《中国好餐饮》三能全员质检体系，为门店盈利保驾护航

能公司1996年成立，从1家西餐厅发展到超过50家的直营门店，门店位置遍布广东的潮汕三市、珠三角、梅州及湛江，福建的晋江，湖南的永州。门店如此多，且分布如此的广，三能是如何保障每家门店的产品品质与服务水准的呢？这要从三能所走过的曲折道路讲起。

三能公司创业之初，长厦店、碧霞店、龙北店虽然面积都不到100平方米，但均实现月营业破50万，旗舰店金环店月营业额更是破百万，到了2010年，直营门店数已经到了13家，加盟店到了7家。此时，企业的瓶颈却开始悄悄的出现，部分门店因为管理跟不上导致产品品质、服务水平下降，门店出现营业额对比上个年度出现大幅下降。后台配送中心的基础建设的投入不断增加，新的工艺需要新的设备投入和场地投入。牛肉、猪肉等肉类价格飞涨，产品成本不断上升。员工对工资要求也在不断提升，人力成本逐年上升，所有的一切使公司的运营成本急剧增加，连续几个月企业出现负利润的状况，三能的发展受到严峻的考验。

面对挑战，三能大家长卢总找到了内外两个核心的根源问题：

外部 原有品牌主营的牛扒类产品因为周边餐饮的竞争，已经没有原本的产品优势和价格优势。

内部 随着门店的增多，已经无法每家店都向创业初期那样，对每家店都能亲自管理，因为无法分身关注每家店导致内部品质和服务不断下降。原有的管理体系和运营体系已经无法适应新的需要，企业内部体系急需变革。

在思考到问题的根源后，卢总迅速行动，开始解决问题：

外部 启动全新的品牌项目。以当时餐饮市场的蓝海“意式产品和披萨”作为新品牌项目的突破口，创办了卢家妈妈品牌。卢家妈妈采用高性价比、高流转率的运营模式赢得了年轻顾客的喜爱。

不再开放加盟店，所有的卢家妈妈都为直营，确保品质与服务统一。

本土化，打造新品牌的同时不忘将新品牌的产品口味与当地人的口味结合，以制作符合中国人口味的西餐作为产品开发基准，针对顾客对口味的偏好对产品进行不断的调整。

内部 引入新鲜血液，打造新的管理团队，构建三能公司自己内部的质检管理基础体系。

采用新的门店设计思路，由原来的大而全长方形的厨房设计改为长条形厨房设计，让厨房面积对比之前缩减了1/3，所用人数减少近1/4。

升级提效，2015年加入中成伟业，三能通过学习中成伟业的绩效和激励体系，将内部质检体系进一步升华，形成三能自己独有的“全员质检体系”

三能公司董事长兼总经理卢总在内部和外部的正确决断让三能迅速走出困境。

新品牌以面类、饭类作为产品的主原料，让产品的成本率下降近6%，卢家妈妈品牌的周转率是原来德保品牌的1.4倍，人力成本下降了接近20%。

内部的“全员质检体系”成为卢总的双眼和双手，在培训方面不断完善门店的基础培训，提升门店运营效率。在检查方面不断的将现场的状况回馈给总部，让总部可以实时把控每家门店的运营状况。激励体系方面让门店的执行人员都有意愿和动力，自发自觉的对门店品质和服务进行检查和改善。

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『 三能全员质检体系期望达成的目标 』

传统的质检都是建立在检查部门或人员的基础上，通过不定期的检查来抽查现场的状况，因为受到检查人员数量和成本的影响，检查频率普遍不高，愿意投入资源的企业就算做到每日检查，也很难做到每时检查，质检的效果并不理想。往往质检变成猫抓老鼠的游戏，检查的时候员工很认真，检查人员前脚一走，后脚员工就恢复常态，该偷懒的偷懒、该乱来的乱来。三能质检系统能做到全员和自循环的秘诀是什么呢？要分以下两个部分进行讲解。

首先，自循环的全员质检体系构建的意义：

顾客到达门店的目的是为了享用美味食物和感受优质服务的，因此，食物的品质与用餐的服务体验是餐饮企业是否能继续生存的关键要素。

门店的品质和服务需要靠门店的管理人员和员工共同完成，一家300平方米的门店，有两个区域负责人，六名管理人员，十二名全职员工，超过二十名兼职，每家门店人头数超过四十个人，如何让这些人都能时刻关注门店的产品品质和服务是门店管理最优先要解决的问题。

传统的做法是老板或老板的亲信自己看，这种做法在2-3家店的时候没有问题，但门店超过7家甚至20家的时候问题无限扩大了。老板自己其实时间是有限的，就算天天盯着，一天也就看一两家，分身乏术。再者，老板如果陷入处理日常事务就会忽略了自己应该做的本职核心工作，制定企业战略，推动企业向正确的发展方向运转。

人是有惰性的，时间长了难免会偷懒。就算有十年如一日为老板做事的人才，这种人才也是非常稀少，无法每家店都能配备一个。这就客观要求我们要建立一套能够自洽，自动运行的体系，让整个系统能够自动运行。解放老板时间和精力的同时确保餐饮门店品质与服务体验这两个生存关键要素可以获得持续改善。

其次，自循环的全员质检体系的构建：

自循环的全员质检体系包含六个模块，完整的构建六个模块才能使全员质检效用发挥到最大。

模块一：标准：

标准是指通过对门店质检需求的分析，确定门店需要进行质检的项目内容及所需要达到的程度。

建立质检标准有三个步骤：

1.获取质检标准需求

2.制定质检标准

3.共识质检标准

以评估表作为载体让员工和管理人员明确标准

模块二：培训

培训是指将计划中涉及的任务定义、范围边界、任务目的、任务目标、职责权限、激励方案等通过不同的形式传达给目标员工。

培训三个模块：

1.培训资料--质检标准手册化

2.培训流程--用标准流程对质检链条各环节的人员进行培训

3.培训技巧--在培训过程中运用训练四步骤技巧提升培训效果

模块三：实施

实施是门店按照培训内容进行内部落地，将学到的产品质量知识、卫生知识、管理知识在日常工作中执行。

有效实施的三个提效工具的使用让实施提速：

1.落地执行表

2.保证金制度

3.PK制度

模块四：检查

检查是指依据标准对工作过程或成果进行比对发现问题的过程。检查包含：质检系统、质检检查表和质检执行流程三个部分。

模块五：激励

激励是激发鼓励的意思，是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理过程。

通过激励，把企业要的结果与员工的收益进行捆绑。 实现员工与企业共赢。

激励是分层级、分时间的，通过逐级激励让每个层次的人动起来。

短期激励：

1）逐级成长金制度。

2）激励币制度。

3）PK制度。

中期激励：

1）月度、季度绩效激励。

2）季度荣誉表彰。

长期激励：

1）三能年度荣誉表彰。

2）三能业绩股

模块六：改进

改进是指对检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、形成标准化；失败的教训加以总结，制定纠正措施并与未解决的问题一起放到下一个管理循环中执行。

按照时间进行分类：

每日改进，每日问题点及改善状况照片微信群回馈

每月改进，每月总部检查后，针对问题项目门店提交改善的结果

持续优化改进，将新发现的问题的解决方案添加培训资料、检查表格中。

每月进行研讨，共识检查表格和培训内容后再执行。

结语：

连锁经营的企业的稳定成长离不开外部的产品、品牌策略，内部的运营管理、品质管控策略。品牌策略和品质管控两条腿走路，企业才能走得更快，才能在激烈的餐饮竞争中脱颖而出，获得市场和消费者的认可；才能实现员工富、企业强的企业经营理念。

“员工富、企业强”是三能人的理念！欢迎大家参加由中成伟业教育基地三能公司举办的“50家直营店家家盈利管理模式”路演班。三能大家长卢总及企业高管会为大家分享三能发展道路上的挫折与心得。同时教会你一套品牌策略与品质管控实施的具体方法。让你也能像三能一样50家门店、家家盈利！

时代酒店管理有限公司（仁和大酒店）位于河南省洛阳市洛宁县，企业创建6年来，现经营有四家宴会型酒店、一家时尚餐厅、一家中型火锅店、两家快餐店，共有员工近400人。

企业的变革自2018年11月份开始，在导入风暴例会团队PK模式之前，企业的例会就是传统老三样：问好、点名、不痛不痒地说些临时想到的话，管理层和员工也都是例行公事，员工对每日的例会几乎没有什么感觉。导入PK模式后，从形式、内容到结果都发生了深刻的变化，PK模式更是给企业带来了真正的变革。接下来跟随笔者一起走进变革中的新时代，一起探秘新时代是如何通过PK 来引领企业变革的。

PK促进全员营销意识打开

以前企业的营销主要是依靠前厅的楼层经理，通过PK模式的导入企业明白营销成功的关键在于能否调动全员的积极性，参与营销的人员越多，成功的机会就越大。据企业统计，导入PK模式的这个月，企业成功营销总人次是369人，相比上月257人次，提高了44%。企业的待预定桌数和场数占总接待桌数和场数 环比上月均提升了15%左右。全员营销成功实现预定的人数占到了员工总数的75%以上，包括前厅传菜员、保洁阿姨、后厨炒菜师傅、配菜工、打荷师傅、洗碗工等各个岗位，绝大多数员工都实现了零的突破。通过这次PK，每个人都能感受到自己是企业的一份子，企业的成绩也有自己的一份，每个人都能对企业做出贡献，让员工利益和企业利益紧紧联系在一起，真正实现员工富，企业强的理念。

在全员营销PK的这个月中，涌现出了很多感人事迹，让企业发掘了很多优秀人才，也让员工之间的感情更加深厚。例如永宁路店餐饮部楼层经理兰翠翠利用回家探亲的时间去拜访客户和营销代理人，成功了解周围举办宴会的客户信息并实现拓客。后厨师傅赵伟峰获得了客户预定宴会的信息，苦于自己的表达能力不强，他的小组领导刘江涛立马亲自去谈并成功拿下订单。还有一位厨房洗碗大姐一开始不理解，放不开自己，总觉得自己不会沟通，迈不开第一步，餐饮部李燕经理一直不厌其烦地指导，最终帮助她实现了零的突破。据统计，新时代酒店本月实现零突破的员工在80%左右。

PK让全员预订宴会和零点

以公司旗下的颐和得店为例，由6位管理层为任组长，将全店30多名员工均匀地分成6个小组，根据能力确定好每个人在当月的各项预订指标（零点、小宴会、大宴会），千斤重担千人挑，人人头上有指标，所有人员都会缴纳相应的PK金。每天都有专人进行数据统计，月底进行全面汇总，并根据6个小组的排名情况，对于表现优秀的小组和个人给予表彰，并会让他们分享成功的方法和经验。

全员营销代理人制度

在全员营销PK的过程中，企业充分利用当地的人际关系网，通过思想沟通和引导，动员员工把自己的亲属也发展成为企业的营销代理人。并制订了全员营销代理人维护制度：

1.全体员工每人发展营销代理人3人及以上，并登记造册，定期维护；

2.营销代理人应符合的条件是性格开朗，诚实守信，具有较强的交际能力；

3.营销代理人每三个月考核一次，对于不能创造效益和价值的营销代理人及时更换；

4.营销代理人的营销业绩计入员工的营销考核成绩，不仅可以提高员工的收入，也作为公司对员工职务晋升的依据；

5.公司每季度评选一次优秀营销代理人，由各部门评出人选名单，再由总经办研究确定，并给予一定的奖励。

全员营销代理人工作流程

1.公司部门制定相应的营销计划，由营销经理将内容发送入群，全员集体发送朋友圈。同时小组长将内容发送小组群，号召营销代理人转发。每周一、周五全员对重点客户进行一对一发送信息，增加与顾客的粘稠度；

2.员工收到营销代理人关于客户的信息后，应立即给予6.66元及以上的红包（红包数额员工可根据情况自行决定），以示感谢；

3.每日的例会上告知全员及营销小组的进度和排名，对前三名进行表扬；

4.每周召开营销小组会，收集和解决员工反映的问题，对取得成绩的员工给予表扬鼓励，并进行经验总结，对后进小组给到一定的方法，鼓舞士气；

5.员工至少每月拜访一次营销代理人，向其宣传酒店各项活动，征求对酒店的意见，更好的了解市场；

6.由部门经理负责，对全体员工和营销代理人开展每季度的专题培训，提高营销能力。

通过这个月的目标任务的PK，充分激发了团队内部人人比任务，人人仰慕英雄的心理。员工的积极性和主动性都得到了很大提升，凝聚力和向心力都大幅增强，团队家人对企业的营业目标更加聚焦。接下来企业将继续加大员工思想意识的引导，将全员营销这项工作和团队PK模式广泛应用于企业管理的各个环节，进一步提升企业的核心的竞争力。

PK让经营数据来说话

企业在2018年12月份开展的全员营销PK大赛中取得了相当大程度的成功。经过广泛深入的动员和各部门经理认真 的沟通，我们绝大多数营业部门都参与了这次PK 。从营业目标来看，所有营业部门都超越了既定目标的19.4%，其中超 越幅度最大的两个部门是京宁路火锅店和永宁大道精品餐厅，超额分别达到28.75%和25.26%。民族路店虽然没有直接参与PK，但员工士气高涨，也较大幅度完成了目标，超额26%。特别是永宁大道和京宁路两 家中餐店，在面临竞争压力加大的情况下，保持了和去年同期持平的成绩，实属不易。京宁路2号店和永宁大道精品餐厅 更是创造了历史上最好的成绩。2019年上半年企业生意同比2018年整体增长18%。

雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。PK模式的导入对企业的改变才刚刚开始，万里长征已经迈开了第一步，企业全体家人们更要静下心来夯实基础，完善体系，增强企业核心竞争力，上下同心，全力以赴打造一流标杆示范企业，最终实现员工富、企业强，客户赢的新局面。新时代酒店势必为让洛宁县人民享受到性价比更高更好的酒店服务而全力拼搏。

今餐饮行业竞争激烈，消费需求从大众化向个性化转变。菜品的创新已经成为餐饮企业参与市场竞争的一个重要手段。而定时推出创新菜品是餐饮行业的惯例，唯有在菜品上不断推陈出新才能让顾客有常来常新的体验，既满足顾客的胃，也保证客源。

为了更好地调动后厨人员创新菜肴的积极性，餐饮企业可以专门制定激励政策，让后厨的创新更有动力、更有主动性。

菜品创新必考核

餐饮企业制定的激励政策不尽相同，但大的考核原则必须遵循。

首先，菜品创新应与个人和团队的即时激励和长效激励挂钩。如，可将菜品创新的考核结果纳入各部门、各班组及后厨员工的年终考核中，占比10%。

其次，菜品创新应该奖惩明确，不能只奖不罚，更不能只罚不奖。如，后厨各班组每月至少应推出1款创新菜品，多出部分，每道菜品额外激励该班组50元，未能完成的班组将倒激励20元。

制定接地气的激励细则

菜品创新大的考核原则确定后，就需要确定具体的考核细则了。一般企业的考核细则都是高层决定，基层执行。但这种流程下制定出来的考核细则，很容易出现“不接地气”的状况。为了尽可能规避这样的状况，建议企业制定出考核细则后先向员工进行讲解与公示，听取大家的意见并论证其可行性之后进行修订，然后再执行。

以下是某企业菜品创新激励的细则，仅供参考。

细则一：对各店员工申报的创新菜品，每月25日由厨师长组织考评人员进行打分评议（评议标准见下表），得分90分以上的菜品方可对客销售。成功上市的菜品，则对制作人员先行进行200元/道的激励。若创新菜品为团队制作，则可根据其贡献大小、参与程度等按比例进行奖励。

细则二：新菜品推出后，前厅应将其纳入菜品销量排名统计，征求顾客意见，并将每日统计数据及顾客意见反馈给后厨制作人员进行改进。按照月度排名统计结果，进入前10名的菜品，奖励制作人员500元/道；进入11-15名的菜品，奖励制作人员300元/道；进入15-20名的菜品，奖励制作人员100元/道。

细则三：连续两个月进入前10名的菜品，再次奖励制作人员600元/道；进入11-15名的菜品，再次奖励制作人员300元/道；进入15-20名的菜品，再次奖励制作人员200元/道。

细则四：每月推出5道以上创新菜品，并有菜品成功进入销售前20名的门店，将奖励厨师长300元。

引入团队PK机制

菜品创新不仅要有激励机制，还要有PK机制。激励带给员工切实的经济收益，PK则可以带给员工更多的精神动力。

团队PK，主要为员工个人出资，他们绝大多数愿意相信自己的团队一定能获得月度创新冠军。

一般情况下，员工可出资50元，炉头出资100元，厨师长出资200元，行政总厨出资300元，全部自愿参加PK。所有奖金按排名先后进行分配，团队第一名分得全部PK金的50%，团队第二名分得全部PK金的30%，团队第三名分得全部PK金的20%。团队中未缴纳PK金者，不参与奖金分配。

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