下，零售、餐饮的业态多种多样且在不断变化演进中。实体零售和餐饮企业都面临内部成本高、外部竞争增大等问题，数字化转型已经成为企业降本增效、打造新增长引擎、破局瓶颈的核心利器。

2021年12月10日，由中国电子商会商业信息化专委会、《智慧零售与餐饮》与中国零售（餐饮）CIO俱乐部联合主办的“构建数字化零售、餐饮协同共生联盟研讨会暨数字化系统一体化对接生态研讨会”在东莞举行，来自零售和餐饮领域的嘉宾齐聚一堂，为提升中国零售和餐饮信息化应用水平和经营效益建言献策。

华为云中国区零售行业总监刘永康受邀出席会议并参与讨论，他表示，华为云希望和零售、餐饮领域的合作伙伴打造异业联盟，共同探索行业一站式解决方案，助力零售行业数字化转型。未来，华为云将为行业提供数字化转型的云底座，助力合作伙伴应用创新。

数字化将成为企业发展的催化剂，为行业创造新价值

疫情加速了大众线上消费习惯的养成，进一步驱动了新消费格局的形成。在这种背景下，传统商超、线下餐饮店都面临劳动力、水电、租金等成本压力和外卖平台的竞争。嘉荣超市信息化负责人认为，在这种情况下，企业要专注于自己的需求所在。比起技术的先进性，企业更关注技术能否真正创造价值，能和自身的业务场景紧密结合，解决实际问题。“我们不搞技术研发，我们需要的是技术应用创新”。嘉荣超市信息化负责人表示。

在数字技术的助力下，餐饮和零售企业都在积极探索公域、私域流量运营和会员制度建立，“我们试图通过借力新技术创造新机会，为门店引流，通过改善供应链、服务和运营推动企业健康发展。” 嘉荣超市信息化负责人表示。

云味馆IT负责人也表示，在流量获取越来越难和越来越贵的背景下，企业在积极探索创新技术解决方案来打造会员制度和营销体系，提高用户复购率的同时提升企业经营效益。创纪云负责人表示，中国零售市场非常大，机会非常多，IT技术的任何革新目标都是提高效率，从而为企业带来更多收益，保证企业持续发展。

作为技术服务提供商，刘永康表示，“对餐饮和零售企业而言，商品永远是最重要的，而数字化、数据化会成为企业发展的催化剂，帮助企业做好营销、服务、渠道。”华为云将进一步释放技术红利，助力企业业务增长。

协同创新发展，打造共生共荣的餐饮、零售生态

随着餐饮、零售行业数字化转型的深入，企业面临外卖平台等新入场者的竞争，如何协同创新发展，形成优势互补、共生共荣的餐饮和零售生态成为业内各方需要共同探索的课题。“如果我们能够携手找到共生、共融的措施和策略，对行业将有好的帮助。” 嘉荣超市信息化负责人认为。

中国电子商会商业信息化专委会秘书长苏建东也表示，希望通过搭建生态的合作，通过软硬件协同一体化为客户提供整体的解决方案。中国电子商会将通过协会和俱乐部会员单位联盟成员间的信息沟通交流、业务合作、资源共享、资本合作，营造中国商业流通企业及IT服务企业规模化、协同化发展的条件，构建自己的核心资源。汇付天下助理总裁顾剑华认为，这几年支付和SAAS结合得非常紧密，汇付天下愿意在支付端和账户端与合作伙伴进行联合创新，共同为餐饮、零售企业提供技术支撑。

近几年，为打造共生共荣的餐饮、零售生态，越来越多的企业开始尝试打造异业联盟，联合不同行业、不同层次的商业主体，合作共赢。会上有嘉宾表示，形成大的异业联盟比较困难，但技术服务商可以做更多底层技术的共享，把核心能力释放出来形成协同创新，共同推动行业的发展。

华为云中国区零售行业总监刘永康

刘永康表示，华为云愿意和餐饮、零售企业形成异业联盟共同服务客户。他强调，华为云与餐饮、零售企业不存在竞争关系，可以进行优势互补。华为云承诺不做SaaS，不碰应用，不拿用户的数据变现，不会进行线下实体的投资并购，只会将自己的角色定位为云底座提供者。“我们跟合作伙伴会形成全栈解决方案，华为云来提供云底座，合作伙伴提供应用，不管是SaaS化的应用还是OP部署的应用，形成全栈解决方案，共同服务客户。我们会守好我们的边界。”

刘永康介绍，华为云零售行业聚焦于“6+1”个业态，“6”为快消、商超购百、医药健康、服饰、家电、餐饮，“1”为零售SaaS提供商。作为云底座，华为云与合作伙伴形成全栈解决方案，提供SaaS化服务及独立部署的应用，共同全面服务于零售客户。目前，华为云已经和五粮液、哈药、老娘舅等头部零售企业达成合作，上海百联等千亿级体量的企业也在借力华为云全面进行做数字化转型。

在“数智化”的时代背景下，餐饮、零售业的数字化转型和智能化升级是大势所趋，将进一步催生新商业模式、重塑企业和消费者关系、推动生产变革，促进消费升级。华为云也将加速赋能零售、餐饮企业，拓宽服务场景，加速应用创新，为中国零售、餐饮的数字化升级和实体经济发展贡献更多力量，打造零售、餐饮新生态。

日三省吾身：“早上吃什么？”“中午吃什么？”“晚上吃什么？”

最近，华为海外员工的食堂再次刷爆网络。

为了留住员工，华为除了开出让人无法拒绝的高薪外，企业食堂更是看得人泪流满面。

“要留住员工的心，先要留住员工的胃！”员工之所以这么努力，想必是吃出来的。

华为官方心声社区，也曝光了华为员工在沙特的食堂伙食。

虽然身处沙漠，在华为食堂可以放肆吃海鲜，果真是年均薪水60万的公司啊，土豪起来跟不要钱一样。

图片来源：华为心声社区

抚慰你胃的不止龙虾，还有烤鱼，是不是口水已经快流的接不住了…

串串香。

没有什么事是一顿串串解决不了的，如果不行那就两顿…

烤肉。

重庆火锅。

渝味香锅牛杂。

当然这些还不是重点，重点的是华为海外食堂还坚持还每日都不重样，每天都有特色菜。

然而这些只是华为海外食堂的冰山一角。

2000年，第一批公派出国的华为员工，因为外汇管制在麦当劳都刷不出卡，一日三餐啃着单调的垃圾食品。

十几年过去了，华为越做越强，人越来越多，也更加重视员工的餐饮。华为美食版块越来越丰富了，用其官方的话来说就是：

你在孟加拉吃着烤全羊，我在金沙萨享用烧烤大餐，

你在莫斯科吃烤鱼，我在加纳吃羊肉泡馍，

现在我们的目标是吃！遍！全！球！

在国内，带着员工“吃肉”企业，并不止华为一家企业，很多公司同样很给力！

格力总裁董明珠宣布：格力一人一套房。

5月16日晚举行的“格力2018再启航”晚会上，最大亮点无疑就是董明珠宣布：给格力人一人一套房。

董明珠面对现场上万员工表示：“保证给格力每个员工一套房，市政府已经答应向格力电器提供建设一万套住房的土地。”

一说完这句话，台下掌声雷动，一片欢呼雀跃。朋友圈又被董小姐刷屏了。

董明珠在业内一直拥有着“好老板”的口碑，因为经常给员工涨工资、添福利、说人话、办人事。跟着这样的老板后面干事，怎么能不拼命呢？

不像有的老板，你喂员工吃草，却指望他们有狼性。

都说跟着大佬有肉吃，小米要上市了，跟着雷军的是批量生产的千万富翁：

小米员工的身家，大致可以根据工号来判断，只要是前100号员工，在小米上市后都可能成为亿万富翁，然后前1000号员工未来会成为千万富翁。

而刘强东最近也说过，自己的司机都请得起司机了。

还有顺丰，为基层员工定制Nike的SHIELD工作服，价值2099元，整体定制费用超过1亿元。

现在很多公司动不动就对标华为、顺丰、德邦，说别人的员工如何“狼性”。

所谓“狼性”，无非就是希望员工更积极和有上进心。

只是，你要狼性，就要给员工吃肉，你喂人家吃草，这狼性从何而来？

当然，一些企业刚刚起步，或者效益不好，确实没有足够的资源用于物质激励。

这种情况下，你就要对下属讲点“义气”。在企业中是指，有难时大家风雨同舟，享福时我也不能将你遗忘。

前两年，顺丰一快递小哥被人扇了耳光，王卫立即表示要将此事追查到底。

这就是义气。

人才是第一生产力，员工是企业的基石。

无论企业战略制定得有多漂亮，企业愿景有多宏大，最后都得靠着一线员工去执行和落实，靠着一线员工去打拼和奋斗。

而一个企业对员工的态度，就能看得出这个企业能走多远。

所以，企业要想得到发展，就得把“以人为本”真真切切的落到实处，不仅仅是挂在口头上。

对员工用心一点，让他们工作得体面和幸福，他们才愿意与企业共同成长，为企业开疆拓土。

家德是把水饺完成工业化的头部品牌，除了令人称道的水饺工业化器具、流程、标准外，还有与其战略扩张相匹配的合伙人模式，这一模式被称为358模式。

图片来自百度

358模式的核心内容：

1、3就是3%，即所有店长考核成绩排名靠前的，可以获得3%的干股分红，这部分收益不用拿钱投资。

2、5就是5%，即如果店长培养出新店长，并符合考评标准，就有机会开新店，成为小区经理，可以在新店按照实际投资额入股5%。

3、8就是8%，如果一名店长培养出了5名店长，成为区域经理，并符合考核标准，再开新店，可以在新店按照实际投资额入股8%。

4、还有一个20，就是20%，如果店长成为片区经理，可以独立负责选址经营，那么就可以在新店入股20%。

5、对公司总部各职能版块，也有相应的考核，达成考核标准的也可以拿到2%-5%的若干新店的投资机会。 喜家德靠着这种模式做到620家的门店，成为中国水饺之王。 在详解这一模式之前，我们先来说一下股权与战略之间的关系。

餐饮公司为了解决战略扩张中所需要的资源，比如人才、资金、产品、技术、位置、供应链、顾客满意度提升、营销等过程中，会选择用股权、咨询、培训、资源置换等方式来解决，对于公司长远发展过程中持续重要的如人才、产品、供应链等环节，通常用股权模式来解决性价比最好。

餐饮行业是线下消费行业，是现场管理行业，是产品几乎决定一切的行业，所以在前厅后厨的关键岗位上利用股权做激励会有效激发现场人员的动力，大幅降低公司整体管控成本，这种股权模式也渐渐成为被餐饮连锁品牌所接受的主流模式。

但很多餐饮创业者只会模仿，不能灵活运用股权，导致散伙、养肥白眼狼的现象层出不穷。

餐饮股权架构的设计与餐饮品类、生意模型、发展阶段、创始人能力或资源结构、合伙人能力和资源状况等都有关系，不能只是简单的模仿，比如喜家德除了给营运版块这些人股权，还给”I平台“里每一个专家有投资合伙的机会，华莱士不只给内部，还用股权锁定了整个产业链上下游的资源，西贝除了股权分红还有”好汉工程“和数不清的各类奖项机会。

每一个餐饮品牌要因类制宜、因人制宜、因时制宜的设计自身的股权模式 以喜家德358模式为例，我们可以根据自身实际情况灵活应用。

1、基于模式本身的灵活应用

358也可以是147模式，258模式，369模式，最主要是老板要能算出来一年下来这3%意味多少钱，跟他的工资收入相比或从综合收入来讲能不能产生激励作用；

干股分配也可以是超额分红转股，比如为门店设置半年或年度目标，超出目标之后的净利润按比例转成一年期或两年期、三年期的固定分红资格，一样可以起到激励作用；

3%也可以类似华为模式，相当于3万股票，每年都可以奖励，首次拿到50%的分红，第二次才能拿到完整的100%分红，这样叠加激励后，让店长持续创造更好业绩；

2、基于战略导向的灵活应用

股权的作用有很多，融资、融人、融资源、激励、留人等都算，战略导向的股权应用意味着，我们首先要清楚公司当前的核心战略是什么，如果核心战略是爆款单品或一本万利的菜单设计，那么能否吸引优秀的产品研发或菜单设计人员入股或按照爆品本身的销量分成激励研发者，如果核心战略是通过加盟完成迅速扩张，那么要考虑的则是优秀的加盟操盘者或加盟操盘团队或分层代理如何匹配股权，如果是直营扩张，则要考虑如何大批量的吸引和培养优秀店长，海底捞的师徒制和喜家德的模式是明显导向新店长招募和培养能力提升的，如果核心战略是构建用户为中心的餐饮品牌，那么就要把股权释放给围绕客户需求做品类、场景拓展的部门，比如餐饮零售化中的天猫淘宝门店、品牌孵化部门、用户的获客留存转化部门等。

每一个战略一旦被验证，就可以逐渐摸索出一种相对固定的比例形成股权模式，比如九毛九集团为了孵化出更多的太二酸菜鱼品牌，就拿出15%—20%的股份分享给新品牌孵化团队，用以激励新品牌的孵化。

3、基于分配资源的灵活应用

如果从激励的角度来理解股权，那么除了分红权的激励之外，我们还可以设计出权力等级、荣誉等级，比如决策知情权、会议列席权、提议权、审批权、否决权等各种权力的分配按照等级分配到岗到人，或更灵活地将一些权力覆盖到更基层的人或岗位。比如类似华为”蓝血十杰“、西贝”好汉工程“，或关键岗位的明日之星，或基于特殊贡献的金银铜奖等荣誉。

同样的，权力或荣誉的激励形成有效反馈之后，也可以固化为某种模式或习惯，长期坚持内化为企业文化持续传承下去。

4、基于时间轴的灵活应用

如果把钱分为过去的钱，现在的钱，未来的钱，那么又可以分为过去——追认贡献奖、退休安全金，现在——工资、奖金、专项奖、福利等，未来——股权、长期专项奖、学习机会等，每一个单项可以继续分级，比如福利可以按照考评得分分为ABC级，享受不同福利待遇，激励后进者。

时间轴上的每一种激励资源也都可以简化为某一个数字或比例形成固定模式，比如334模式，就是过去贡献、现在贡献和未来贡献的激励分别占3成、3成、4成，比如451模式，未来激励要覆盖40%的人，现在激励要覆盖50%的人，过去激励只覆盖10%的人。

喜家德358合伙人模式背后是一整套对人才的价值评价、价值分配体系，不是简单的股权分配，每一次分配背后都依赖清晰客观、公正、权威的考评结果，否则给出去的分红或权力就会变成毒瘤贻害无穷。

所以做股权分配一方面要严谨慎重，另一方面要灵活运用，不能单纯抄袭模仿。

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作者简介：

刘帅，专注服务于有梦想的餐饮创业者，聚焦餐饮企业家成长、餐饮创新研究、餐饮行业趋势、餐饮品牌解读。

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