就不能形成良性的盈利闭环，没有盈利闭环，你哪来的钱去做品牌营销，你拿什么去做食材升级和产品研发，你拿什么去做团队建设和引进牛人，拿什么去应对竞争，又拿什么去扩张发展？
所以，结构决定了资源配置。资源配置决定了效率，效率决定了价值产出。价值产出决定了顾客满意度。
写到这，基本就回答了文章开头这三个问题。
因为过去单纯靠产品取胜，和运营获胜的市场已经发生变化了。
同时也解释了为什么很多企业做了定位，搞了某某领导者还是没有成功。
因为认知效率和运营效率之间还有一个结构效率。
认知效率＞结构效率＞运营效率。
要先穿袜子再穿鞋子，不要先穿鞋子再去穿袜子。
这三大效率的顺序支撑着企业增长的核心。同时也决定了企业在市场的竞争力。
在红海市场没有解决认知效率和结构效率，即使跑的再快，最后都要回到原点推倒重来。、
总结：
1.物竞天择，适者生存。竞争的规律就是优胜劣汰。
2.竞争的本质在于效率的提升。一切不能提升效率的动作都是废动作。
3.效率的本质在于结构规划。没有系统性的结构思维，就是在不断的返工。
4.结构规划的原点是消费者需求。而需求来源于消费者行为洞察、数据分析、消费者认知沟通三部分合一的结果。需求是动态的，竞争也是动态的，所以，结构也不是一劳永逸的。
一个企业的发展过程，就是事务权重与资源结构不断优化、动态平衡的过程。
