阵子有个老板找我咨询，他的企业正在优质赛道上，也具有一定的先发优势，他是想把公司做成百年品牌的。
为此他去听了很多课程，上海情况还好的时候线下课程也没少听。
听多之后，他发现有些老师的理论是互相矛盾、南辕北辙的。
有的老师讲的挺好，但是回到公司发现，好像并没有尝试这个方法的环境。
这是现在企业主群体里面的常见现象。
很多老板动不动就去学习，报班听课或者在自媒体平台追大V更新。他们学完了就想在自己的公司里做出点改变，朝着牛逼公司靠拢，运用大V介绍的上市企业的方法，在自己的组织内部搞改革。
爱学习有错吗？
没有，但是如果沉迷学习、读死书，言必谈“铁军”行必效“基本法”，企业变革推行不下去倒是小事儿，最怕就是把本来还能正常经营的公司改倒闭了。
几年前清华“总裁班”有34名同学合资开了一家饭馆儿，三年来持续亏损，最终倒闭，反欠300多万款子，还有100多位客人办理的餐厅VIP卡未退。
那么多总裁，又是在清华上的总裁班，都是成功办过企业的人，经验和理论都不缺，怎么就给餐厅干黄了呢？
因为很多学来的东西，真就没有办法执行下去，它缺乏变革的土壤。
1872-1875年，清政府陆续向美国派遣了四期共120名幼童。1881年，因清廷认为赴美留学的学童被外国思想腐蚀，恐长期下去不可为清廷所用，决定提前召回尚在美求学的学童共计94人。
他们这批留学幼童被深深忌惮，多数并未获得清廷重用，反倒放在翻译等可有可无的位置上熬日子。出去看了一圈，学了本领，也长了见识，但是回来一看，满目疮痍。
整个清政府，从上到下都习惯了固有的管理节奏和方法，他们“师夷长技”，还没等到“制夷”呢，就卡死在内耗上了。
我觉得对变革来说，这种自上而下的习惯恰恰是最要命的桎梏。
疫情期间其实很多公司是赚钱的，部分效益好的企业会订购物资大礼包，专门请运输公司送到上海、发到员工家里去。这是非常廉价的笼络核心员工的手段。
但是我一朋友所效力的公司也在赚钱，却没有这种操作，只是要求所有员工在复工后将疫情期间耽误的工时补回来。
补其实没问题，但没有温情只有铁规的公司文化氛围，也正好印证了其人才流失率常年处于行业前列的现状。
明明大家都知道，公司稍微发个200块钱的物资礼包，哪怕就只发这么一次，大家都会心存感激、主动配合加班。但是管理层自上而下的习惯恰恰就是不容易改变的，他就是不发东西，你能怎么着？
你看，大脑有固定的做事风格和习惯，如果机体没有给大脑极大的强刺激，比如肾上腺素分泌飙升，就没可能摧毁这个旧的支配体系。
公司也是一样，必须等到大脑知道痛极了不好受，自己主动要求改变，外力才能发挥作用，让一种新的管理体系和管理思想生根发芽，逐渐取代旧的习惯。
这是思想同频的问题。小公司人少，要全员同频。大公司部门多、事务多、管理层也多，就要中高层同频。
想要大家在改革问题上同频，则要同时满足3个条件：
1、 有一个共同愿望——希望公司变得更好
有的人觉得“公司现在挺好的、为什么要折腾”，这就是一种不同频。再好的老师给他方法论，他也难以执行下去，因为没有内因支撑。
2、 有一个私人教练——可以定制合适方案
每个公司的管理习惯和风格不一样，在变革的时候需要考虑实际情况制定不同节奏、不同推进方向的定制方案，来方便他们过渡。
3、有一个坚定信念——决定打破现有体系。
华为近期成立了第三军团，还弄了一个誓师大会，目的就是重新抽调一拨人打乱组织结构。这就是不破不立。
这里着重说一下第三点。小公司倒是可以直接做到全盘破而后立，因为人少毕竟好调头。
如果一个组织不能做到全部推倒重来，它就只能在局部去“立”，深圳特区就是这样。当时全国推行改革面临重重难关，很多人动不动就来扣帽子，拖后腿。
而彼时邓公的智慧就是，让一部分人先富起来，在深圳局部试点。一旦做起来了，在标杆作用下，自然有人希望借鉴经验，星星之火便可燎原。
爱学习的老板从名师、培训班那里辛苦求来了火种，他想要在自己的公司里烧出一片热腾腾新气象来。
但是他的公司已经习惯了固有的套路和节奏，从高层管理者到基层员工，自上而下地认为老板你就是折腾，你就是看太多了，现在咱们不是挺好的？
所以变革在思想同频层面就压根不具备先决条件，到了执行层面，就更没动力了。
一个人的力量是有限的，管理就是通过他人拿结果，只有老板一个人思“变”，成功的可能性就很低。
你想做百年品牌，你的手下只想赚几年钱，你们最多是同路人，你们成不了命运共同体。
共同愿景+私人教练+坚定信念，我觉得这是目前中国中小企业最需要的内观和自省。
要么大刀阔斧，要么小步试点，毕竟有句话说了：“一动不动是王八”。
[作揖]
劳劳车马未离鞍，临事方知一死难。
三百年来伤国步，八千里外吊民残。
秋风宝剑孤臣泪，落日旌旗大将坛。
海外尘氛犹未息，诸君莫作等闲看。
——李鸿章临终之际口占七律其一
饮选址，大家都是从商圈、客流量、地段等方面去考虑，但是红餐网专栏作者蒋毅却从盈亏平衡点去阐述选址。或许这个可以给大家一些不一样的角度启发。
本文由红餐网专栏作者蒋毅(ID: haoxiazhuanjiangyi)授权发布。
门店选址，一直是餐饮创业中，非常重要的一环，也是新手老板频繁掉到坑里的一环。虽然之前写过关于餐厅选址的文章，但主要是从门店选址的共性来说。今天，我想从另一个方面，来聊一聊餐饮门店选址。
1 天花乱坠的选址教程 可能是在割你的韭菜
门店选址极为关键，所以，网上介绍餐厅选址的文章，教程铺天盖地，吸引很多新手去缴费听课，然后被割韭菜。
在公众号，在知乎，在头条……在各种餐饮媒体上，一定可以看到各种“选址7条黄金法则”、“选址3条秘籍”、“选址35个建议”、“选址八大定律”等等。
< class="pgc-img">这些选址经验和技巧，不能说完全没用，但最大的共同点就是：
（1）它们总在不停总结过去的经验，但学习者总是掉进新的坑里。 如果一定要逐条总结，选址的坑又岂止7个、15个、36个呢？关键是，新的状况每天都在发生。
（2）这些技巧条目众多，光学会一个也没什么用，要全部学会，似乎也不大现实，并且浪费时间。 你的店一天没开，你就一天没有营收。这是个现实问题。
（3）不能抓住选址的本质，无法提炼真正关键的地方。 比如，一会儿说“定位”，一会儿说“补位”，一会儿又讨论什么“能见度”、“阴阳面”、“相对场域”、“路况研判”……某种程度来说，这些都属于现象层面的总结，如果你这些都学了，最后还是出问题，他会告诉你，那是因为你自己没把握好，还没学会研究“消费者日常动向特点”……
作为一个餐饮人，我对这些收智商税的东西十分反感，餐饮选址并不是什么高深的学问，但凡看到那些跟你弄得很复杂、扯什么几十年选址经验的东西，我的建议都是六个字：不要理、不要信。
2 餐饮新手要学会选址 只需要抓住一个点
开餐厅，选择铺面地址可以只用一个标准：盈亏平衡点指标。
为什么呢？
因为所有人开餐厅，目的都是赚钱，而要实现赚钱的目的，就是要让你的营收稳定地、持续地高于盈亏平衡点。
所以，我们第一阶段的经营工作（目标），必然是围绕着盈亏平衡点展开。在这之前，我们的选址，就要以盈亏平衡点来做为指标。
< class="pgc-img">3 怎样根据盈亏平衡点来选址
（1）什么是盈亏平衡点？
盈亏平衡点是餐厅经营者必须理解，且学会计算的关键指标。最简单的计算公式是：营业额-（可变成本+不变成本），结果为正时赚钱，结果为零时保本（即达到盈亏平衡），结果为负时亏损。
◆可变成本：随着营业额的增减，会随之变化的成本，如食材采购成本、水电气成本、税负成本等。
◆不变成本：在一个时段内相对固定不变的成本，也可以说是不因为营业额的增减而增减的成本，如房租成本、人工成本等。
< class="pgc-img">◆经营毛利：营业额减去可变成本，余下的就是经营毛利。但在实际计算中，不少餐饮老板习惯用营业额-食材采购成本，然后将结果直接视为毛利，而将水电气、税负等成本归入不变成本。这本来只是个算法问题，没有本质区别，但缺点是往往会显得毛利虚高，给自己增添一份迷之自信。
◆经营纯利：经营毛利减去不变成本和可变成本里面的税负成本，以及经营损耗以后的利润，就是餐厅老板到手的纯利。
< class="pgc-img">（2）用盈亏平衡点来指导选址
我们来举个例子：
假设租200平米的商铺开烤鱼。
厨房占50平米，经营面积为150平米。
可以摆30~35张餐桌，最多可同时接纳约120名顾客。
假设，房每月房租约4万。
店所需要员工：前厅10~12人，后厨5~6人，总数算17人。若不考虑请大厨，人均工资3000~3500元，每月约6万。
水电气每月约2万。
至此，成本为房租+人工+水电气=12万多/月，往上浮一点，月成本算13万。
如果毛利达到60%，想要保本，月营业额在21~22万元。那么，每天的盈亏平衡点为7000~8000元。
如果桌均消费200，每天需要接待35桌，才能达到盈亏平衡点；如果桌均消费150，每天需要接待50桌才能达到盈亏平衡点，这就需要有翻台了。
< class="pgc-img">这时候最重要的是，你已经明白，你每天实际需要接待多少桌客人才能达到盈亏平衡。接下来，你就以这个指标作为标杆，来指导自己的实际选址。在看一家店铺时，就要开始调查，它能不能在满足自己上面那些经营需求的基础上，坐到足够的桌数。
请注意，一定不要靠猜，重点参考下面两个指标：
1）营业额指标：我们调查周边同一商圈的餐厅，了解一下大家的平均营业额普遍处于什么水平，如果大家都低于7000元，那这间铺面的经营风险较高；如果所有铺面的营业额都高于7000元，则风险相对较小。怎么调查呢？看小票统计是最靠谱的方法之一，虽然累一点，但一般人都能执行。如果这都做不到，脸皮厚一点，在旁边观察一整天，好好统计一下，也没什么技术上的难度。
2）客流量指标：同时调查同商圈的这些餐厅，看看它们的上座/翻台率，如果各家餐厅都坐不满，连30桌都没有，说明这一位置客流量不足，经营风险较大；如果各家餐厅都轻松接待超过50桌，排队现象比较普遍，客流方面的风险就相对较小。
< class="pgc-img">当你懂得通过盈亏平衡点来进行选址时，就已经抓住了餐厅选址的核心部分。网上那些各种碎碎念的选址口诀就不用再放在心上。什么“阴面没生意，阳面生意旺”……这些都是现象层面的问题，而且有很多反例，并不足以预防你在选址问题上犯错。
重复一下，为什么说盈亏平衡点是餐厅选址的核心呢？因为你开餐厅的根本目的就是赚钱，就这么简单。低于盈亏平衡点就是亏，高于它就是赚，所以我们以这个点作为基础的目标点，也叫保本点。
而开餐厅赚钱，只能通过“顾客买单”这一行为来实现，所以我们通过盈亏平衡点，追溯到顾客每日、每桌买单的场景中去，建立准确的目标，然后一切工作，都围绕这个目标，通过这个场景来实现。
到此，餐饮似乎就变得简单一些了。
结语
当你做到通过盈亏平衡点来选址之后，再去考虑比如外卖配送的便利程度、交通的便利程度，等等，当然都会有帮助。
但这些明显是属于锦上添花的工作，从来没有一家餐厅，是可以光靠便利的交通而做成功的，我们在选址时，首先要聚焦于核心的问题。
扩散一下，在将来经营的过程中，也要找到并聚焦于核心的问题，不要被各种枝叶末节耗尽了精力。
源：【中国教师报】
校长大多是由优秀教师成长起来的，有着对所从教学科专业相当深的认识和研究，并推及至所有学科教学对课程改革进行深入研究。校长对学校课程改革的规划也基于此，源于对学生发展带来的教师发展和学校发展的研判。
一所学校的校长在成长过程中，往往会因为岗位变化、职能转变带来站位和格局的变化，也往往会因为行政性事务而减少课堂教学的参与时间，致使校长无法按时保质完成课堂教学任务，从而产生了校长要不要上课的疑问。这个问题需要从弄清“校长为什么要上课”的源头，回答校长要上课的具体问题。
课堂是教育的主阵地，是学校课程改革的主要试验田，21世纪要培养学生的基本技能，必须培养学生的批判性思维、创造性思维以及生活方式等，核心素养都需要在课堂教学中得以实现。
校长上课本质是对课堂教学潜心研究的态度。当校长研究课堂教学的样态，教师才会想方设法创新课堂样态。当校长关注课堂教学质量，教师才能够以保证课堂教学质量为追求目标。
校长上课就是要深入了解课堂教学的目标达成和方式方法，懂得如何培养学生对学习、教师、学校的热爱。有了对课堂深沉的爱，才有基于学生核心素养发展，以学生发展为圆心、以课程改革为半径的学校规划与发展实践。
教育的本质从某种意义上来讲就是培养学生的思维，需要从课堂教学研究入手。校长上课就是为了研究课堂教学，所以不需要拘泥于日常课堂教学的班级制授课方式，可以跨年级进行教学，把不同年级的学生放在一起共同学习同样的内容，让学生之间发生对话和联系。
校长上课还可以跨越自己的专业，尝试其他学科的教学内容。在小学教育中，专业不应成为割裂课堂教学的理由，跨学科教学整合课堂资源应成为课堂教学降低成本的新实践。我曾经在“校长会客厅”里与学生一起学习经典、诵读诗词歌赋，不同年级的学生有着不同的阅读积淀，背后看到的都是家庭教育和班级管理的成果，以及课堂教学中必备要素的追寻。
校长上课还要把目光放在当前研究的重点领域，比如美育课程、劳动教育和综合实践课程。目前学校教育中最受关注的项目研究性学习，更要成为校长上课的主要内容。
北京市海淀区中关村三小原校长刘可钦经常备好课就进班上课，她把上课称之为“校长把脉问诊学校的重要方式”。重庆谢家湾学校校长刘希娅再忙也会给学生上课，还经常到餐厅和学生一起吃饭，把餐厅就餐也当作接近学生的好时机，与学生交流。北京第二实验小学洛阳分校校长张胜辉也坚持以“我和校长面对面”的方式与学生交流。校长的课堂形式多样而丰富，心系学生，心在课堂，与学校一起成长。
校长上课不仅要给学生上，也要给老师、家长上。与老师一起研究课堂教学，研究学生特点，与家长一起沟通学生的成长规律，一起研究学生个案成长，研究家庭教育……任何关乎学生发展的内容，都可以成为校长上课的教学内容。
深化课堂教学改革，“上好每一节课，教好每一个学生”是“办好每一所学校”的前提。
校长上课，要立足课堂，研究课堂，研究学生差异。校长上课是课堂改革的“望闻问切”，是为了把握改革脉搏，踏准改革节拍，找准改革发力点。要把课堂教学搞好，最根本的是从教到学的转变。校长上课是对教师“教”的反思，也是对学生“学”的不断追求。
校长上课不同于校长听课和说课，上课时找到教师课堂智慧诞生的源泉在哪里，才能懂得教师学习的重要性。上课能够脱口而出的课堂语言妙语连珠，才能懂得这些语言积累都来自教师内心对学生的关爱、对学习的热爱。看到和听到不同学生的不同课堂反应，能够对差异化给予关注与认同，还是对差异化的麻木和回避，是对“因材施教”的实践追溯的具体落地。
校长上课一方面要反思“教”，创新教学研究的方式，让“教”更有情、有序、有度；另一方面要研究“学”，理性看待学生的差异，透过差异推动家庭教育、课堂教学的着力点。无论“教”引起“学”的转变，还是“学”引发“教”的改变，校长上课本身就是办学过程中一种对责任有情、有义、有趣的担当。
（作者单位系北京市十一学校）
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