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餐饮经营的几大法则

来源:餐饮加盟
作者:小吃加盟·发布时间 2025-10-13
核心提示:饮业经营越来越激烈,餐饮人如何经营,才能生存,才能比别人跑得更快更稳;总结归纳下来,从以下九大方面,也可以说9大法则入手

饮业经营越来越激烈,餐饮人如何经营,才能生存,才能比别人跑得更快更稳;

总结归纳下来,从以下九大方面,也可以说9大法则入手,以供参考:

1、项目定位

如何选定项目,是加盟还是直营,还是合伙、项目的盈利模式、亮点及差异,项目的劣势,如何组建合伙人、合伙人如何分类?

2、顾客定位

80、90后是目前餐饮消费的主力军,他们更热衷于分享,爱表现,不服输,追随自己的KOL,自然分类,从不从众。


3、商圈定位

商圈的大环境、商圈消费习惯、商圈GDP水平、商圈口味调查、商圈开店条件、店铺的展示面广告位及停车位、商圈周边场所、商圈竞争对手


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4、价格定位

价格定位是项目成功的关键,充分的考虑到80-90后的消费能力和价格的认知


5、运营模式定位

运营模式到底是传统模式加自助,混搭在一起,自助又让消费者有一定的参与感


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6、装修形象定位

根据客单价做相应的定位,注重装修三要素,更多注重顾客附加值。好的形象,是可以让顾客更有体验感,和价值感


7、营销定位

根据自己的客群定位做对胃的营销方案,为什么是对胃的营销,是因为餐饮所以的营销最终是要定位在吃这个点上。注重传播的渠道和对媒体的筛选使用,每次推广都要求对传播数据的统计及分析,测算出推广费用和获客成本。


8、服务定位

根据项目的性质及客群,制定相对应的服务模式,热情和快捷是最有效的模式

9、时间定位

项目营业时间规划,必须根据该商圈的生活特性及门店的生意状况进行调整,也可以根据自己前期设定的商业模式进行制定。

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大环境如此恶劣的条件下,那些人气爆棚的知名餐厅,他们的老板每天都是怎么做到的呢?

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怎样才是一个好的餐饮人?

可以为一道好菜,不远万里去任何城市。

到一家不错的餐厅,会自然而然地拿菜谱。

喜欢收集各种人气店的数据,并整理观摩将其优点作为学习榜样。

平时没事就会去调研,看到一家地段好,却没什么人气的店,会忍不住分析它的原因。

以上都是优秀餐饮人平常的行为,然而真正成功的那些餐饮大佬们必备的特质又是怎样的呢?


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不安焦虑促使不断学习进化

许多餐饮老板面对大环境的动荡都会产生不安、焦虑,一边是经济下行,一边是消费升级,市场在变、竞争日益激烈、消费者的忠诚度低。

另一方面,餐饮行业整体趋于成熟,行业平均净利润率回归理性。过去的红利一去不复返,高投入低回报成为了常态。

见识的越多越觉得自己需要学习成长的空间很大,改变成为了刻不容缓的事。于是开始参加各种营销、大数据等等的培训,不做思考分析一味生搬硬套。

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明明最需要改进的是服务与出品,却先跑去花大价钱进行门店升级

反观那些大佬,每一次改变的背后是经过市场分析与决策的,是对企业现状和未来方向进行了深度思考而做出的决断。

不是跟风不是效仿,是自然而然的进化。每一步都是有其意义,符合自身发展战略的。


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不可或缺的商业思维

开餐厅始终是商业行为,要符合商业规则,这也从根源上决定了企业和餐饮人的生存法则。

许多餐饮老板品牌意识低、内部管理粗放,可却独对菜品紧抓不放。不做营销不做公关,只凭好口味“钓鱼”。品牌缺乏势能、知名度,对消费者的吸引力就更低了。

而那些火爆的品牌早就不把精力放在“卖菜品”本身上,开始用现代商业思维武装自己。


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这些品牌都有一套相对完善的商业模式,能迅速整合各方资源复制形成规

从产品线、供应链到地段、面积、人员配置,都是从商业的角度出发,依据反馈出来的数据做决策,进一步提高盈利。

大到品牌升级、公关营销、产品创新,小到包装、视觉、服务,打造品牌独有的调性,并以此和顾客产生品牌链接,增加黏性提高复购率。

在打磨产品的同时,调整商业模式、维系客群。三头并进之下,稳固生意增长。


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强大的资源整合能力

一个强大的餐饮品牌是需要供应链支撑的。选择、优化、升级自己的供应链,已经成了餐饮的另一项基本功。

餐企对供应链的探索也进入深水期,大型餐饮企业不仅倾向于自己掌握供应链,还有一部分像金百万、嘉和一品、真功夫这样,也已经在卖“供应链”。


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海底捞整合企业内部资源,图片来源:触点科技

餐饮中的龙头老大市值约为210亿美元的海底捞,从商业版图看拓展的方向甚至延伸至整个产业链,连接供应链、软件系统、外卖、调味品、装修、人力培训等多个板块。早已不是一家“餐馆”的概念了。


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向内挖掘生长潜力的精细化管理

高房租、高人工、高成本,始终是压在餐饮人心中的大石。但更可怕的还是包括储存不当、产品制作浪费、运营不善带来的原材料、人力成本等各个方面的带来的高损耗。

面对整个大环境的萧条,要想提高利润,无外乎两个方法,向外拓展营业拉动增收,对内则做精细化管理降低成本提高利润。


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许多餐厅用的餐具都开始逐渐相同

就拿最不起眼的餐具来说,许多餐厅追求出品喜欢用异形餐具,每月一万的餐具补贴甚至都不够。

这些不规则的餐具价格是平常通货的好几倍,再加上又极易出现损坏,一旦磕磕碰碰了拿出去给顾客看到还会造成不好的印象。

餐具也只是一个小点,还有其他更多的方方面面,积少成多,永远不要看不起这些小损耗,这些夺走的都是餐厅的净利润。

参某说

餐饮的竞争打法逐渐以系统制胜,品牌、团队、技术、供应链、资本一个都不能少。时代开始催生市场升级,倒逼餐企前进。

激烈角逐之下,只有真正能将洞悉行业趋势与做好餐饮经营相结合的人,才能胜出。


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原创声明:本文作者胡茵瑛,由漆点品牌咨询原创,转载请注明来源,违者将依法追究责任!

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创 2017-01-19 李新洲 餐饮老板内参

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第 1173 期

电影《中国合伙人》中有这样一段台词:

千万不要和丈母娘打麻将,

千万不要和比你有想法的女人上床,

千万不要和朋友合伙开公司。

今天,就有一个朋友合伙开餐厅的真实案例。苦心经营20多年差点被出局,创始人说:如果当初懂股权……

不懂如何“合伙”,是真功夫、大娘水饺等栽过的坑(相关阅读:大娘水饺再“卖身”,将被格林豪泰100%收购!),也是90%创始人都可能犯的错。

我们请来曾服务过喜家德、阿五、谷连天等餐企的合伙股权专家耿小武,结合案例为你逐一讲解,和朋友合伙开餐厅,你必须懂的那些股权常识。

■ 餐饮老板内参 |李新洲 发于北京

1

朋友另起炉灶赚合伙的钱,

你能忍吗?

上世纪90年代初,W君决定在某省会城市开一家西餐厅,改变一下某岛某德咖啡和麦肯快餐的格局。他负责投资和品牌,合伙人负责技术管理和运营。

第一家西餐厅开起来之后,由于地域局限性,所有原材料都要从北京采购,基本每周都要去机场接货。随着其他西餐品牌陆续开出,意识到西餐原材料采购中巨大的商业机会,W跟合伙人商量,开一家原材料供应公司。

谁料,设想还没变成行动,一次,W偶然在餐厅采购单上发现一个陌生公司,经了解,居然是合伙人利用资源优势自己注册的。不仅给自己的餐厅供货挣钱,还给别的西餐厅供货。

合伙就这样不欢而散。合伙人退出时,要求以当下整体营业额来回购自己的股份。当时正在开第二家店,账面几乎没有现金流的W,经过几轮谈判,逼近撕破脸的临界点上,借钱把股份按中间价进行回购。

|专家诊断|

这个案例很典型。两个人合伙,结果一个股东自己去把下游的生意(供货)给做了。

这牵涉到合伙生意中的“竞业避止条款”——合伙人到底能不能做跟公司利益有关或一模一样的业务,并且还进行利益输送?

|解决要点|

① 是否签订合伙协议?如果只是停留在口头上的约定,后期股权发生纠纷特别麻烦;

② 协议里是否约定竞业避止条款?具体哪些事能做,哪些事不能做,允不允许这样干,从一开始合伙都要考虑到,并写进合伙协议里。很多人都是熟人或朋友合伙,很多权责根本不明确。

③ 不仅要设立竞业避止条款,还要规定违反条款的后果:一种是关联业务收入归公司所有,另一种是违反原则直接从公司出局,原合伙人的股份可以0元回购。

2

引入大股东自己却失去话语权,

这种错你犯了吗?

西餐厅生意越做越好,W顺势做了第二个西餐品牌,又找了两个朋友合伙。但第一年的亏损加上房屋产权出现纠纷,两位股东看不到希望先后退出,W再次回购了所有股份。慢慢地,把新品牌开出3家店。

后来赶上大店模式不吃香,加上W重心开始放在第三个轻餐品牌上,就把第二个品牌交给原店长经营。经店长介绍,为品牌引入了新投资人。

投资人为了快速收益,决定去自己老家再开新店,W提出反对意见。但大股东坚持己见砸钱开店,结果因为房租和经营不善等问题,新店很快倒闭。

对于品牌未来的发展战略,双方也产生巨大分歧。虽然此时W为第二个品牌打造的“小型化购物中心2.0版店”已经看见赢利的曙光,但未来变得前途未卜。

|专家诊断|

这种情况在餐饮合伙中也特别常见。牵涉到投资人、经营人谁是核心大股东的问题。

所谓的核心大股东,即在企业发展过程中,遇到重大决策时,谁来最终拍板。

需要明确企业有一个中心还是两个中心——中国老祖宗的造字智慧:“一个中心,忠心耿耿;两个中心,祸患无穷”。

|解决要点|

④ 必须明确谁是大股东。创始人有没有一票否决权?

⑤ 战略不一致的时候,谁来拍板?

⑥ 投资人投资更多考虑的是利益,能不能擅自对经营加以干涉?

3

股权结构变来变去,

对品牌的伤害你想过吗?

对于W来说,虽然拥有3个品牌,但尴尬的是:连续几次的股权变更和回购折腾,让几个品牌都在市场最好的时候错过了快速扩张的时机。里外折腾中,市场已经变成一片红海,竞品西餐品牌趁机占领了几家最好的购物中心铺位,还发展了加盟。

另外,多品牌战略来回转移,让消费者对品牌的认知不聚焦,消费者搞不明白你到底是干什么的,哪个都在做又好像哪个都没做好。

最麻烦的是,因为创始人没有足够的股份和话语权,在几个品牌的战略规划上,面临着两难:自己想做的,大股东不同意;自己养大的,成了别人的娃。

|专家诊断|

要么趁着现在发展势头不错,卖掉俩品牌,聚焦只做适合在商超连锁开店的品牌;要么把俩品牌交给其他合伙人打理,专心做可持续发展的一个品牌。

负责品牌定位、装修风格、产品研发和经营管理的创始人,要争取拍板权和一票否决权。如果和其他合伙人实在谈不拢,可以考虑彻底退出,重新开始。创始人在所在城市有强IP,可以重新打造一个品牌。

|解决要点|

⑦ 现代合伙更强调创新经营,人在企业中占大股,钱占小股,企业可以设计动态的股权分配规则。

tips:什么是动态股权设计?

举个例子,两个人合伙开餐厅需要200万,A只出钱(出150万)不参与管理占75%,B负责经营管理(出50万)占25%;在后续经营中寻求利润平衡点(比如50万)。餐厅回本并且超过利润平衡点之后,作为经营者的人,就应该干得越多股份拿得越多,投资人股份的相对值减少但最终绝对收益增加。

不能出现人力股和资金股倒挂的情况,即投资人股份占比过大,企业会缺乏发展后劲,最终导致合作分崩离析。

目前,W正在尝试的“烘焙+西餐”购物中心2.0店,从定位、选址、产品到营销全部自己主导,没有让另外两个股东参与,新店上月营业额突破40万,纯利润达到8万。截至发稿前,关于股份重新分配问题,他还在跟大股东沟通,期待良性的结果。

你有没有跟朋友合伙开餐厅的苦恼?来评论区跟我们聊聊。

·END·

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统筹丨张琳娟

编辑|王艳艳 视觉|陈晓月

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