消费参考丨风口上的香飘飘：即饮业务还在亏损

来源：餐饮加盟

作者：小吃加盟· 发布时间

2025-10-13

核心提示：1世纪经济报道记者贺泓源、实习生仲宇璐报道香飘飘走入风口。近日，有网友称，在日本某商店销售的香飘飘旗下Meco果汁茶的杯套上

1世纪经济报道记者贺泓源、实习生仲宇璐报道

香飘飘走入风口。

近日，有网友称，在日本某商店销售的香飘飘旗下Meco果汁茶的杯套上印有讽刺日本排放核污水事件的文字，内容包括“0.1%的土地污染了70%的海洋”“可以没有日本不能没有海洋”等。

对此，香飘飘回应称，“我们的员工是好样的！”

上述行为，让香飘飘人气暴涨。据飞瓜数据，5月4日、5日共有超千万网友涌入香飘飘官方旗舰店抖音直播间，店铺直播日销售额由原来的2500元上涨至100万元，涨幅高达近400倍。

另一头，Meco果汁茶为代表的即饮业务还处在亏损期。

香飘飘于2024年5月6日披露的投资者关系纪要显示，当被问及Meco果汁茶所处的即饮业务盈亏平衡点时，该公司表示，目前仍然处于投入阶段。“当即饮业务模式更加成熟，费用投放更加平稳的时候，盈亏平衡点会逐渐清晰。”香飘飘称。

某种程度上，香飘飘必须切入即饮业务。由于主营业务冲泡奶茶市场波动，2020年至2022年，香飘飘连续三年营收下滑。即饮市场明显更大，据欧睿数据，中国软饮料市场规模由2009年的2603亿元提升至2023年的6372亿元。

但竞争也是激烈的。2023年，曾在风口上的元气森林气泡水就面临销售下滑。

为此，香飘飘必须为旗下新品找到出路。

“围绕新的定位，配合市场运营计划，与消费者进行沟通，同时测试市场的反馈效果。”当被问及Meco果茶的销售策略时，香飘飘称。该公司路径还包括聚焦头部区域、挖掘杯装果茶礼品装及家庭装的消费机会、积极开拓零食及餐饮渠道等。

财报显示，2023年，香飘飘营收36.25亿元，同比增长15.9%。其中，全年冲泡类、即饮类营收分别为26.86亿元、9.01亿元，分别同比增长9.37%和41.16%。

5月6日，香飘飘报收19.21元/股，涨幅10.02%。

同日，上证消费80指数报收5006.45点，涨幅2.46%。

农业

全国农产品批发市场猪肉平均价格上升

5月6日，据农业农村部监测，截至当日14:00时，全国农产品批发市场猪肉平均价格为20.52元/公斤，比节前上升1.2%。

金新农：2024年3月商品猪销售成本已降至15.2元/公斤

5月5日，金新农于投资者互动平台表示，随着公司养殖关键技术指标的提升、原材料价格的下降、各项管理措施的逐步落地，生猪养殖成本呈现下降态势。2024年3月公司商品猪销售成本已降至15.2元/公斤。

食品饮料

盐津铺子推出蛋皇新口味

5月5日，盐津铺子在投资者互动平台表示，蛋皇作为公司多品牌战略布局中全力孵化的第二个品类品牌，专注于鹌鹑蛋零食细分赛道。公司虎皮香辣味的蛋皇为新口味，3月份正式开始生产，其他渠道的相关工作正在稳步推进中。

国联水产：已与盒马开展合作

5月5日，国联水产在投资者互动平台表示，公司与盒马的合作已开展，公司积极向盒马渠道供货。另外，公司预制菜C端市场在一线城市销售占比较高。

魔爪母公司计划在华推出更具性价比的能量饮料品牌

5月2日，魔爪母公司Monster Beverage公司高管在财报电话会上表示，2024年4月在中国部分省份推出了500毫升PET瓶装非碳酸配方的“猎兽”（Predator Energy Gold Strike），该产品的初步反响良好，计划进一步推出更具性价比的能量饮料品牌。该公司高管还提到，在中国市场，2024年第一季度净销售额按美元计算同比增长16.4%。

餐饮

罗布斯塔咖啡豆价格攀升至45年来新高

5月6日，据国际咖啡组织(International Coffee Organization,ICO)数据显示，由于用于浓缩咖啡和速溶饮料的咖啡豆品种供应紧张加剧，罗布斯塔咖啡豆的价格已攀升至45年来的最高水平。

鲜肉饼咖啡铺饼小咖完成千万级首轮融资

5月6日，据36氪消息，鲜肉饼咖啡铺饼小咖宣布完成千万级首轮融资。本轮融资主要用于咖啡设备租赁和门店拓展。

海底捞：“五一”假期全国门店客流同比增长约15%

5月5日，海底捞官方数据显示，5月1日到5月4日，海底捞全国门店累计接待人次约750万，同比去年“五一”前四天增长约15%，下沉市场门店增长更加明显。

肯德基K COFFEE全国扩张

5月2日，百胜中国宣布，旗下品牌肯德基的K COFFEE通过“相邻店”模式在全国80个城市开设约100家门店。

电商零售

赵一鸣零食全国门店数超过4000家

5月6日，据36氪消息，赵一鸣零食全国门店五一期间总销售额创新高，同比增长198.5%，318家新店在全国齐开。除此之外，赵一鸣零食4月份全国新签约门店数为618家，突破月签店数历史记录。截至2024年4月30日，赵一鸣零食所属的零食很忙集团门店总数已突破9000家，其中赵一鸣零食门店数量超过4000家。

超级零食很忙、零食很大“五一”假期销量超过700万元

5月6日，据36氪消息，5月1日至5月5日，“超级零食很忙”与“零食很大”双店总营业共计超715万元。其中，“超级零食很忙”总营收397万元，单日营收最高超91万元。“零食很大”则以280平方米的营业面积，五天总营收超318万元。

“五一”期间抖音生活服务同比增长94%

5月6日，抖音生活服务发布了“五一”数据观察。数据显示，4月26日至5月5日，抖音生活服务订单量同比增长94%，下单消费者数量同比增长了71%。从地域来看，综合城市“吃喝玩乐”相关团购销量排序，上海、郑州、厦门三地消费领先，位列全国前三，福州和成都紧随其后。

“五一”假期全国重点零售和餐饮企业销售额比去年同期增长6.8%

5月6日，据商务部商务大数据监测，2024年“五一”假期，全国重点零售和餐饮企业销售额比去年同期增长6.8%。36个大中城市重点商圈客流量同比增长15.1%。商务部重点监测零售企业汽车、家电、家具销售额同比分别增长4.8%、7.9%和4.6%。线上消费较快增长，全国实物商品网上零售额同比增长15.8%。服务消费方面，商务部重点监测餐饮企业销售额同比增长7.1%，部分电商平台住宿销售额增长6%。

旅游出行

“五一”假期全社会跨区域人员流动量135846.27万人次

5月6日，据央视新闻消息，交通运输部披露，5月1—5日（劳动节假期期间），全社会跨区域人员流动量135846.27万人次，日均27169.3万人次，比2019年同期（劳动节假期期间）增长23.7%，比2023年同期增长2.1%。

“五一”超800万人次出入境

5月6日，据国家移民管理局通报，2024年“五一”假期全国边检机关共保障846.6万人次中外人员出入境，较2023年“五一”同期增长35.1%，单日出入境通关最高峰出现在5月3日，达180.1万人次。其中，内地居民出入境476.8万人次，较去年同期增长38%；港澳台居民出入境291.9万人次，较去年同期增长20.8%；外国人出入境77.9万人次，较去年同期增长98.7%。

飞猪：“五一”假期出境游复苏加快

5月5日，飞猪发布的《2024“五一”假期出游快报》显示，2024年“五一”假期，境内游深度明显增加，人均预订量、人均消费金额同比去年均录得双位数增速。出境游复苏加快，在去年大幅反弹的基础上，仍然以接近翻倍的速度增长，其中自由行已成为出境游的主流方式，占比超过80%。数据还显示，出境游性价比继续小幅提升，预订均价同比去年微降，其中国际机票、国际酒店降幅更明显，均在10%以上。

运动

FILA全国首家全新终端零售门店开业

近日，FILA全国首家全新终端零售门店，FILA ICONA三里屯太古里旗舰店开业。FILA为该旗舰店引入了FILA GOLF与凡尔赛宫馆藏授权合作系列产品。

影视文娱

“五一”假期全国电影票房15.27亿元

据国家电影局统计，5月1日至5月5日期间，全国电影票房为15.27亿元，观影人次为3777万，均超过去年同期。假期票房前5名影片分别为：《维和防暴队》4.06亿元，《末路狂花钱》3.92亿元，《九龙城寨之围城》2.55亿元，《间谍过家家代号：白》1.96亿元，《哈尔的移动城堡》1.03亿元。截至2024年5月5日，全年总票房为201.24亿元，国产影片份额为83.76%。

时代峰峻在广西成立音乐公司

国家企业信用信息公示系统显示，近日，广西时代峰峻音乐文化发展有限责任公司成立，法定代表人为陈春会，注册资本200万元，经营范围含文艺创作、组织文化艺术交流活动、演出经纪、音像制品制作、互联网信息服务、出版物互联网销售等。股东信息显示，该公司由北京时代峰峻文化艺术发展有限公司全资持股。据悉，时代峰峻为TFBOYS、时代少年团经纪公司。

来源：21世纪经济报道 21财经APP 贺泓源,仲宇璐 “盈亏平衡点会逐渐清晰”

017年11月，北京银河SOHO的一个重庆小面店老板曾对隔壁新开的咖啡店表示不解和同情——看到自己店里人流稀少，他断定这新店也活不长。现实却是，开业3个月，该店就实现了1500杯/天的订单量；6个月，开店达500多家；9个月后，就拿到2亿美金的A轮融资……

1年后的今天，该咖啡公司已不可思议地成为中国最年轻的“独角兽”和国内第二大连锁咖啡品牌——如果小面老板知道了这些，他肯定会吃惊地掉下下巴；当然，也有可能，小面老板已成为该咖啡品牌的忠实顾客。

这个品牌，就是瑞幸咖啡(luckin coffee)。

这只“小蓝杯”，让星巴克这个自1999年进入中国市场以来一路狂奔的咖啡老大尝到了苦头，在市值下跌了约20%（约140亿美金）的同时，隐约感受到“中年危机”的尴尬。这个咖啡市场“搅局者”火箭般的成长速度，就像luckin广告说的，一定是“自有道理”的。

然而，陪伴“现象级”案例的，是坊间的“碎片化”报道，它们常让我们陷入海量信息的迷局里，丧失了深入而准确识别luckin成功商业逻辑的判断力。

本文用“剥洋葱”的方法，由浅入深地窥探luckin的蓝色外衣下性感的成功经验，以及可借鉴和迁移的稳定可依赖的普适商业逻辑。

而最有趣的是，越是一层一层地“拨开”luckin的表象，越发现luckin的本质里其实并没有什么“咖啡因”——它很可能是“做咖啡品牌的非咖啡公司”。

本文结构如下：

luckin的“现象级”特征有哪些（WHAT）？
luckin的“杀手锏”工具是什么(HOW)？
luckin的“差异化”核心是什么(WHY)？
我们还要思考下，luckin案例给我们带来更底层的商业思维方法是什么（WHY-plus）？

一、WHAT——“烧钱”打造的优秀营销和运营

“烧钱 ”一直是紧贴着luckin的一个关键词。

大多数公司的“烧钱”是浪费式的消费，而luckin的“烧钱”绝对是高性价比的投资。最令人称道的，一定是luckin的营销和运营体系表现（产品和供应链等环节做地也很优秀，只是营销和运营显得更卓越）。

1. “急功近利”做营销

虽然阿里首先提出了“品效合一”的营销思想，但是luckin的CMO杨飞，却成为营销圈把这条理念用的最好的一位。

基于自己的理解，他提出了“急功近利”的营销思维——“急功”就是快速的品牌建立，而“近利”就是快速的流量变现。

具体地，他通过各种形形色色的营销手段，把经典的增长黑客AARRR模型（即“获取用户-提高活跃度-提高留存率-获取收入-病毒式传播”的用户生命周期）运用地足够优秀——比如：luckin的每张海报，都会精准投放在合适的场景（如电梯间等年轻白领），并用差异化鲜明的符号系统（比如luckin主题色是蓝色，Icon是波点，代言人形象鲜明的汤唯和张震等）来突出产品的差异化定位（高性价比的好咖啡）形成快速品牌记忆，并在海报的突出位置自带裂变传播的文字和二维码（首单免费，邀请好友各得一杯等）形成高效裂变。

此外，luckin基于其Anymoment战略下进行广泛的跨界营销活动（比如luckin+北马、luckin+小米、luckin+悦跑圈等）也做得非常“品效合一”，是很多企业纷纷效仿的优质案例。

2. “又广又快”做运营

用大量资金支撑的高效率营销，也是luckin的一大特质。其实，一度让我在luckin点单的“动力”之一，就是它的“慢必赔”业务——说实话，过去的几个月，我没少对luckin“薅羊毛”，甚至每次下单的时候，我内心的“小魔鬼”都在不怀好意地嘿嘿直笑。

不过，从10月中旬以后（10月10日我还因为配送超过30分钟，而薅了2杯咖啡），我惊觉，luckin送咖啡速度越来越快了。11月2日，我甚至忍不住发了一条朋友圈，表达了对当天咖啡送达时间的不可思议——我甚至还对朋友说，“luckin这是名副其实的‘闪送’”啊！

luckin送达速度之“快”，其实是它铺店之“广”的自然结果。截至今年10月份，瑞幸已经在中国21个城市快速落地了超过1300家咖啡店，且预计年底这个数字将提升到2000家。

而外送配送时间已由原来的26.5分钟降到了现在不到18分钟，超时率从刚开始的26%，优化到了现在的不到0.4%——喏！luckin就这样成为了“史上最快咖啡” ！

单从配送速度和配送便捷性看，别的竞品已然望其项背了，luckin也这样初步建立起自己的运营效率的“护城河”。

不论营销和运营，luckin无非是追求“广、快、多、深”下的效率为先，即在更广范围内更快地与更多的用户实现更深的交互。

二、HOW——“数据”支撑的精准高效

从WHAT层面不难发现，快速见效是luckin各类行为的普遍特征。而我觉得，支撑起这个特征的主要基础，一个是大数据的能力，一个是团队的基因。

1. “数据赋能”型经营

支撑优质运营和营销的，其实是luckin掌握的用户大数据库。拿运营来说，luckin有外送订单数据分布的热力图、智能选店系统等工具——基于此，实际上luckin已经把自己进化成了一只有步步为营智力的“蔓延兽”，通过已有店铺高效服务周边消费者，再用外卖延伸周边，获得新开店的选址洞察。

最终，luckin的高出杯量和配送效率其实不在于配送速度有多快，而是在于门店分布足够智能和密集。结果是，目前看，在luckin入驻的大部分城市里，其服务可覆盖面积均超过了星巴克。

2.“神州赋能”型团队

从“时间和历史发展观”来看luckin发展的话，不难解释为何这个商业项目的营销和运营如此出色。大数据和智能科技确实让它如虎添翼，而实操项目的团队，才是商业成功的灵魂——也许只有“神州”系基因，才让luckin崛起地如此稳健。

luckin的核心人物陆正耀、钱治亚和杨飞，都来自神州团队；而他们从神州带入和迁移到luckin的经营财富，就是如何在重营销和重运营的互联网思维模式下，获得成功。

以营销方面为例，luckin和神州专车很像，都是“后发力企业”。2017年底，luckin在初创期面临着如何在星巴克、Costa等行业巨头重压下从新场景切入的问题；而2015年，神州专车创立之初的首要难题也是如何从滴滴、Uber和易到三座大山重压下“铁板一块”的市场中选择场景切入。

后来，神州专车在其他巨头斥资百亿补贴争抢的上下班场景之外，独创了晚加班场景以及接送机等场景，成功地在专车市场突围；而luckin则是避开了了社交咖啡类的“第三空间”，选择了更厉害的，全场景切入。

“神州系+大数据”，应该说是luckin能够稳健而快速地在1年之内稳健崛起的主要推动力——当然，这里不考虑资本的重要性，其实2018年大趋势是资本利空，很多优质资本最苦恼的，是没有好项目，这方面说，luckin一定是资本圈2018年的一匹逆势崛起的大黑马。

三、WHY——看清格局，在现磨咖啡行业孵化Anymoment商业模式

如果说“大数据+神州系”是luckin的左右脚，那么“Anymoment”战略下的新零售模式，则是luckin前行的道路。

1. 创业阶段的“格局”，就是找可占据的“价值坑”

为了孵化“Anymoment”,luckin从现磨咖啡行业开始。

一个生物物种能否在新环境下生存繁衍，要看这个自然环境内是否尚有该物种可占据的“生态位”；一个商业项目是否能在某个行业内突围发展，要看这个行业内是否尚有该项目可占据的“价值坑”。

而创业期找“价值坑”的能力，就是看“格局”的能力。

简单说，“格局”是“格子组成的局”；行业的“格局”，就是“该行业所有具备商业价值的格子里的各企业动态竞合互动组成的局”。

在普通的创业者眼里，行业通常是充满未知和不确定的“迷局”（如下图），由于无法清晰地从行业里发现和确立自我优势，所以难以在竞争中“破局”和实质增长；

普通创业者眼中的行业竞争“迷局”，在成熟的创业家内心，行业是有迹可循的“格局”，通过包容度和解释力较高的模型的比较归纳，他们能清晰理解自己企业的差异化竞争优势，找到独特的自己的可深耕细作的“价值坑”，然后创业突然就简单了许多：验证并笃定地实践就好了。

成熟创业家眼中的行业差异化竞争优势“格局”，有了“格局”的思维模型后，创业者眼中的“红海”，往往成为了创业家事业里的“蓝海”。

1980年代，茑屋书店通过“价值创新”，把自己从以销售图书为主业的传统书店转变为以创造用户体验为主业的休闲空间，创造了新的差异化竞争优势，在日本当时书店行业的红海中，占据了一个尚未有同行染指的“价值坑”蓝海——同理，对luckin来说，它也得思考，在自2015年开始就越发白热化和越发红海化的现磨咖啡“江湖”中，到底应该如何选择和定义自己的差异化竞争优势，从而获得更多的生存机会，并由此壮大。

2. luckin，找到“坑位”，做现磨咖行业的效率革命者

当luckin的CEO钱治亚认定luckin是一个新零售形态的咖啡连锁品牌时，luckin在竞争优势格局图的坑位就已经找到了——即“以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态”，充分挖掘咖啡零售业务中可释放的一切效率空间，快速解决现磨咖啡行业当前“价格贵”和“不便捷”的两大主要痛点，并让人们“在多场景享用高性价比咖啡”的需求成为现实。

当星巴克仍然以老大哥的姿态携Costa、漫咖啡、上岛咖啡等经营着“第三空间”的社交咖啡馆生意时；当小咖咖啡、莱杯咖啡等现磨咖啡机新贵正忙着布局更多低价自助咖啡机时；当7-11和Lawson等便利店正推出更多便利现磨咖啡产品时，luckin强势地进入了新零售形态咖啡这个现磨咖啡行业尚未被占有的价值坑。

外人称他们是行业格局的“搅局者”，而他们也许会自称是行业效率的“革命者”——在大数据和优质团队的支撑下，它正迅速改变消费者对现磨咖啡的成本、质量和用户体验（包括便捷性等）的认知。

最终，也许luckin真的能以一杯更便宜更便捷但更美味的“纯粹的咖啡”，成为现磨咖啡行业又快又省又好的众优势集于一身的“规则制定者”。

现磨咖啡行业品类细分图

自此，luckin这个“效率革命者”的核心优势，可总结为：

用新零售的商业模式带来了根本性的高性价比壁垒，相比于传统店头咖啡（依赖物理空间，价格高）和商超咖啡（价格低但选择少、品牌和品质差），建立自己的优势。

3. luckin:别逗了，我不是卖咖啡的！

其实，按照上文所描述的，似乎一句话就可描述luckin的成功逻辑：

找对业内价值坑位（“新零售”业态价值），并疯狂而稳健生长（“大数据+神州系团队”驱动）。

但是，你有没有想过，luckin这家公司，真的是一家现磨咖啡新零售公司么？它真的只做咖啡生意嘛？或者问地更直接一些，它的“Anymoment”战略，是否适用于其他与咖啡类似的消费品行业呢？“Anymoment”战略真正的价值是什么呢？

（1）成功商业都有“第二只眼”

下过围棋的都知道，有“两眼”才是活棋或增加胜算的砝码。从围棋“两眼”的理论来看，成功的商业都会有“保障性”或有“后手性”的独家优势。

读过克里斯坦森《创新者的窘境》的朋友都知道，企业如果想追求（不一定实现）“基业长青”，就必须学会破坏性创新，在表面张扬和发展稳健的业务或策略背后，尽早建立一个秘而不发但足以破坏并替代现有业务的创新业务。

举个例子：虽然ipod在2007年对总收入的贡献率是50%，苹果仍然在2007年推出了iphone，让它成功取代ipod成为苹果新的增长极（2012年iphone占苹果58%收入，70%利润）——iphone的发布，其实不仅是苹果“自负”的价值创新，也是“自宫”的战略选择。

2007年的ipod占苹果收入50%

作为“第二只眼”取代ipod的iphone，2012年表现良好。

几乎所有的大公司，都有“第二只眼”，即两个绝活和优势。

每当现有行业到达周期末端时，给企业续命的“第二只眼”就会成为企业新的增长极。

比如：亚马逊，一只眼是电商，另一只眼是云计算；京东，一只眼是电商，另一只眼是快递服务；苹果，一只眼是硬件，另一只眼是IOS系统——其实，把时间尺度放大，苹果（以及很多N次成功跨越商业“非连续性”的企业）其实已经经历了从imac-ipod-iphone-ipad等很多只眼了，保持“两只眼”是常态，“创造新眼-破坏旧眼”也是非连续性自增长的常态模型。

苹果“创造新眼-破坏旧眼”的非连续自增长模型

（2）泛零售行业大数据咨询服务，luckin的“第二只眼”

半个月前（11月2日），李叫兽在混沌大学分享了他对日本茑屋书店商业战略的研究结果，提出了“茑屋书店的三级火箭”模型，并认为茑屋书店表面上（WHAT层）是帮助用户度过一段美好时光的用户体验型书店，其实现和扩张方式（HOW层)是“赋能型”加盟协作体系；其本质（WHY层）是大数据咨询企划公司，这是茑屋书店的“第二只眼”。

画成黄金圈，大概是这样的：

就像茑屋书店被誉为是零售书店里的新物种，luckin也被誉为是现磨咖啡的新物种。

但往本质去看，结合“第二只眼”的思维，会发现，luckin当前展现出的各方面优势和特性，也许只是借助咖啡行业来给“Anymoment”无限场景模型来“打样”。

表面上，luckin做的是新零售咖啡，实际上luckin最具有竞争力的，是更抽象的基于大数据的“Anymoment”赋能型商业——CEO钱治亚在公开场合的各类演说和媒体采访里也坦然承认，A轮融资里会花相当一部分用于luckin的智能科技体和数据体系的搭建上。

换句话说：luckin迟早要从目前现磨咖啡的竞争优势“格局”图上，完成自己的纵向升维和横向跨界：

“升维”到更具有壁垒和门槛的大数据咨询赋能行业；
“跨界”到其他具备社交属性的消费品（比如茶水、奶茶）行业，用基于luckin打通的Anymoment咨询能力做类似的快消业务。

到那时，luckin也能像茑屋书店一样，用大数据咨询能力这个“第二只眼”应对商业社会的快速变化。

所以，luckin的黄金圈商业图，可以是这样的：

所以，当luckin不卖咖啡时，也许才竞争更少，活得更好；当luckin从咖啡行业的效率“革命者”升级成泛零售行业的效率“咨询师”时，也许才能持续发展，“基业长青”。

四、WHY plus——“超时空双生兄弟”给我们最重要的启示

1. 放下luckin，我们需要学会的核心商业法门

上面说了那么多，你可能会问：放下luckin案例里那么多独特的亮点，对我们普通人来说，有没有更底层、更稳定、可依赖和可复制的核心商业法门呢？

有的！

其实，大部分人津津乐道星巴克和luckin2018年在中国“眼红+血拼”的现状时，得到的顶多是在又一场商业互怼大戏里感受到的“小兴奋”；而当我们把时间和空间维度放大，横跨35年中国和美国的时空，我们不难从星巴克和luckin这两个伟大企业“出生”时创始人的脑子里，找到一些有关商业智慧的“小确幸”。

2. 星巴克和luckin这对“超时空双生兄弟”教会我们的核心思维

我们来看看超时空的2个场景：

（1）场景1：

1983年，在意大利出差的霍华德·舒尔茨（当时他只是星巴克一个小小业务经理）通过在意大利多个浓咖啡馆的体验，提出了一个战略假设：在美国复制出意大利浓咖啡的美妙体验，大众就会爱上浓咖啡——这就是他“第三空间”理论的基础。

继而，强烈的商业企图心驱使他不顾星巴克创始人们的反对，辞职创立了“天天咖啡馆”，与团队一道密切关注用户的反馈，并随着信息收集越来越多，改变经营策略，让原来的意式咖啡馆不再有意大利语，不再播放歌剧，在店内放上了椅子（意大利咖啡馆大多是站着喝咖啡），并率先引入纸杯（美国人希望有外卖咖啡）等——简言之，他把意大利浓咖啡根据美国人的口味，做了本土化。

4年后，舒尔茨就来了一记“回马枪”，收购了星巴克，保留了原来的咖啡豆零售，但增加了我们现在熟知的星巴克连锁业务。

星巴克创始人：霍华德·舒尔茨

（2）场景2：

2016~2017年间，咖啡重度爱好者，时任神州优车COO的钱治亚，也提出了一个战略假设：在中国，“价格贵”和“不便捷”是现磨咖啡行业的主要痛点，人们在很多场景都具有优质性价比咖啡的需求；继而，在神州优车董事长陆正耀的支持下，她创立了luckin coffee品牌，并在CMO杨飞的帮扶下，于2018年初，进行了3家试营店的测试做“冷启动”式MVT，采集消费者的消费习惯、产品反馈等等。

通过数据分析比对，最终结论是，通过 LBS 广告迅速告知周边人群，以首单免费获取第一批下载用户，用有趣强力的裂变拉新（拉一赠一）吸引存量找增量获得病毒增长，平均只需两个月左右，就能做到门店单量成为周边生意最好的咖啡店。

luckin coffee创始人：钱治亚

以上是来自星巴克和luckin创始团队，超越时空的两个真实场景里。大家有没有发现，他们的商业从0到1，有什么有趣的共性？

没错！不论是星巴克的创始人舒尔茨，还是luckin的创始人钱治亚，他们在创立各自企业之初，都使用了一个共同的“假设-验证-修正-完型”的思维模式，我们称之为框架思维模式。

框架思维：

理查德·鲁梅尔特在《好战略，坏战略》中，将星巴克的成功，归功于早期对框架思维或者说科学归纳法的高效和果断的运用。实际上，正是这种框架思维，赋予了星巴克和luckin这对“超时空双生兄弟”基因里的成功共性。

但不得不说，当前luckin对星巴克的强势打压，也是由于两个企业框架思维里的假设前提的不同：

星巴克认为，咖啡就是社交，是“第三空间”的体验为王；luckin认为，咖啡就是咖啡，是“无限空间”的性价比为王——当然，当两种假设同时存在于此时此刻的中国时，只有更适应当下社会、科技和经济需要的模式，能活的更好。

但不论星巴克和luckin商战打得如何，从我们普通人角度来看，更底层、更稳定、可依赖和可复制的核心商业法门，就是“框架性思维”的方法。

结语

银河SOHO的重庆小面老板，到今天也许都不太能弄明白，luckin是如何从“小蓝杯”变成“独角兽”的。

实际上：它的现象级，可称为是天时（中国现磨咖啡内存在这样的差异化竞争优势坑位）、地利（大数据和智能科技技术成熟）、人和（神州系团队非常善于做这类适合重营销重运营风格的项目）的结果。

而跳出luckin看商业发展，对于我们来说，如果真的想在营销和商业上精进，除了多去拆解一些经典的商业项目，也很有必要把格局和眼光放大，去抓住那些案例外更底层和稳定的逻辑。

比如：企业初创期，看懂行业格局定义自己的差异化竞争优势；企业成熟期，储备可作为“第二只眼”的新增长极。

作者：李奇亮

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题图来自 Unsplash，基于CC0协议。

片来源@视觉中国

文 | 资本星球，作者 | 永恩

农历牛年除夕当天，新式茶饮品牌奈雪的茶正式向港交所主板递交上市申请，并委任摩根大通、招银国际、华泰国际为其联席保荐人。

随着奈雪的茶IPO消息坐实，关于奈雪的前途判断再度两极分化。可以开个玩笑说，奈雪能否上市成功，大家可以提前下注了。

从资本角度来看，奈雪的茶合理性仍有待商榷。招股书显示，奈雪的茶长期处于亏损状态，2018年、2019年非国际财务报告准则下，奈雪的茶净亏损分别为5658万元和1173.5万元，尽管奈雪的茶在2020年前9个月取得经调整净利润为448.4万元，但整体净利润率仅为0.2%。

更有意思的是，在不怎么赚钱的前提下，奈雪的茶仍旧疯狂开店。招股书中称截至2020年9月30日，奈雪的茶全球门店数量已达422间，覆盖中国内地61个城市，以及香港特别行政区、日本，并于截至最后实际可行日期进一步增至507间。

一个不赚钱的买卖，或者说赚钱很少的买卖，大家猜猜能否说服港股投资人？毕竟上一个和饮品有关、疯狂开店且不怎么赚钱的上市企业叫瑞幸咖啡。

疯狂的资本游戏

从市场规模看， 2019年中国新式茶饮行业市场规模为600亿元，2019-2024年CAGR为 23.5%，2020年疫情下仍增7%达1136亿元，预计2024年市场规模将达到1722亿元。可以说这一个充满想象力的市场。

据不完全统计，2020年在新式茶饮赛道，共发生融资事件11起，披露资金总额超过12亿人民币。

其中奈雪的茶吸金能力尤为明显。2020年6月，奈雪的茶宣布获得来自深创投的近亿美元B轮融资。据彭博社消息，在今年1月完成C轮1亿美元融资后，奈雪的茶估值接近20亿美元(约130亿人民币)。

另一方面，奈雪的对手们也筹集到了充足的“弹药”。2020年3月，喜茶获得Coatue和高瓴资本的战略投资，投后估值160亿人民币；同年10月，古茗奶茶获得Coatue战略投资，具体金额未披露；11月，沪上阿姨宣布获得来自嘉御基金的A轮融资；11月底，ChaLi茶里获得亿级人民币B轮融资；今年1月13日，蜜雪冰城宣布完成首轮融资，投后估值超过200亿元人民币。

2020年9月曾有报道称，喜茶计划于2021年底之前赴香港上市，预计融资4亿美元至5亿美元，另蜜雪冰城也在2021年初传出准备在A股上市的消息。此次奈雪的茶率先在港股投递招股书，意味着茶饮第一股的争夺战正式打响。

从招股书公开的数据来看，奈雪的茶2018年-2020年前三季度的营收分别为10.87亿元、25.02亿元和21.15亿元。2019年和2020年前三季度营收同比增速分别为130.2%和20.8%，增速出现大幅下滑。2018年-2020年前三季度的亏损分别为6970万元、3970万元和2750万元，2020年前三季度的亏损同比2019年扩大605.1%，不到三年亏掉一个“小目标”。

持续的亏损“烧钱”或许也是奈雪的茶急于上市的原因之一。

IFR引述消息人士观点称，奈雪的茶目标通过在港首次公开发售集资5亿美元。这些资金将主要用于公司未来三年规划：一是在未来三年用于扩张公司的茶饮店网络并提高市场渗透率；二是用于进一步开展整体运营的数字化，以通过增强技术能力提升运营效率；三是用于提升公司的供应链及渠道建设能力，以支持规模扩张；四是用作营运资金及作一般企业用途。

奈雪的本质：出售星巴克式的文化

在分析奶茶的资本故事时，不可避免地要提到另一种饮品——咖啡。

国信证券在研报中指出，考虑文化渊源、消费客群基础以及类似消费特征，国内茶饮赛道本质可与欧美咖啡赛道对标，而现制茶饮企业长线或可以与美国咖啡馆赛道部分对标，具有广阔想象空间。

参考世界咖啡门户网站2019年底发布的《2020年美国咖啡馆报告》，预计美国咖啡馆市场规模2020年有望达到475亿美金，咖啡馆有望达到37274间，规模庞大。而参考第一财经商业数据中心《2020新式茶饮白皮书》，预计到2020年底中国茶饮市场总规模将达到4420亿元，中国咖啡市场总规模将达到2155亿元，茶饮市场规模仍将是咖啡市场规模的2倍以上，截至2019年底我国新式茶饮门店数量预计近50万家左右，同样规模不小。

以上数据似乎足以说明奈雪的茶处于一个大赛道中，或者说处在风口上。

图片来源：招股书

从行业地位来看，奈雪的茶也处于头部地位。按全部产品零售消费价值计算，截至2020年三季度，奈雪的茶占有17.7%的市场份额，位列业内第二名。但从利润率来看，二者仍有显著差别，2018年-2020年前三季度奈雪的茶利润率分别为-5.2%、-0.5%和0.2%，而星巴克2018财年、2019财年及2020年前三个季度的净利率数据为18.28%、13.56%和6.33%。

本质上，星巴克出售的是一种咖啡文化，其一直努力在国内树立“高端”“精英”的形象，这样的传统也使得它无法完全放下身段，或者说，它无法接受咖啡的平庸化。而瑞幸咖啡正是抓住了这一弱点，才得以在夹缝中发展起来。

奈雪的茶口号是“一杯好茶，一口软欧包”，这与星巴克式的精致如出一辙，公司也一直在努力打造高端茶饮品牌形象。强调手作、新鲜，再加上各种奶盖、甜品和水果，这注定是一个制作流程复杂、自动化程度低的业务，需要大量的人工参与也在一定程度上影响了出品的速度和稳定性。2019年接受采访时奈雪的茶创始人彭心称，无论是上游的茶叶原料收制，还是中游制作茶饮时的贴杯、挂泡、加奶盖，新式茶饮制作全流程的标准化尚未成型。

而星巴克产品标准化程度高，易于复制，经营管理体系的工业化水平更高。比如，一杯拿铁需要一泵浓缩咖啡，按一定比例加奶和糖后装杯就可完成。茶饮的难以标准化是限制茶饮行业企业稳定扩张以及提高利润率的重要因素，也是奈雪亏损的主要原因之一。

当然，奈雪的茶也在积极尝试工业化水平更高的咖啡饮品。2020年，奈雪的茶新店型“奈雪PRO”在深圳开业，此类型门店增加了精品咖啡产品，推出7款精品咖啡，定位为“日常精品咖啡”，定价区间为15-24元。

彭心在接受媒体采访时表示，目前咖啡有将近20%的杯数占比，同时预计在同一个饮品品牌里，咖啡和茶饮的融合会成为一个趋势。

的确，星巴克早在2018年就开始在门店销售茶饮，2019年瑞幸咖啡也推出奶茶品牌小鹿茶。而同为茶饮企业的CoCo早在2014年就已经开设了CoCo Cafe线下店，目前门店数量超1500家，占到CoCo全国门店数量的一半。喜茶在2020年4月低调推出了咖啡单品，也注册品牌“喜小咖”。蜜雪冰城推出子品牌“LuckyCup幸运咖”，延续平价战略，拿铁价格仅为8元，其他咖啡饮品也基本在10-15元之间。

然而对于咖啡和奶茶的未来，外界认为仍旧存在变数。

低门槛和过分竞争正在一步步蚕食这只“风口上的猪”，星巴克式的文化输出在短时间内也不能成为盈利的保障，毕竟咖啡和奶茶还未被划分到“生活必需品”中。

从第三空间到社交

在奈雪的茶的众多宣传中，“第三空间”概念也频频被提及。

一般来说，人们生存活动的地方通常是在三个生活空间里，家庭居住点为“第一空间”，工作职场为“第二空间”，而公共的咖啡店、KTV、图书馆、游乐园等娱乐休闲场所为“第三空间”。

上个世纪90年代，星巴克率先将“第三空间”的概念引入了中国内地的咖啡店中，星巴克的品牌定位是：在提供高质量的咖啡的同时，提供顾客温暖、友善、居家版的舒适氛围。

由于星巴克最开始进入国内市场的时候，就已经瞄准了第三空间的潜在的红利，因此在许多人眼里，早就有意识的把星巴克作为家和工作间以外最佳休闲舒适的地方。

奈雪的茶自成立起便对标星巴克，致力于打造属于都市白领的“第三空间”。彭心曾公开表示：新茶饮的出现，核心是要突破两件事，第一是让年轻人喝茶（产品升级创新）。第二则是让大家习惯把喝茶当做一种新的社交生活方式（空间体验）。

她认为，空间既是顾客对品牌的第一印象，同时社交等需求也是顾客的刚需。正是基于这样的创业理念，彭心将空间打造成为奈雪的第二个产品，也是其品牌内核的核心构成，打造“全天候的都市候客厅”。

但从装潢的整体感觉来看，星巴克连锁店内部装修严格的遵守连锁店统一的装饰风格。每一家店本身就是一个形象推广，是星巴克商业链条上的一环，由美国的设计师专门为每一家店创造丰富的视觉元素和统一的风格，从而使顾客和过路客赏心悦目，达到推广品牌的目的。这种推广方式被称为Tie-in，就是把咖啡馆形象和门店紧密联系起来。

奈雪的茶主力店型每家连锁店则只保留“40%的相似性”，其他部分根据不同城市进行区分设计，表面上看这样的想法别出心裁，但却在一定程度上降低了不同区域消费者对于品牌的认知程度。

图片来源：奈雪的茶官网

从门店布局来看，二者相似度较高。目前星巴克在中国内地拥有4704家门店，占中国咖啡店总数的近5%。根据Talking Data显示，截至2020年4月，星巴克门店在一二线城市的分布比例高达90%，仅有10%分布在三线及三线以下城市。奈雪一二线城市的分布比例更高为95%，仅5%在三线及三线以下城市。

但在消费场景上，星巴克与奈雪的茶存在差异，对应消费需求有所不同。咖啡相对功能性、商务属性更强，而新式茶饮主要是满足情感需求和娱乐需求，与商务活动的结合弱于咖啡。也因此，星巴克消费者中男性比例要高于女性，而奈雪消费者中女性比例高于男性。

最重要的是，星巴克售卖的“第三空间”，是一个可以进行聚会会谈的场所，而在消费者心智中，奈雪的茶还是一个线上点单、打包带走的茶饮品类。

奈雪的茶在单店模型上模仿星巴克的“饮品+社交”模式，贯彻大店模式，大面积休息区+多样产品组合强化社交场景。这样的思路虽然可以提供给消费者不错的进店体验，但也在一定程度上拉高了公司整体租金成本。

更可怕的是，奈雪完全陷入了“用空间打空间”的思路，跟着对手的节奏走往往不会有什么好结果。

无法复制星巴克，又得了瑞幸的病

2017年、2018年、2019年及2020年前三季度，奈雪的茶门店数量为44家、155家、327家和422家。其中2018年、2019年的门店增速为252%、111%，2019年及2020年前三季度相比上一报告期门店分别净增172家和95家，门店增速十分快。

高速扩张，大多数时候都不是什么坏事，只是需要控制好节奏十分重要，步子太大了容易出问题。上一个主营饮品，且疯狂扩张的上市企业叫瑞幸咖啡，如今一切又在奈雪身上重演。

在浑水做空瑞幸咖啡的报告里，明确地指出了瑞幸存在根本性缺陷的商业模式，即产品缺乏核心竞争力，平台充满了没有品牌忠诚度的机会主义客户以及疯狂的开店速度。现在奈雪也面临着相同的模式困境。

从产品角度来看，虽然新式茶饮龙头都有自己的核心产品，如奈雪有水果茶、喜茶有芝士奶盖茶、乐乐茶有脏脏包/牛乳茶等，但总体来说产品同质化较为严重。

一位日均一杯的新式茶饮爱好者告诉资本星球，她基本上全部依靠外卖平台选购饮品，仅从口感上来看奈雪的茶、喜茶、贡茶、一点点、Coco等常见品牌的差异并不大，影响自己下单决策主要因素是价格、产品颜值及配送时长。另一位热衷于线下购买茶饮的消费者也表示，自己常喝的几个品牌茶饮口感差别并不大，在附近新式茶饮店选择较多的情况下，自己会优先选择排队时间少、出品速度快的品牌下单。

从长远来看，新式茶饮企业只有能打造一系列爆款并形成完整的产品矩阵，才能构建品牌的长期生命力。

图片来源：招股书

另一方面，招股书显示2018年奈雪的茶单店日均销售额为3.07万元，日均订单量为716单。可到了2020年前三季度，单店日均销售额就只有2.01万元了，日均订单量也下滑至465单，增速为-35.06%。原本2018年开业的店回本周期只有10.6个月，到了2020年前三季度，回本周期就上升到了14.7个月。

为了进一步提升收益，奈雪一直在努力提高客单价，在店型与产品上，奈雪的创新不少。其中，奈雪酒屋BlaBlaBar提供多种酒类产品，奈雪PRO提供咖啡及早餐服务，奈雪梦工厂则为“新品实验室”，提供了超1000个SKU，产品包括烘焙、牛排、零售、酒吧、茶饮、咖啡、娃娃机等15个板块。

但是这些努力似乎并没有转化成客单价的显著提升。奈雪的客单价在2018年、2019年和2020年前三季度分别是42.9元、43.1元和43.3元，增长微乎其微，这一数字低于星巴克在国内的平均客单价80元，也低于喜茶公布的客单价52-56元。

内忧之外，喜茶、乐乐茶、蜜雪冰城等强大的竞争对手一直在挤压奈雪的市场空间，奈雪也始终未能掌握市场定价权。

不掌握定价权的急速扩张，并不能给奈雪带来想象中的规模效应，反倒是加剧了公司整体的亏损。

这使得奈雪没有星巴克的命却得了瑞幸的病，原因在于，产品缺乏独特竞争力、平台及用户忠诚度低，以及在规模扩张的同时，没有有效地精细化运营，提升产品利润率。