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某某餐饮品牌升级了，你去看了一下，其实是它只是换了套门头和LOGO；某个品牌升级了，你去走了一趟，原来只是它的空间升级成了现在市场流行的风格。难道这就是所谓的餐饮品牌升级吗？餐饮品牌升级到底是什么，应该怎么做呢？鹿鹿本周在勺子课堂发布了一节公开课，此文也和大家说一说这个话题。

一、什么是“餐饮品牌的升级”？

“为什么很多品牌“升级”后，长的倒越来越像了？”

在这个现象的背后，鹿鹿认为是由创始人思维的误区所造成的。最常见的情况是，创始人觉得市场上大家都在做升级，消费需求也在升级，所以我也必须跟着升级，而不去探究升级的背后的逻辑。有人觉得品牌升级是重新换一套VI或者重新装修；有人觉得品牌升级就是换菜单做营销。

在鹿鹿看来，某个单点上的升级，并不是真正意义上的餐饮品牌升级。

它是以餐饮品牌策略为导向，贯穿产品 / 平面 / 空间 /体验 / 传播的一次整体品牌系统的梳理与塑造，而非单个节点的简单再造。升级的成本最终会转接到消费者身上。换汤不换药，改“面子”不改“里子”式的升级，往往会浪费资源，甚至还会导致负面的结果。

二、为什么要做“餐饮品牌的升级”？

对于大多数中小型的餐饮品牌来说，当商业模式得到检验，门店数持续增长，他们将来到市场上另一个竞争维度—即，更激烈的品牌竞争阶段。

系统化进行升级，本质上是将连锁型餐饮企业的竞争力升级。

• 从做一门生意，过渡到做一个品牌；

• 从短期波动式盈利，过渡到长期稳定式盈利；

• 从企业价值=经营利润，过渡到企业价值=经营利润+品牌价值；

• “竞争力升级+认可度升级”，从而延长品牌生命周期与生命质量。

三、怎样做“餐饮品牌的升级”？

——内部核心团队+外部专业团队的合作、互补

那当我们明确了品牌升级的目标后，如何具体的执行和落地呢？这时候往往需要外脑帮助，也就是我们常说的专业的事，让专业的人去做。在这里有一个常见的误区，项目方与服务方常常被定义为甲、乙方的关系，而非合作方的关系。

事实上，升级是双方达成共识、共同努力出来的成果，其中，“互补”很重要，内功与外功一定是互相结合的，因为双方各有所长。有些创始人会主观地在方案里强行融入自己的想法，效果可能大大下降。因为请专业团队的目的，是需要第三方视角，补充自己的短板和思维盲点，而不是一个完全去执行自己想法的团队。

鹿鹿将餐饮品牌升级的方法，总结为“一个原则+四个步骤”：

餐饮品牌升级需要秉持：策略第一原则

品牌升级不是短期行为，也非单个节点的简单再造，它的背后是策略第一，一切以品牌策略为导向，统筹各个环节的战术方法。

餐饮品牌升级的四个步骤：

1. 寻源复盘

这里面包含两点，一是对经历的过去进行一次全面复盘，二是对所属品类进行一次溯源。复盘的目的，是为了找到我们之所以能活下来的原因。而另一方面，我们去做品类溯源的目的，则是为了“寻根”。

2. 梳理整合

我们需要开始根据多个维度上的信息，进行多方面的分析。比如说，去发现在竞争版块，有哪些竞争对手做的好，而我没做好的？在目标消费者版块，有哪些是消费者希望我做到，而我没做到的，等等……我们可以进一步发现、提炼出品牌的诸多关键性信息。

3. 制定策略

鹿鹿认为，品牌策略与商业策略是相辅相成的，如果说商业策略解决的，是有关如何更好的“卖”的问题，那么品牌策略解决的，是如何让消费者持续来“买”的问题。通过餐饮品牌定位策略、餐饮品牌商业

模式等重要战略的制定，之后的一切战术动作，都会为围绕核心战略去执行展开。

4.策略落地

策略制定之后，指导落地的工作还是很多的，包括对爆款产品的塑造及产品结构进行优化、对平面设计及创意进行表达、对空间设计及创新进行表达、餐饮品牌创新体验、餐饮品牌的营销与传播……

四、自己的餐饮品牌需要升级么？

这是我们餐饮的创始人需要问自己的一个问题。

餐饮品牌升级无法带来立竿见影的营业额的提升，但又需要付出一定的成本。如果只想做好单店或几家店的生意，并不想发展连锁模式，又或者没有可执行的团队，那么鹿鹿个人建议不需要做餐饮品牌升级。但是如果你想长期发展，则需要重视这个问题。

• 品牌升级需要时间

一次完整的餐饮品牌升级，时间长度在3个月甚至以上。

• 品牌升级需要成本

品牌升级的成本分为显性成本和隐形成本，这些成本的背后是付出。

• 品牌升级需要团队执行力

一次升级行动，离开了企业内部团队的合力，是无法有效落地的。

• 品牌升级需要创始人认知

创始人对品牌升级需要建立认知，当认知不清晰就会走弯路。

• 品牌升级需要坚持

没有一劳永逸的品牌升级。是否需要进行品牌升级，需要创始人在决策前先保持独立思考的能力。根据自身情况和条件，先思考、再行动，与其陷入开头说的那些个误区，不如先把生意做好，有规划、有准备、有认知的去做升级。

最后：鹿鹿认为，对于餐饮品牌升级这件事，虽说有基础的方法论，但并没有任何固定一套方法，去通用于每个品牌，因为每个餐饮品牌都存在独特性。我们能做的是，去尽量理解它的底层逻辑，并对此有所洞察。

关于餐饮品牌升级这个议题，也可以关注、收听鹿鹿在勺子课堂发布的公开课。

时代在变化，餐企竞争环境在变化，餐饮消费者也在变化，品牌餐企如何顺应变化，保持长久的生命力？后疫情时代，餐企又该如何打造自己的品牌，进行品牌迭代升级？餐企只有迭代升级才是品牌生存之道，那么，餐企应该如何有效进行品牌迭代升级呢？

5月20日，由餐饮界新媒体主办的第14届中华餐饮双创论坛暨2021中华餐饮创新榜TOP100评选启动仪式于深圳科兴ECO国际会议中心隆重开幕。论坛特邀智创联合创始人风少与广东省连锁经营协会秘书长樊飞飞、谭厨中山菜创始人谭子滔、红荔村创始人袁锦华、四季椰林创始人黄光生、深夜食堂创始人陈永全就“餐企如何有效进行品牌迭代升级？”话题进行了激烈讨论。

为什么要进行品牌升级？

如何有效进行品牌升级？

智创联合创始人 风少：品牌发展是抛物线

很高兴今天受《餐饮界》的邀请来主持这个论坛。餐企如何有效地进行品牌迭代升级。纵观一些餐饮品牌，包括红荔村、四季椰林和深夜食堂等等品牌，多多少少会遇到品牌升级过程中的一些困扰。今天有幸能和各位前辈们一同碰撞在品牌升级迭代过程中的一些阻碍或者有效的品牌升级经验。任何一个品牌，就像一根抛物线，在它的发展过程中，发展到一个顶点一定是往下垂直的，它有一个生命周期。在升级的过程中以及发展到顶端会遇到阻碍，会面对市场的考验；消费者的考验包括对于品牌认知的考验，他们都会多多少少遇到一些阻碍。如何有效进行品牌升级，或者你在品牌升级中遇到过哪些阻碍？

谭厨中山菜创始人谭子滔：遇到瓶颈需迭代，迭代就是涨价

谭厨中山菜在深圳12年了，我本人是做厨师出身。我自己迭代了一个2.0出来。我主要谈两点：

第一点，有钱赚就没有必要去迭代了，迭代肯定是遇到瓶颈或者利润不太如意的情况下才进行迭代的。

第二点，迭代是用很多种方式来表现的，用一句话“迭代就是必须涨价”，迭代就是涨价，我就是这样做出来的，这是我的理解。

红荔村创始人袁锦华：消费人群在转变，产品好吃上下功夫

我们2012年开始做，开几个店放几个花篮就有生意来了。这十几年开了很多家门店。从一个很小的品牌，以前都是做一些60后和70后的生意，现在变成做90后以及00后的生意，对于我来讲是很大的挑战，包括我与我儿子有时的沟通都会有很大的挑战。因为你不了解年轻人如何做他们的生意呢？所以我们也做了很多功课，这么多年我们一直在进行门店硬件的升级，也在做“软件”的升级，如文化的升级和产品的升级。

对于我来讲，我是注重好吃这一块，比如说我们在供应链上做了很多的升级，比如在张江用咸淡水养砂、种米以及在梅州用茶叶做皮蛋，在好吃上面下了很多功夫，以及请师傅进行产品的设计和产品研发，还请了厨师等等做顾问，还请喜茶的品牌做了顾问。做了很多的事情，能不能得到客户的认同呢？这对于我们来讲有很大的空间。

风少：袁总在升级的过程中遇到了很多问题，一是产品的问题，寻找好吃的道路。因为他做的是广东比较传统的肠粉+小吃，第一个是口味。对于老一辈餐饮来讲口味肯定是一个挑战。对于新时代年轻消费人群来讲：

第一个，消费者的年龄已经从60后、70后、80后迭代到90后、00后，这种迭代是不可逆转的。老一代的可能是吃过肠粉，觉得红荔村的肠粉非常棒，年轻人不这么认为，你的产品、形象、服务以及产品样式都在考虑范围，老字号只是老一辈的认可，新一辈不一定这样迭代。迭代的过程中面临着消费人群的转变，包括大家对于审美的转变和产品的认知。袁总更多还是在产品方面，我相信在形象和空间方面也是不可逆转的。

广东省连锁经营协会秘书长樊飞飞：客户与购物中心迭代速度快，迭代要不忘初心

今天的关键词是品牌的迭代。大佬在这里，新生力量也在这里，我们遇到的挑战是什么？我们已经努力了将近20年，我们遇到的挑战就是消费者的变化太快，而我们前面的10年可能把产品做好就OK。我们跟购物中心在聊时，购物中心都要求我们去升级，他不希望一个品牌在我这里开了三年之后还是老样子。从客户到购物中心的迭代速度都对我们产生了比较大的压力。

另外，我们升级时所关注的点在什么地方呢？袁总所说的一个词是“好吃”。在品牌迭代里面还是不忘初心，初心在哪里，品牌的核心在哪里，否则不叫迭代，那叫推出一个全新品牌。

总结一下：第一个挑战是变化速度太快；第二个，在这个过程中要如何抓住品牌核心的地方，如果抓不到相当于变成了一个新品牌。

四季椰林创始人黄光生：品牌升级与迭代是一个持续的过程

大家对于每个品牌的升级迭代的看法有所不同，我现在也算是一个餐饮人，今年已经是第8年了，过去跨界过来把自己定义为新餐饮人。我们对于一个品牌会有定期和不定期的迭代，现在四季椰林有大约40家的门店，光空间的迭代已经去到了第5版，我们能看到VI方面、空间方面以及门店里面所体验的、所看到的内容，什么时候迭代呢？大部分的迭代应该与品牌的周期相关。

品牌升级与迭代是一个持续的过程，没有说哪个时间应该迭代及哪个时间不应该迭代，不同周期里面所要持续优化迭代的点不同。比如说每次做迭代不管是在品牌文化方面或者视觉、非视觉方面有产品的体系、供应链体系、运营体系以及所有涉及到与顾客交互、顾客体验相关的所有细节基本上以季度为单位进行迭代。

所以看得到的迭代基本上以12-18个月做一个周期，我们会做一次迭代，日常小迭代以季度为单位，内部来说迭代是我们比较高频常见的事情。一个品牌的迭代可以帮助和带动品牌的发展。就像红荔村这样，以前我是潮汕人，从小吃肠粉长大，大部分的肠粉都是在路边的小店小摊，现在可以在红荔村这样很好环境下吃，在食品安全和各方面都有保障的情况下吃到肠粉。

袁总很谦虚，除了供应链和产品方面，我们也看到了一些优秀的同行所做的迭代在不断地推动品类的发展，从而给消费者带来更好更新的体验。

风少：这些年从3家店到近40家店，黄总在整个品牌升级当中也在不断迭代。从单一门店不断地升级到品牌形象、品牌理念、文化包括供应链以及整个公司的打磨打造，形象的统一升级是在2009年，2008年底做了全面的升级。更多地是在升级过程中逐步以点到面的升级，在这种升级过程中，团队里面是一直在升，包括我们的空间和使用环境这一块是在不断地迭代。一句话来讲是以点到面这样的升级过程中。

深夜食堂创始人陈永全：从产品到服务到空间一直都在更新迭代

一个品牌一定是有一定的沉淀和积累。当我们遇到一定的瓶颈，便需要迭代。迭代有几方面：

首先，餐饮是好吃、健康、卫生，而好吃，健康，卫生的标准是在不断迭代的。深夜食堂从第一家店到十几家店，在产品方面做了很多改变；也做了需求化的管理和供应链的管理。

第二，空间。消费者来这个空间之后是否有新鲜感，是否能留下好的印象，是否乐意分享给自己的朋友，让朋友来消费，这是需要的。这是人性化的消费。深夜食堂的定位是做空间的，我们提供一个这样的消费空间，并不是做产品多优秀。因为晚上消费的客人比较感性，我们定位是喝酒、烤串以及吃一些有名的刺身。我们打造为晚上“灵魂出窍”的地方，因为灵魂出窍的地方就是很感性的，音乐有没有变化；灯光有没有变化；周边的服务员对我温柔的服务有没有到位。从产品到服务到空间一直都在更新迭代，这也是需求。所以我们极力在做测试以及不断地满足顾客，这一直在变革。

后疫情时代品牌升级迭代之路

构建模型、做好沉淀、不忘初衷

风少：刚才这些大咖都在分享迭代的过程，其实无论是从产品、形象、空间、理念，其实大家都有这个意思，都需要迭代。因为你的消费人群发生变化了，包括环境也发生变化了，因为迭代这个过程是不可抗拒的。比如说我们不讲餐饮，讲通讯，是BB机、电话机再到手机，再到微信以及手机解决支付的问题，这都是迭代的过程所产生的东西。

刚才讲到迭代的过程，一些餐饮如果不迭代也不可能连锁化，也不可能持续它的生命力。红荔村做了这么多年还存在肯定是有它的道理的，不是说这个品牌没有灵魂。肯定抄袭红荔村这样的小店也很多，那为什么做成红荔村这样有品牌影响力的却基本没有。这其中有怎么样的一些秘籍？袁总讲一点干货。

袁锦华：这没有什么秘密，有时候一些餐饮公司到我们公司来要求我们分享，我们也是毫无保留地分享。我们对于餐饮的理解是什么？

第一，初心很重要。做一些健康好吃的东西给客户。全世界最长寿的城市就是香港。香港人吃点心、茶餐厅、肠粉等等。这些东西我也是每天都吃，我希望做一些很健康的产品给我的客户，所以我从来不放味精这些东西，我觉得放心很重要，争取为客户做点什么，为伙伴做点什么。

第二，你的整个模型很重要。前天晚上我跟太二的老板吃饭，他说快餐二三十块，太二的八九十块钱，模型很重要。二三十人所做的工作都差不多，租金也是一样的。所以你一定要打造自己的模型。

第三，分配的机制很重要。供应链的打造和选址很重要。大家有没有拼命，员工有没有拼命，高管有没有拼命。我们人的组织和供应链，因为原材料1块钱的东西至少卖到3块钱才有很多的利润，所以供应链的打造是很重要的。你的选址是很关键的，一个好的地址就是天堂，能每天为你挣钱，但是你选错了地方就是坟墓，流血割肉再把你埋进去，最后辛辛苦苦开的店要关店。

最后，品牌也很重要。品牌怎么获取客户，以前60后是吃饱就行，90后遇到很多的挑战，所以我们要不断地学习，不断地去升级。去年我请顾问花了很多钱来帮我做品牌，当然还有产品等等。爆品和流量产品都离不开供应链、厨师和研发等等。

时代在变化，消费者也在变化，餐企如何适时做出品牌迭代升级顺应变化，获得长远发展？这就需要餐企在产品，服务，形象和管理的升级上做细致的打磨，这种迭代升级不是一次性的，而是一个持续的，不断迭代的过程，是一个基于企业自身基因和初心。

一定是根据品牌基因如何去做延续和传承，因为好吃和品牌的历史迭代是尤为关键的，特别是刚刚袁总讲的组织和管理，这是一般企业无法模仿的。因为任何一道菜相信通过研发和技术都可以模仿出来，说实话，一个企业成长的组织力、管理力和供应链这个东西是很难模仿的，一定是一步一步去迭代升级的。

疫情之后，面对销售的下滑甚至严重亏损，有很多企业一定会想该如何做营销，如何做推广？

樊飞飞：我有一个朋友他经常接到他叔叔给他打电话，千叮咛万嘱咐要省点钱，年轻人可能想着往前冲，长辈和前辈看得更远或更久的时候会第一时间把速度控好。在这种过程中，在后疫情时代，我认为，我们更多地是要做品牌沉淀，要做基础的事情。品牌的爆发力可能是在一年后两年后，疫情后要做沉淀，沉淀品牌、人才和资金等等，之后爆发能量来做得更好更棒。

风少：那面对销售下滑包括亏损的情况下如何进行品牌迭代升级？

黄光生：不同阶段可能会有一些不同的措施，生意不好还是会找到生意的原因。其实我们这几年也遇到过有个别的门店，在一些阶段会遇到这样那样的一些困难，通常在做迭代的时候不一定从整个品牌层面上去做迭代，更多是从工作的体验上。

内部有一句话“极致的客户体验+极致的运营效率”，所以好多事情在遇到困难和问题时都会回到原点来去找找自己出发时坚守的一些东西。譬如我们对于健康饮食理念的坚持，这也是我们做不同迭代或者遇到不同困难时所坚持的点。四季椰林在开第一个店时连续亏损了有8-9个月，对于一个新品牌，我作为一个新餐饮人第一次做餐饮就连续爆亏，其实好多朋友和内部伙伴都给很多意见和建议，包括如何降低原材料成本，如何打折促销，如何打造更多不同的新品等等，方式方法有给很多。

其实最终还是要回到原点，初衷很重要，降低原材料成本的方式有很多，四季椰林一直以来品牌初衷就是真才实料，我们在餐厅和品牌升级方面做了一些迭代，帮助餐厅渡过了一些阶段性的困难。

风少：品牌的升级之路，其实大家说做形象升级、产品升级以及企业组织管理升级等等，其实都逃离不了对于社会层面的关注，因为消费在实时变化。无论是做餐饮或者别的企业，其实都要实时洞察社会消费者的心理。因为最宝贵的是消费者对于品牌的认知和认同，因为他对于你的品牌有认知、认同和信任感之后，这对于你的品牌迭代升级有帮助。从消费者的心智到品牌的成长是相互伴随的，红荔村肯定有这样一群客户，而且是从小吃到大的客户。每个品牌都需要一个换新的过程，目前都会在逐步逐步地推进，逐步逐步地迭代升级。

时代在变化，消费者也在变化，餐企如何适时做出品牌迭代升级顺应变化，获得长远发展？这就需要餐企在产品，服务，形象和管理的升级上做细致的打磨，这种迭代升级不是一次性的，而是一个持续的，不断迭代的过程，是一个基于企业自身基因和初心。

同时，顺应外部的大环境的变化而不断调整的一个过程。唯一不变的是变化。品牌在升级迭代的路上，只有不断的尝试和与时代碰撞，才能将道路越走越宽，越走越远。

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大众化转型和消费升级的背景下，餐饮行业迎来一波波的产业升级热潮，市场中的同质化竞争发展到品牌竞争的新阶段。随着零售业饱受网购的新消费模式影响下许多猛将纷纷转战餐饮，2016年北上广深到处可见到新势力的加入，新餐饮店数猛涨，当中不乏广告人创办的“人气” 十足的概念餐厅， 异军突起，餐饮市场迎来一浪接一浪的品类分割。

品牌升级，应该是当下餐饮企业老板们最急迫、最必要去做的一件事情。随着消费升级这一概念被广泛认知，品牌升级的趋势便接踵而至。近期我们（汉一品牌咨询）接到的咨询项目，大多处于这个阶段。

升级，除了产品结构要满足消费者当下的需求，更重要的是，品牌与消费者之间的关系需要发生变化。在竞争越演越烈的餐饮市场，“品牌发声”是现代餐饮企业必须要革新的一个思想观念。

餐饮品牌发声的表现形式无外乎两种：一是传递信息，也就是主动告诉消费者我们是谁（核心竞争力、核心卖点、价值观）。大多数餐饮企业已经在这样做了，但如果太多同质化的声音出来，我们就需要发出符合市场需求的差异化声音（品类创新、产品品牌化）；第二，品牌形象的发声。企业需要针对自身品牌形象的升级塑造，来满足时下餐饮消费不断提升的不同层面的需求点（物质享受、精神享受）。

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案例：好适口

“好适口”的门店形象（汉一公司服务前）

我们近期服务的一个项目，是北京地区的民生餐饮品牌，经营传统主食已有18年，企业创始人一直非常用心和认真的想为企业品牌定位，拟定未来发展方向，经过几年与不同咨询公司的接触，品类由“主食店”转为“馒头坊“，创始人总觉得不对，但总难判断那部分不对，所以在策略上抓不准方向。对于这样的民生品牌， 我们希望能够在真正的威胁竞争形成前，坐实所在品类的消费者心智。

透过消费者市场调查，我们发现：对于“好适口”的认知，受访消费者都很模糊，基本停留在“是一家卖很多品类的早餐店”的概念当中，缺乏对其特色与核心产品的认知。对于整体的品牌形象，消费者的感觉是“相对档次不高不够时尚”、“体验一般”等。

基于对消费者调查和同品类竞争环境的分析，我们洞察到市场核心的需求点，由此来定位“好适口”品牌的核心竞争力。尤其当你有了18年的市场认知之后，对于产品力的提升和塑造，是好适口当下做品牌升级的核心重点。

在产品品牌化的价值塑造梳理过程中， 结合对企业的产品优势及目标消费群体的特性， 我们建议“好适口”专注包子，“小小鲜肉包”这一具备市场潜力的价值全方位的挖掘出来：相对于同品类的市场产品，及一众老字号包子铺粗旷的用餐方式，“小”反而具备了差异化的产品竞争力，同时也形成对其拳头产品的品牌价值塑造：手工现包现做，肉馅美味，口感好适口！

品牌发声的第二部分，是关于品牌形象的合适度，从创始人初心希望为繁忙的上班族及家庭消费人群，特别是居住北京外环的老乡们能每天尝到家乡美味的北方口味包子，希望小小适口美味的包子为顾客带来一天开始的小幸福。

透过调整产品结构及包子的模式重新设计，顾客体验从看得见的新鲜到整个动线流程在速度上的把控，干净明亮及用餐的舒适度大大的提升，清晰把好适口“新鲜美味，亲民，温润”的包子铺的品牌形象，透过门店的360提升，在满足更多消费者需求的同时，未来企业的拓展有了策略性，变革性的提升，改装后的门店业绩蒸蒸日上。

汉一为“好适口”定位之后的门店形象

产品是用来与消费者进行交换的，必须要满足消费者对于产品物质利益点的需求，品牌是用来和消费者进行沟通的，在精神层面上达到消费者认同的价值观。

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案例：绿色吴家粥铺

绿色吴家粥铺，在整个华东地区已有30余家门店。在华东地区的粥类品牌中，吴家粥铺无论从店面数量，还是店面规模，都相对大于同品类竞争对手。基于规模上的优势，和创始人吴总对于企业的发展战略规划，目标是要把企业打造成百年粥铺品牌，成为华东地区粥品类的第一品牌。

汉一服务前，吴家粥铺的门店形象

精准的定位，是品牌化道路的起点。在进行市场调研时，我们发现：在品类方面，提到喝粥，可能第一个想到的是潮汕砂锅粥——一大锅粥有虾蟹海鲜。第二个，就是胃口不好或生病期间吃的清淡粥品。粥的品类，没有川菜、粤菜、淮扬菜等明确而独立的消费认知上的分类。很多时候，人们又不会把它定义为正餐。这是吴家粥铺在品牌定位上，占据哪个品类的困惑。

我们经过调研发现，很多女性会以粥为正餐，男士往往会陪伴女士而来。女性选择粥的原因则是：健康、养生、清淡、减肥等。于是，我们将定位的目标人群放在更精准的小资女性身上，定位“轻膳食粥品”——让生活在繁忙都市的人们，习惯重油重辣的亚健康群体，养成一个长久的良好的吃粥习惯，去发现粥除了健康养胃外“原来粥可以这么好吃”。

将吃粥解读为一种小资女性享受生活的过程，舍弃掉正餐与男性的束缚。这一定位的重新厘清，与星巴克有异曲同工之妙：人们去星巴克不仅是享受咖啡，更多的是在享受那里的空间、环境与氛围，是优雅、知性、追求生活品位与自身内涵的一种体现。吴家粥铺同样如此。

从定位出发，产品也得到了重新梳理，增加美味、健康、养生的粥膳系列，舍弃油炸类或油大的菜品。产品力方面，吴家粥铺与潮汕粥的最大不同在于，不是采用大砂锅粥，而是一人一份的小砂锅。大小砂锅，本各有所长，只是我们要更加深化小砂锅的优势，将粥的大品类更加细化。因此，聚焦于“小砂锅，现熬粥”特别浓滑香稠——由此成就了具备市场竞争力的明星产品，真正做到了“原来粥可以这么好吃”。

在整体的品牌形象上，走清新、轻松、内涵的江南风格。同时，采用了琼花——这一具有江南特色的扬州市花，恰恰与香米煮粥后的米花的外形相若，以琼花作为视觉传播的载体，为体现吴家粥铺对溯源的诉求及女性绿色健康小资生活的表达。

汉一为“吴家粥铺”重新定位后的门店形象

品牌的升级一定是由内而外的，只有找准自身定位，才能正确设计外在的品牌形象和市场拓展策略。然而，在做企业战略发展咨询的时候，我们观察到一个词出现频率极高 ——“练内功不如抢地盘”。这意味着，在外部空间战争和消费者心智战争中，企业打算先拿下具有物理属性的空间资源（地盘），再进行品牌内功的修炼，然后去争夺消费者的心智空间。

但是，餐饮业是非常特殊的行业，不得当的抢地盘可能会加速品牌的死亡，至关重要的一点是：企业必须明确判断适合自身的品牌成长模式。

我们做品牌咨询时遇到一个刚入行的餐饮企业人，对面食有着浓厚的兴趣，花费重金从国外市场引进一个很好的面食项目，信心满满地投入巨资，进行中央工厂的建立和北上广深购物中心开店的部署。原计划短期内要进行规模的扩张，因此一次性开出5家位于购物中心的店面，面积都在150㎡之上。过快的店铺拓展是掉进投资黑洞的表征，更造成冒险的资源浪费！

在练内功和抢地盘之间，必须搞清楚为什么要抢地盘？

通常有3个要点：

第一、 担心好项目被模仿抄袭

第二、 抢占优势有利的地理空间

第三、 资本市场的推动

在这个案例中，既然是新的舶来品项目，必然有它的项目壁垒，被模仿抄袭的可能性也许会有，但绝不会是发展的阻碍。对于优势地理空间这个因素而言，成熟的项目的把控程度要远超一个未达到成熟的项目，如果不太成熟的项目强行进入，我们只能把它看做一种对于市场的试错行为。尤其是150㎡、特色轻餐属性、低市场认知的全新品类，试错成本就更高了。

实际运营中，诸如餐饮三效、翻台率等参考数据，就会给我们有力的试错反馈。我们帮这位伙伴做的第一件事，就是重新审视市场与消费者及经营规模的预期，暂停店铺拓展。第二件事，必须“练内功胜于抢地盘”。

修炼内功要以“三个中心”为原则：

• 以市场为中心。我们需要知道竞争对手在说什么（尽量避免同质化），有哪些市场机会；

• 以消费者为中心。我们要洞察到消费者两个层面的真实需求是什么（物质层面、精神层面）；

• 以自我为中心。我们要以上面的两个中心为基础，结合自身资源及基因，开发出具备市场核心竞争力的差异化卖点。

吃饱之后，餐饮才刚刚开始。当前，不少跨界而来的餐饮品牌新秀，在互联网基因的推动下，不断强化消费者对于他们的高度认知，形成与传统餐饮品牌分庭抗礼的“餐饮乱象”局面。餐饮企业务必要明白，品牌不等于投广告，营销不等于做促销。由内而外，以品牌定位为基础，有序、坚定的从根部发展才是品牌升级之道。

作者：李湘渝

汉源东方集团旗下汉一品牌咨询公司 总经理及品牌战略发展核心专家

原可口可乐北亚区副总裁

原IPG公司（世界三大传播公司之一）麦肯广告管理者并外驻美国、台湾及印尼

香港城市大学 工商管理硕士

曾在哈佛商学院、INSEAD 欧洲商学院，可口可乐大学、麦当劳汉堡大学等知名院校受训

助推中国餐饮 提升行业幸福

关键词：粥铺、肉包、汉源东方、餐饮干货、汉源餐饮

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