着5月10日恢复堂食后，济南的烟火气正在逐渐回升。堂食恢复开放的第一个周末，山东商报·速豹新闻网记者再次探访济南各大型综合体和餐饮单位发现，原先一些未营业的餐饮门店已经打开了大门，餐饮门店以各类优惠形式欢迎“吃货”们的到来。与此同时，爱好火锅的“大军”已经上线，烧烤小摊上开启了叫号模式，部分餐饮店的门口等待区的座椅上“堆”满了人。人间烟火气，周末渐“燃”时。虽然目前堂食的“温度”正逐渐回升，但多数受访的餐饮负责人均表示，餐厅经营要恢复至疫情前正常水平，还需要一段时间。

熟客成“升温”主力军

5月14日中午12时，山东商报·速豹新闻网记者来到济南龙湖天街探访周末堂食用餐现状。记者在商场餐饮区的楼层探访了解到，自10日济南恢复开放堂食后，截至目前，龙湖天街绝大部分餐饮门店已经恢复营业，并且多数门店可以堂食。其中，大部分堂食门店安排用餐人员为单人单桌，要求同向而坐，双人结伴的用餐人员面对交叉而坐，并与其他桌保持一定距离。

在各家恢复堂食的餐饮店门口，均设置有临时登记台，用餐人员进入店内用餐时，须登记个人信息、测量体温、消毒后方可进入。个别规模较小的餐饮门店工作人员表示，目前商超客流量较大，店内狭小不建议顾客堂食，推荐顾客自提打包。记者观察到，正值用餐高峰期，虽然商场餐饮区楼层人流量较大，但是不同餐饮门店的上座率却各不相同。有的门店内堂食就餐顾客稀少，这类门店工作人员则会通过发传单、吆喝等方式吸引顾客前来就餐，而有的门店则大排长龙，门口候餐等待区的座椅上几乎坐满了人。

“我11点半就过来了，没想到还要等几桌。”坐在龙湖天街谭家弄堂等候区的顾客王先生告诉记者，刚开放堂食他就琢磨着来这家经常光顾的老店尝一尝，好不容易周末挤出了时间立刻开启了“吃货”模式。记者随机采访了多名前来就餐的顾客，绝大部分顾客都表示他们属于意向餐饮门店的忠实“粉丝”，趁着周末拉上亲朋好友一起来店里尝尝久违的味道。“周末正好大家都有时间，我是早上刚开门就来逛商场，逛累了正好到中午开始吃吃吃。”顾客刘女士说。谭家弄堂门店的相关负责人表示，恢复堂食后到店的顾客超半数以上都是老顾客，“有些特别熟的顾客早早就约好了过来吃饭，说就‘盼着吃这一口’呢。”

烧烤店开启“叫号”模式

在整个走访调查中，记者留意到餐饮区最受顾客欢迎的堂食为火锅、烧烤等门店，凡是涉及到火锅、烧烤的门店门口几乎都开启了叫号模式。“现在这个季节，吃火锅不迟，撸串也正好，这两样都是我所喜爱的。”顾客罗先生说。

在济南龙湖天街海底捞的门店门口，记者注意到等待区已经坐满了顾客，根据叫号的顺序，至少有二三十名顾客正在排号等待。该门店工作人员告诉记者，自开门后陆陆续续就有顾客到来，周末人流量相较前两天要多一些。“10号我们开业迎来了一波小高潮，后来几天人流量较为平稳，周末人又多了一些。”该工作人员称，同往期相比如今人流量仅有7成左右，后续可能会慢慢变多。

在济南万象城一家鱼酷烤鱼店门口也是出现了排队叫号的现象，据该门店工作人员介绍，门店一直都有推出外卖等形式的套餐，但是顾客却偏爱堂食，“主要像我们这种门店，堂食味道要更好一点。”伴随夜幕的临近，烧烤店小摊上的烟火气也逐渐浓郁起来。在济南和平路附近一烧烤摊上，整整齐齐的小马扎上已经坐了不少顾客。“堂食恢复后，晚上吃烧烤的人渐渐多了，尤其周末这两天。”该烧烤摊老板表示，用餐高峰期，已经需要叫号排队，“随着温度逐渐升高，我感觉生意会越来越好。”

据山东凯瑞商业集团市场营销总监侯明敬介绍，堂食恢复后，凯瑞旗下的餐饮企业开台率大约在80%至90%左右，而截至目前，周末预估开台率能达到150%左右。其中工作日堂食主体多以商务宴请为主，而伴随周末市民休息，周末用餐主体则倾向为家庭宴会。“餐厅经营要恢复至疫情前正常水平，还需要一段时间。”侯明敬称，目前人流量虽然不如同期，但是正在趋向逐步回温，“预测完全恢复大约还需要一两个月的时间。”

山东商报·速豹新闻网记者 夏子繁

山东商报·速豹新闻网编辑 张蕾 王之煊

么是翻台率

翻台率是表示餐桌重复使用率。

计算方法：

上座率=来店人数÷总餐位数×100%

月平均上座率=月来店人数÷（总餐位数×2餐×30日）×100%

开台数=餐桌使用次数

开台率=餐桌使用次数÷总台位数×100%

月平均开台率=月餐桌使用次数÷（总台位数×2餐×30日）×100%

翻台率=（餐桌使用次数-总台位数）÷总台位数×100%

月平均翻台率=(月餐桌使用次数-（总台位数×2餐×30日）)×100% / 总台位数×2餐×30日

打个比方说：你有100个台面，一天来的桌数小于100桌，那么翻台率为0，如果一天来了200桌，那么翻台率为100%

高翻台率好不好？

随着餐饮转型进入第二阶段，部分先知先觉的老板幡然醒悟 ：翻台率并非越高越好，与其盲目追求高翻台率，不如想办法提高客单价。

翻台率多少是正常的

经过严格的评估测算，在这点上有自己的下限和上限：一天翻台率4次是保本，最高是7次。

下限是4次，这应该是大众餐饮的一道门槛，如果达不到，那可能就要考虑是不是产品定位和经营策略有问题了

上限是7次，再高就要限制。如果翻台率很高的话，厨师和服务员的状态、体力会Hold不住，直接导致服务质量下降、顾客体验下降。

提高翻台率的方法

采用时尚快节奏音乐，有助于快速进食。在越来越多的快时尚餐厅里，越是在就餐高峰人多嘈杂的时候，店方却越要放一些劲爆的音乐，被这样的音乐一催，不少人倍感烦躁，都想抓紧吃完饭一刻也不逗留。

采用刺激的颜色：肯德基麦当劳的红色能够让顾客选择离开，鲜艳的颜色能够作为请顾客变相离开的方法。

及时根据消费数据对菜品进行更新迭代：哪些销售量一般但制作复杂出餐慢？哪些销量高、口碑好？该淘汰的淘汰，该改进的改进。聚焦的结果也让顾客更聚焦，双方指向性都更清晰，皆大欢喜的同时为翻台率提高赢得更多时间。

提到店面布局，X巴克一直为业界所称道：比如采用沙发和木质座椅的组合，长型桌和会议桌的组合，以适应不同需求的顾客；比如故意将有些座椅弄得不那么舒服，多采用木头桌椅、高脚椅，让你无法舒适的躺靠在座位上，无法长时间的逗留，实现变相“赶人”。你的餐厅需要哪些组合？双人台、4人台还是多人台的需求更多？你需要根据顾客的消费数据，及时对餐厅布局和桌椅设置进行调整，以提高餐厅的空间利用率。

如何留住排队的顾客，也是个问题。因为后续客源是否跟得上，直接影响到你的翻台率。面对激烈的等位竞争，候餐的免费增值服务是亮点。

果你正在经营一个餐饮门店，作为店老板或者店长，你应该关注哪些数据？

本系列文章列举十一种店长必须关注的数据，其中一到五是结果层面的，六到十一是分析层面的。本文来解析分析层面数据的第八。

（八）看四效

内容：

①通过人效看门店人力配置效率；

②通过坪效和桌效看门店营销运营能力；

③通过费效看门店费用控制能力。

如果说营业额、成本、毛利是考核一个门店的最终指标，是一个“绝对性”的KPI，那么“四效”则是一个“相对性”的KPI，能够更加客观的衡量一个门店的整体运营能力，尤其是多门店之间的横向对比，或者是与行业普遍水平之间的对比。

不同的门店，整体面积有大有小，营业面积和后厨面积之间的划分也有不同，员工人数配置不同，桌台数量也不同。对于这些门店，如果横向对比其营业额、成本、毛利，大店和小店之间就不具备可对比性。这时候就需要“四效”来进行拉平。

在算四效之前，首先要计算“日均折后营业额”，公式为：

日均折后营业额＝全月折后营业额÷当月有效营业天数

要注意的是，除数是“有效营业额天数”，而不是当月“自然天数”，这就规避了因疫情封控等原因带来的计算不准确。

通过人效看门店人力配置效率

人效指的是“每个人每日能创造多少实收营业额”，此数据适合多门店之间进行PK，并作为门店人员绩效工资发放的直接依据之一。

人效＝日均折后营业额÷日均出勤人次数

日均出勤人次数＝全体员工全月打卡小时总数÷一日工作时间÷当月有效营业天数

坪效指的是“每平方米能创造多少实收营业额”，此数据可以解决大店和小店横向PK营业额时的不公平。但由于动线布局不同，即便是相同面积，也可能桌数不同，因此可以结合“桌效”来进一步对比。

坪效＝日均折后营业额÷门店平米数

通过坪效和桌效看门店营销运营能力

桌效指的是即“每张桌子能创造多少实收营业额”，此数据解决了门店面积不同与动线不同带来的PK公平性问题，因此更能客观反映的就是门店生意好坏，适合多门店之间进行PK，与“日均全天开台率”一起并作为门店人员绩效工资发放的直接依据之一。

桌效＝日均折后营业额÷门店桌台数

费用控制能力是除了成本管控能力之外，门店“节流”能力的最重要体现，为计算方便起见，这里的费用并不是财务严谨意义上的费用科目，而是将“三座成本大山”去除之后，门店的其他全部费用开销的合计。

通过费效看门店费用控制能力

费效则是指“每花出1元费用能创造多少实收营业额”，这充分体现了门店对机动费用的控制水平，此数据适合多门店之间进行PK，并作为门店人员绩效工资发放的直接依据之一。

费效＝日均折后营业额÷门店日均费用

门店日均费用＝全月除“食材成本（含仓储和运费）、工资、房租之外”的其他全部费用合计÷当月有效营业天数

举例来进行计算：

A店营业时间11:00-23:00，260平米，桌台18张，当月员工打卡数4800小时，当月营业20天，实收营业额20万，费用6万。

B店营业时间11:00-21:00，150平米，桌台12张，当月员工打卡数3150小时，当月营业21天，实收营业额15万，费用3万。

则计算及分析过程如下：

A店：

日均折后营业额＝200000÷20＝10000元

日均出勤人次数＝4800÷12÷20＝20人

人效＝10000÷20＝500元/人·日

坪效＝10000÷260＝38.46元/平米·日

桌效＝10000÷18＝555.56元/桌·日

费效＝10000÷（60000÷20）＝2元/每1元费用·日

B店：

日均折后营业额＝150000÷21＝7143元

日均出勤人次数＝3150÷10÷21＝15人

人效＝7143÷15＝476.2元/人·日

坪效＝7143÷150＝47.62元/平米·日

桌效＝7143÷12＝595.25元/桌·日

费效＝7143÷（30000÷21）＝5元/每1元费用·日

通过对四效的对比，可以得出以下结论：

从人力配置来看，A店的人力配置略强于B店，B店可适当压缩人力，日均上岗12人；

从生意情况来看，B店虽然小，但B店的生意是要好于A店的，且B店的整体动线设计也要强于A店。如果桌均消费在200元左右的话，那么从桌效推测B店的开台率应比A店高20%左右（(595.25－555.56)÷200＝20%）；

从费用控制来看，B店大幅超越A店，每1元费用的贡献是A店的250%，A店应充分优化机动费用的使用；

综上所述，B店虽然绝对营业额比A店少，但B店综合运营能力更强（尤其是营销、费控方面），因此B店应获得更多绩效激励。