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海底捞是怎么做到让员工如此热情服务的?内附管理条例

来源:餐饮加盟
作者:小吃加盟·发布时间 2025-10-13
核心提示:到海底捞,大家一定并不陌生吧!那么说到海底捞,大家的第一印象是什么呢?火锅?好吃?餐品?用餐环境?我想海底捞的服务才是给

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到海底捞,大家一定并不陌生吧!

那么说到海底捞,大家的第一印象是什么呢?火锅?好吃?餐品?用餐环境?我想海底捞的服务才是给大家印象最为深刻的吧!

海底捞的服务是怎样的呢?可以说是很魔性了!排队的时候给客户免费做美甲,过生日的时候给客人长生日歌,表演拉面,给客户洗衣服,夹菜......只要能想到的他们都会给你提供

据江湖传言:千万不要一个人去吃海底捞!为什么呢?

当一个人去吃火锅的时候,海底捞的员工知道你是一个人的话会在你对面放一只玩偶,还是特别大只的那种,好像是在跟你讲,一个人吃饭不孤单,至少还有玩偶陪着你!有时候还会专门给玩偶拿出一套餐具来,这个服务可以说是很贴心了!但是时间久了,大家看到你对面坐着玩偶,都知道你是一个人来吃火锅的,全场的目光都在你身上。

当然了,不忙的时候海底捞的服务员可是会全程陪着你的,喂你吃

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其实说了这么多,作为领导的你是不是想自己的员工为什么没有这么好的积极性?他们是怎么管理员工的?为什么会这么热情?

先如今,海底捞有多强我想大家都是知道的,那么海底捞的员工管理机制是什么样的?我觉得最重要的还是他们对员工是激励制度以及薪资结构。今天小编先跟大家分享一下海底捞的员工薪酬体系,分析下为什么海底捞的员工这么有干劲?

薪酬管理制度

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福利制度

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其他制度

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除此之外,海底捞还规定,员工宿舍必须有空调和电视,上班距离不能超过20分钟。

张勇采取的这些方式,极大地挖掘挖掘了员工的潜能,让员工为自己而做,激发员工的创造力,试想下,员工把公司当成是自己的事业在做,什么样的企业不成功呢?

如果你有任何薪酬绩效管理方面的问题,欢迎与我互动!

月17日,有网友在社交平台发布视频

视频展示了海底捞餐厅就餐位上的

会员等级划分牌

此举被网友质疑,海底捞区别对待顾客。对此,海底捞客服告诉记者,挂牌只是为了方便服务员做好会员服务。

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图/网络截图

视频显示,在海底捞就餐区座位上,有一个可滑动的会员标识板,滑动后可展示红海、银海、金海、黑海四个等级。

有网友在评论区留言,黑海是最高等级,就餐时可免排队;也有网友认为,来者都是客,海底捞给顾客分级,是对顾客的不尊重。

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图/网络截图

3月20日,记者联系上海底捞官方客服。客服表示,海底捞确实存在会员等级制度,也有部分门店在餐位旁设有会员标识板。门店会根据会员消费金额和成长值,将会员划分成红海、银海、金海和黑海四个等级,每个等级都享有不同的权益和特权。

“消费1元钱累计1个成长值,成长值2000以下是红海会员,2000到6000是银海会员,6000到12000以下是金海会员,12000及以上是黑海会员。”也就是说,如果要达到最高的黑海级别,顾客需要在近十二个月内消费12000元以上。

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图/网络截图

记者搜索发现,此前就有网友吐槽海底捞的会员等级制度,调侃吃个火锅还要完成KPI,实在不合理。

对此,海底捞客服表示,座位旁挂会员等级标识牌,是为了方便服务人员识别顾客会员等级,做好相应的服务,不会根据标识牌区别对待顾客。“黑海会员可免费赠送一份果盘或菜品,黑海会员每月在卡包里会领取8.5折的优惠券,如果就餐时有黑海会员标识牌,我们就会额外注意一下,有没有给顾客相应的优惠或赠品。”

经视直播记者注意到,在海底捞官方发布的会员权益里,黑海会员享有“黑海通道”权益,这是否意味着黑海会员就餐时不用排队呢?对此,客服表示:“‘黑海通道’并不是免除排队,而是凭排队号码和黑海会员身份,工作人员可以优先帮助顾客调整就餐顺序。

湖北省消费者委员会公益律师团律师曾祥斌表示,商家对顾客的消费进行分级是正常行为,但可能会让部分顾客感觉到冒犯。“有时候乘机也会有vip通道,高铁也会有一等座二等座,从营销的角度来考虑,商家这样的做法也可能会让其他非黑海会员的顾客的尊严受到侵犯,这也是作为商家需要考虑进去的。”


来源:经视直播 B51

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勇,海底捞董事长。本文为2018年9月11日演讲实录。

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麻辣火锅是一种

具有“攻击性”的就餐方式

海底捞是一家火锅店。火锅店就是香港人讲的“打边炉”,只是我们打的是麻辣火锅,口味可能有一些区别。

麻辣火锅大概起源于上世纪初的重庆,那个年代有很多纤夫,白天拉船,到了晚上他们会很饿,吃的食物都变凉了。

有一个船工的妻子非常聪明,就干脆不把食物做熟,等丈夫回来之后再做给他吃。

由于四川地区喜欢麻辣,(底料)用郫县豆瓣炒一下就非常香。

这种方式很快就得到了很多船工认可,这个船工的妻子就在码头用茅草和竹子搭了一个棚屋(做火锅)。

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这个棚屋,我的考证不是很完全,大概就是最早的一家火锅店,在重庆迅速得到了广大市民喜爱。

上世纪80年代,我的老家简阳,离重庆直线距离不是太远,是成都东边的第一个县,但(当时)我们那个地方没有一家重庆火锅店。

80年代末,才逐步出现了第一家火锅店。我是1994年创办的海底捞,很快就在四川全部铺开了,叫四川火锅——那个时候行政区域没有把四川跟重庆分开。

其实重庆才是麻辣火锅的起源地,它很快就征服了全国。

我的亲身经历是,当我到上海,上海和江浙地区的朋友告诉我,他们其实不吃辣的,但很快这种就餐方式就吸引了当地人。

最近的一个例子:我以前一直以为日本人不吃辣,但上个月,我们在日本开了第三家分店,百分之七八十都是日本当地顾客,而且高峰期排队要排两个小时。

这让我产生了一种想象:这种就餐方式是不是非常具有“攻击性”?让人很快就喜欢?

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中国很大,每个地区的口味不一样,不吃辣的地方占大多数。

我们最早分析,上海是一个移民城市,很多消费者来自外地,是不是外地人构成了我们的消费群体?但我们再冷静想一下,其实这些外地人当中,来自吃辣地区的并没有那么多。

我有理由相信,(麻辣火锅)这种方式会不会终有一天开向全球呢?

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中国餐饮几千年

却很难有“全世界都知道的品牌”

海底捞的日常工作只有两点:第一点是一手抓员工。第二点叫做一手抓顾客。

员工怎么抓?我们有一个指导意见叫,员工你要一个一个地去凝聚他。

顾客怎么抓?要一桌一桌地抓,不能过度依赖一些营销政策抓顾客,让顾客蜂拥而至,然后很失望地走了。

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员工呢?每一个地区的员工有不同的文化背景,他对管理的需求不一致。要想保证到这两点,就得回到餐饮行业本身的行业特色。

我开海底捞24年,餐饮行业存在了几千年。在这几千年当中,无数同行都想尽一切办法把它做好。

但是你会看到一个奇怪现象:除了几个洋快餐开向全球,大多数餐饮,日本菜、意大利菜、法国菜,包括中餐,很难提出一个品牌全世界都知道。

它的规模始终上不去。是什么原因呢?

这么多年,我们总结了几点:

餐饮行业是一个劳动密集型行业。你每去一个餐厅,会看到无数的服务员站在你旁边,而服务员只是你看到餐厅(员工)中的极少部分,还有后厨,还有采购,还有品控,还有管理层,(餐厅)由这些人员构成的。

餐饮业客单价非常低。客单价非常低,一定是低附加值的行业。以海底捞为例,在中国人均消费100块钱左右,扣掉食材、房租、税收,能够支撑到管理上的费用就会非常低。

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餐饮行业实际上是非常碎片化的行当。不像微信,用了之后就离不开,而没有哪一家火锅店或哪一家餐厅是你离不开的。事实上,这个世界上没有一个人一辈子能只吃一家餐厅,总是换着吃。

这几个行业特征带来一个什么样的后果呢?我们觉得它支撑不起一个现代化的管理体系。因为,一个现代化的管理体系需要大量的流程和制度来保证实施。

而保证这些流程和制度实施,又得建立更多的流程和制度。所以说,你看到很多组织里一个一个机构往上面加,加上去之后会形成官僚主义和形式化。

如果在其他行业,盈利可能会大一些,可以支撑住这些费用。

但是非常遗憾,餐饮行业是一个低附加值行业,没有办法建立这一套管理体系,当然也就没有能力把品牌推向一个更高的高度。

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这么多年

海底捞是怎么做管理的?

首先我们要改变我们的组织架构,我们支撑不起这种层层管控的方式。

有没有办法激励我们的员工、店长自发努力工作?后来,我们发现其实可以做到。

当餐厅翻台率达到6时,我问过我的同事,你开心吗?他们回答是很开心。

但我回头想了一下,这里面有水分,为什么呢?其实真正开心的是我。因为员工的收入是基本固定的,而劳动量扩大了几倍,拿到的奖金跟付出不成正比。

所以,我们只要让员工付出的劳动量跟他的收入达到一种正比,他就会迸发出一种积极的工作态度。

管理层也是这样,我们平时一直在讲,要让管理层享受到公司的发展。

但实际上,真正分配的时候不是这样的。我们可能会低估管理层的作用。

所以,我们就建立了师徒制,把管理层的意义跟他的发展结合起来,就可以减少过多的流程制度去监督,成本就可以大幅度降低。

做了组织结构变革之后,我们觉得,在未来新技术的运用非常重要,我们在这方面抱有极大期望。

因为餐饮行业的管理模式,严格来讲是落后于其他行业的。在制造业精细化管理、自动化生产已经用烂了。但是我们没有用到。

就是说,当制造业已经做到机器人做机器人的时候,我们还是完全是靠手工做。现在智能化生产(已经)是比较便宜的一种技术,可以很成熟地运用到餐厅里面,我们在这方面想尽量做一些尝试。

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一家企业不能“大而全”

一家企业不能大而全,第三方服务机构非常重要。

大概七八年前我意识到这个情况。因为我在中国以外的市场看到第三方服务非常强劲,比如供应链管理,很多餐厅依赖于第三方服务机构,包括日本,美国的市场都是这样的。极端的市场中,法务、会计都是外包的。

回到我的工作岗位之后,我发现我们所有都是自己在做。我们建立了大量的职能部门,这些职能部门效率非常低下,因为它的利益跟整个公司门店发展不相关。

以人力资源部为例,我们五年前,招一个服务员成本要一千八百块钱。

当时施总负责这项工作,我跟他商量,能不能把招工成本降到一千五?他非常生气,说我们的同事非常努力,还加班,待遇跟一线比还有一些差距。我听了也很生气。

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最后我想,如果它独立的话,是不是会更好一些?

非常高兴的是,通过独立这几年,我们的招工成本至少降低一半以上。

这里面有一个细节。独立之前,人力资源部如果在成都设立一个办公室,一定要一个好的办公室,因为“我们是一个有品牌的单位,万一来应聘都找不到地方就不好了”。

但是独立之后,(人力资源部)说不需要办公室,小街小巷就可以,理由还是“我们是一个有品牌的单位,他们(应聘者)想来多走几步也可以找到”。

通过第三方服务机构加新技术应用,以及组织结构变革,我有信心把海底捞推向更好、更快的发展高度。

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