开饺子店或馄饨店，是加盟还是学技术？优势劣势很明显，请慎重！

创业是个热门话题，现在人人可以自主创业，想开饺子店或馄饨店不是什么难事。

国家政策也在支持自主创业。刚离开校门、从未接触过社会的大学生，放弃可以朝九晚五的舒适工作，选择自主创业，国家也在积极引导和鼓励。有北大毕业生卖米粉成功的案例，让许多知识青年都在跃跃欲试。我觉得这一做法不应该支持，有着高学历的知识分子，应该到更高端的行业去发展，毕竟更多创造发明和尖端技术还要靠他们，创业挣钱的事，还是交给我们这些不会读书的人吧！

越来越多离开家乡在外边打工的人，选择返乡创业。一方面由于工厂效益不佳，大部分企业在缩编减员，打工的收入也不高，而且不知道那一天就被失业了；另一方面国家政策支持农民工返乡创业，为家乡带来活力。我个人觉得国家的做法非常值得点赞，农民工能在家乡创业成功，在家乡扎根发展，可以减少留守妇女、留守儿童、留守老人，让更多的家庭得以长期团圆。

不管你是大学生还是农民工，创业的项目很多，有微商、电商等不用门店的创业项目，还有传统的开店做生意。虽然近几年门店受到微商、电商的冲激，生意受到了很大影响，但小吃类餐饮业，几乎不受影响。只要你东西做的好吃，就不怕没人买单，因为人总是要吃东西，小吃类价格不高，普通人都能消费的起。这也是在疫情刚过，有许多小吃店门口，人们戴口罩排着长队购买的原因。

说到小吃店创业，首选开饺子馄饨店，投资少风险小，两夫妻就能经营下去。但开饺子馄饨店是选择加盟还是专门只学技术？

一，加盟店

现在的信息、广告满天飞，加盟招商的广告随处可见，饺子店、馄饨店加盟信息也有很多，不知道哪个更靠谱些。套用一句广告词：投资有风险，创业需谨慎！

前几天分享过两篇文章：

《开饺子店，“喜家德”模式可学习，品种少而精，专注做饺子引客来》

《想开饺子馄饨店，“袁记”模式可借鉴，生鲜堂食加外卖都可赚钱》

这两篇文章引来许多朋友问我：“怎么加盟？”

其实我个人不会选择加盟，也不建议朋友们去加盟。发这两篇文章只是觉得这两家店的经营理念和模式非常好，值得我学习，也想分享给朋友们知道而已。

我觉得加盟店是在给加盟商们打工，是加盟店投资担着赔钱的风险，给加盟商去打工。与其自己报资给别人打工，还不如直接就去打工，不用投资、没有压力，只付出劳动就有工资发。

但加盟店也有优势，对于那些不懂技术，不会管理的新手，显然加盟店更适合，在总部的全程指导下开店。技术总部有，经营管理总部有现成的模式，可以说是傻瓜式开店，但关键的是自己要投资，总部不负责、也不承诺你一定能赚到钱。说的光鲜亮丽，也许赔的就是自己的真金白银。

一旦加盟，每年都要交管理费，关键技术你也学不到，要不断地买总部的各种配料和料包。

所以加盟店有优势，也有风险，还是那句话：创业请慎重！

二，学技术

有老话说：技不压身，有技术走到哪里都有饭吃。想开饺子店或馄饨店，首选学技术。

网络上卖技术、卖配方的有很多，照样是不能辨真假。不可否认，有许多行业高手，都在出售自己的技术，有时一语惊醒梦中人。前辈的技术，是多年的实际经验，能让你省去了自己摸索技术的时间成本，师傅的一个经验，能让你茅塞顿开。

学技术有三种途径：

1，网上买配方；

2，实体店买配方；

3，实体店现场学技术。

这三种学技术的途径，最保险的是到实体店里试吃后，现场学技术。但是付出的代价有点高，来回路费、住宿费是笔不小的开支，但是既然想开店，这点钱应该花，毕竟技术是决定一家小吃店成功的关键。

如果开饺子馄饨店，可以到实体店学习到调馅、和面、包制、熬汤、各种配料的具体制作方法。有许多朋友想跟我学做饺子馄饨，但我还不具备教学条件，暂不卖技术哦。

想开饺子店和馄饨店，我推荐找个实体店学技术，让你离创业成功更进一步。

听了以上加盟和学技术的两种方式，想开饺子馄饨店，你更倾向哪一种？优势劣势很明显，我觉得到实体店学技术更好些，请您慎重考虑！

我是做手工饺子馄饨的三姐，如果我的文章对您有所帮助和启发，请点赞、评论和分享，“关注”我可以了解更多饺子馄饨的做法，非常感谢您的阅读！

本文为本人原创，盗文必究！

不想当将军的士兵不是好士兵，不想向全国发展的餐饮老板不是好老板。”

开出成百上千家店是很多餐饮老板的梦想，而现实大多数人都止步在几家店。

而它一步一步把夫妻店裂变成辐射整个华东、华南区域的240家直营店；25年专注做生煎，从小小的路边摊成长为生煎品类第一品牌；

把客单仅仅十几元的生煎一年卖出10个亿！

这个餐饮品牌就是小杨生煎，近日小编采访了小杨生煎的执行董事，楚连胜。

（小杨生煎执行董事 楚连胜）

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从上海的路边摊起家，坚守25年做生煎

小杨生煎的创始人名字叫杨利朋，1968年出生。

（小杨生煎创始人 杨利朋）

因为自身的性格敢拼敢闯，所以杨利朋16岁就进入上海，白手起家做各种生意。茶叶蛋、摆水果摊、百货摊，甚至还开过服装店。

1994年，杨利朋看到有人摆摊开起了饮食店，老公又会做生煎，所以下决心在上海吴江路开一家生煎餐馆——小杨生煎。

1、不买房、不炒股，25年来就做生煎

当时小杨生煎选择的这条街是上海非常有名的一条小吃街，每家都十分火爆。

但是多年后却只有小杨生煎这一家壮大，形成了一个品牌，这是为什么呢？

因为这条小吃街的老板在火爆的生意中赚到钱之后，就选择去炒房、炒股票、买基金、甚至很多人误入歧途。

只有小杨生煎，不管外界的环境如何诱惑，都只专注做好自己的生煎。

2、开出19家店，遭遇发展瓶颈

专注的态度让小杨生煎17年时间开出了19家分店，但恰恰也是因为开了分店，却让小杨生煎差点关门。

虽然开了19家店，但是所有的事物却还是杨利朋一人扛，从进货到对账，几乎忙的连睡觉的时间都没有。

没有睡觉时间还不是最重要的，重要的是传统的“师傅教徒弟”模式，配料比例都是模棱两可，有的店生煎咸、有的淡，顾客褒贬不一。

夫妻经营的“垄断”管理模式，加上没有衡量产品的统一标准，别说继续扩张了，小杨生煎甚至一度面临存活困境，要走连锁品牌道路，要做大做强，已经到了必须要系统化、规范化的管理的阶段了！

2

不顾家人反对，砸600万重组团队

这样极度焦虑让杨利朋的求生欲彻底激活。

“花多少钱都行，小杨生煎不能死。”于是杨利朋开始寻找置之死地而后生的办法。

1、夫妻店行不通，得找专业的人来做！

（1）花整整一年，寻找操盘手

2010年，杨利朋通过朋友介绍结识了为麦肯做了18年品牌运营的楚连胜，但是杨利朋很慎重，并没有直接向他伸出橄榄枝，而是在接下来的一年中不断寻觅人才，但都不了了之。

最后，直到2011年机缘巧合再次相遇，才正式聘请楚连胜。

而楚连胜作为18年麦肯的品牌策划，挑小杨生煎做合作伙伴，是看中了小杨生煎的以下4个优势。

1）17年的品牌沉淀。小杨生煎从1994年开始到2011年已经有了17年的时间检验，存活的生命力依然旺盛。

2）客单价平民化。因为餐饮做的其实还是大众民生的东西，客单价越高对应的客群就越少，而小杨生煎的低价正符合消费的可适性。

3）有生煎这款爆品。小杨生煎从最初的街边店到现在一直专注做生煎，爆品种子选手毋庸置疑。

4）有良好的财务模式。这一点主要看餐厅的排队就可以明了了。用餐高峰期大家为了吃一口生煎甚至会排一小时的队。

（2）不顾家人反对投“巨资”

就在一切看似走向正轨时，杨利朋的家人觉得请楚连胜太贵了，所以强烈反对！

不过杨利朋不顾反对：“不计一切代价，我要让楚连胜来帮我打理小杨生煎！”

于是2011年开始，小杨生煎完全脱胎换骨，摒弃传统“师傅教徒弟”的方式，开始了麦肯理念下的标准化操作！

2、600万重搭团队，选人有3个严苛标准

楚连胜加入小杨生煎后，第一时间问杨利朋：“您想让我帮您扩张到什么地步？”

杨利朋保守一笑说：“50家就行啦！”

楚连胜说：“50家不用请我来，自己就能搞定。”

杨利朋沉默片刻后，一字一句的说：“有华人的地方就有小杨生煎！”

看到了杨利朋的“野心”，楚连胜大刀阔斧开始了“布局谋划”，为小杨生煎建立了一个模型，而这里面的费用高达600万。

这个数字一出来着实吓到了杨利朋，毕竟自己一个生煎才几块钱，一下拿出这么多钱来做运营，结果到底值不值得？所以杨利朋当下非常忐忑、也很不安。

但是既然一开始选择相信，那么就信任到底，杨利朋一咬牙决定，干！

得到肯定的答复后，楚连胜开始着手选人组建团队。

但是选人标准可以说“鸡蛋里面挑骨头”，必须依次经历过3个“心路历程”。

（1）必须是麦肯体系“科班出身”

麦当劳、肯德基、星巴克这些体系出身的人才，是从骨子里就深深了解标准化的。

在专业领域内，熟知整个流程，能够最大程度的提升效率，快速接手运转品牌。

如果不选择这些“科班出身”的人，就会陷入无尽的低效率磨合期：听不懂、教不会、用不了。

（2）从麦肯出来后，又和民营餐企磨合过

很多餐饮老板想走捷径：“我直接从麦肯挖人不就行了？直接组建高配置豪华团队”。结论是大错特错的。

因为把这些西式“科班出身”的基因，直接照搬自己的中式小店是会因理念不合“摔跟头”的，这是小杨生煎耗不起的。

所以必须要麦肯体系出来后，又经历了和其他的中式餐饮品牌磨合几年以后，才会被纳入楚连胜的“目标范围”。

（3）还得经历过“摔打”

这个要求主要是从心理入手的。

因为从麦肯出来的专业人才到了中式小店不免“飘飘然”，心理会产生优越感。

但是经历过摔打、失败过后的人就会清晰地认识到：中式餐饮也不是那么好做啊！

只有这样才会调整心态，把专业最大发挥出来。

这样“严苛”的选人条件下，楚连胜筛选整理了十几个人的团队，全力助力小杨生煎进入冲刺阶段！

到了2019年，小杨生煎已经开到了240余家。

现在小杨生煎的所有管理班子都要在门店培训一年半左右才能正式上岗，保证完善的考核制度。

3

不照搬麦肯体系，开出240家店

虽说小杨生煎引入了完整的一套麦肯管理体系，但是难得可贵的是它结合自身现状，做了很多方面的改变，同时做了很多的“坚守”。

1、突破传统夫妻店，两大改变

（1）后厨流程化，实行“傻瓜式”操作

楚连胜在小杨生煎的品牌策划中一直强调一件事：专业的人做专业的事。

以前的传统餐馆模式是从洗菜、和面、调馅料、包生煎、煎制、装盘基本都是一个人来完成的。

而现在要求的是团队配合分工。后厨切菜人员、煎制人员、装盘人员必须清晰的划分，让这些工作人员只专注的做好一件事，形成流水线，从效率上和质量上都更有保障。

除此之外，还要进行“傻瓜式”培训，一举一动都必须精准。

传统的“师傅教徒弟”模式就只会笼统地概括步骤：盐少许、水半碗、油七成热等等，模棱两可。

而为了保证口味的极度精准，现在改革为盐2克、水500毫升、油温100度等等这样具像化的数字。这样一来不管开多少店，口味始终最大化保证统一。

（2）用低客单价打造“护城河”

现在性价比路线已经被很多品牌采用，毕竟能够让顾客消费得起的品牌才有快速扩张的机会，其中，小杨生煎就是最典型的案例之一。

对比菜单可以发现，经典的“小杨生煎”，4个只要8元。相比某家同馅料的生煎4元钱一个的价格可以说完胜。

因为小杨生煎的目标是拓展全国，只有平民定价才能最大程度锁住顾客！

所以小杨生煎反其道而行之，不但不涨价，而且还把客单价降低5元，不断压低利润空间，用“低价策略”来拉高同行竞争门槛。

其逻辑是：作为区域内的“生煎头牌”，只要小杨生煎死死的压住价格，不做客单价，只走平民化路线，那么其他的底部生煎品牌只要涨价，就是必死无疑！

就算可以突围，从开店数量上和拓展方向上也都被小杨用低价策略“秒杀”。

小杨生煎可以说用低价策略筑起了一道“护城河”，来保证“城墙”能够越筑越高！

2、坚守：现场手工包生煎

麦肯出身的楚连胜对于机器的信任其实是高于人工的。

人工由于自身情绪、专业不稳定等因素，往往没有机器精准。比如煎制5分钟，人工可能溜号，但是机器定时就会精确时间。

但是如果取缔人工，就产生了一个问题：没有人情味。

就举个例子来说，相比手工饺子，谁喜欢吃速冻饺子呢？

于是小杨生煎暂时“刹车”，转变思想：坚持用手工来包生煎，绝不能盲目追求机器的效率，超速扩张！

这也是这个25年的老店在团队精锐的前提下，却只扩张到240余家的原因。

3、因地制宜，灵活操作

（1）商业区开店做明厨，社区店做明档

现在餐饮市场上，类似生煎这样的手工现包类小吃做成明档是很受欢迎的。就像喜家德水饺的明档现包水饺一样，一直是顾客青睐的地方。

但是由于现在商场和街边的门店租金都水涨船高，所以店铺面积缩减是大势所趋。

小杨生煎现在的店铺面积有100平左右，相比之前缩减了20-30平，如果再做成明档厨房就意味着少了一面墙的位置去摆放调料等厨房用品，店铺面积实在不够用。

于是小杨生煎就采用两条腿走路的方式，在租金高的商业地段采用监控厨房的方式代替明档。

因为商业区的节奏本来就比较快，顾客基本都是上班族，大家恨不得到店里提着外卖就走。就算在店里用餐也基本都盯着手机，很少抬头看后厨，就算做明档顾客也不会太关注。

所以在商业区用监控代替明档既节省空间，也不浪费资源。

而一些居住区则完全采用明档的形式，因为这一类区域相对租金较低，后厨面积相对较大。而且受众基本以中老年人、家庭消费为主，对现包现吃的过程更敏感，时间也相对充裕，所以这一类区域就都采用明档的方式。

空间够用，也直击顾客关注点，打消疑虑，建立品牌信任。

（明档厨房）

（2）根据不同省份提供香醋、米醋

任何一个品牌想要在不同城市扩张，都要做到因地制宜。

就像甜品仅差一个省份就要差2个甜度一样，否则顾客难以买账。

但是针对“变”与“不变”很多餐饮老板会陷入迷茫。小杨生煎也遇到了这样的问题。

一开始小杨生煎本着“众口难调，不如坚持自己”为原则，没有做调整，直接进入各城市。

但是一段时间后，结合用户的反馈发现顾客满意度很低。

所以小杨生煎在醋的选择上做了微调。

比如江苏一带用米醋、广东一带用香醋、以后如果要进军东北就会选择陈醋。

但是在“变”的基础上，小杨生煎坚持主产品生煎“不变”，用统一的口味进入各地。

就像披萨一开始进入中国，把馅放在饼上面的方式也用了几年的时间来教育中国市场，所以小杨生煎的主体产品的口味问题也就都交给时间了。

4

小结：

从夫妻店街边摊到火遍全国的中式小吃品牌。

从几元钱的生煎到年营收超过10亿。

除了要有破釜沉舟的勇气，更重要的是清晰了解自己的品牌，坚守核心，再去创新突破。

文 / 凌石
编辑 / 栖木

一个很明显的信号是，Shopify似乎正复刻着Salesforce的发展路径向电商巨头亚马逊发起挑战。

Shopify是一家总部位于渥太华的加拿大电商软件开发商，在175个国家拥有超过100万家企业用户，其中还包括众多国内的出海品牌。在电商运营模式上，Shopify和亚马逊有着极高的相似度，都拥有自己的仓库和配送网络，通过网上商铺可以快速将商品交付给客户。不同的是，亚马逊只提供统一的电商平台，让卖家们在平台上竞争，Shopify的特色在于，商户只需支付一定费用即可在上面利用各种主题/模版建立自己的网上商店，这十分适合跨境电商建立独立站。

“如果你把我们在美国的商铺数量加起来，然后假设这些商店都是一家独立零售商旗下的，那么我们将是继亚马逊之后的最大线上零售商。”Shopify首席运营官Harley· Finkelstein曾这样表示。去年5月份，Shopify盘中市值超加拿大皇家银行登顶加拿大“第一股”，值得一提的是，眼下Shopify的市值已高于老牌科技巨头IBM 200余亿美元，拉开小半个身位。

有业内分析师对新眸谈到，“当低转化率遇到高获客成本，传统花钱买流量的思维已然过时，以商户为中心，精细化运营，提升转化和留存才是破局关键。这种去中心化的方式很好地解决了传统电商中0长尾商户存在的流量场到生意场无法高效转化的矛盾，直接促动了私域电商的崛起。作为这一领域毫无疑问的标的，Shopify通过私域电商SaaS及重履行的运营模式，走出了与传统电商不一样的路径，并且若从波特五力模型来看，Shopify已经成为亚马逊不可忽视的潜在威胁。”

浙商证券去年8月发布的《私域电商SaaS龙头，工具到生态构建壁垒》中提到，私域电商类SaaS的发展路径分为四个阶段：基础产品完善（3-5年）、行业产品深入（2-3年）、生态建设（5-10年）、增值业务分形复制（10-20年），分别对应的是产品研发、市场销售、服务运营、增值创新环节，产品层面先服务通用客户，再服务垂直行业，最后服务商家的个性化需求。

单从企业所处战略发展阶段来看，Shopify已经几近完成第三阶段的生态建设，正处于第四阶段的增值业务变现阶段，而国内的私域电商SaaS两大巨头有赞和微盟仍处于第二阶段，体现为先发优势和产品带来的快速增长，但两者护城河尚未清晰，可类比2013-2014年时期的Shopify，落后约5年时间。

这就意味着Shopify将是研究整个私域电商SaaS行业的最佳入口。为此，本文将着重分析：

· 复盘Shopify的崛起路径，它是如何打造自己的核心竞争力的？

· 1400余亿美元市值的Shopify，是泡沫还是硬实力？

· 对于国内私域电商SaaS玩家们（有赞、微盟）来说，Shopify有哪些值得借鉴的？

01滑雪板网店老板的奇妙之旅

2004年，SaaS巨头Salesforce刚刚完成了IPO，市值10亿美元左右。同期，在商业世界的另一隅，Tobias Lütke和 Scott Lake正谋划开一家卖滑雪装备的网站，在使用诸如Yahoo! Stores的网上商店开发解决方案时，Tobias Lütke发现，市面上可见的建站工具都不太好用，程序员出身的他旋即决定从0开发一个能满足自己需求的建站工具。这家名为“Snowdevil”滑雪板网店正是如今市值1400余亿美元Shopify的前身。在后来的一次发言中，Tobias Lütke谈到，“最开始的时候，其实我们并没有什么宏大的规划。”

在一开始，Tobias Lütke使用了一种名为Rails的全新编程框架，Rails是由 David Heinemeier Hansson在37signals（如今的basecamp）发明的，而Shopify最早期版本就是在Rails“骨架”设计原则的基础上开发而来。“一个轻量级、用户友好型的界面”，对于第一次接触电子商务的商户来说，是迫切需要的。一位产品经理在知乎上写到，“相比于Magento和Woocommerce，Shopify的优势在于使用门槛和成本低，堪称傻瓜式建站。”

Tobias Lütke开发独立站建站的初衷在于搭建Snowdevil网上商店，然后将开发出来的网店搭建工具作为产品供他人使用。2005年，Snowdevil网上商店实现第一年盈利，比起这个，人们对Shopify的关注度比对网上商店关注度更高的现象更加让Tobias Lütke注意，彼时的他意识到，这极有可能将是一个潜在的待发掘市场。同年，Daniel Weinand正式加入团队，Tobias Lütke和Scott Lake希望Weinand能将独立站建站工具打造成一款有吸引力的产品。

2006年，Shopify的第一个版本正式官宣上线，已初步具备独立站建站最基础的功能，比如基于模版的网站创建、订单追踪、自动化的库存管理和对接支付系统等。和大多数SaaS起步路径一致，Shopify早期的客户群规模并不大，大都来自几位创始人的朋友圈和Rails社区，“增长和获客”是他们时下面临最棘手的问题。

Shopify最开始的收费方式是直接按照商户销售额的一定百分比来收取，但这种方式从一定程度上打击了商家的积极性，抉择之下，Tobias Lütke联想到了Salesforce。在互联网泡沫危机下，Salesforce承压发明了SaaS的新规则：以年为单位来签订合同，并且提前付费。于是乎，照本宣科，Shopify采用了订阅服务收费+小额交易费的方式，并且，随着订阅套餐的升级，交易费比例也会相应降低，以刺激商家产生更多销售额。有赞COO浣昉在接受媒体采访时曾表示，“这种模式的关键在于和商家GMV高度相关，但不能影响商家GMV的变化。”

2007年，Shopify收到来自多伦多的John Phillips 25万美元天使投资，彼时Shopify的估值为300万美元。在接下来的两年时间里，Shopify始终围绕夯实产品根基和拓展新客户作文章，不断优化订单追踪、库存管理和基本的分析功能，而Shopify便宜、易用的优点也逐步吸引到一些中、大型客户的关注，比如特斯拉。

在Salesforce正式推出世界上第一个可以在统一架构上部署应用的PaaS平台“Force.com”的两年后，Shopify也发布了一个API平台和Shopify APP Store。在3周年的产品发布会上，Tobias Lütke表示：“电子商务是一个高度个性化的行业。每家网上商店都希望提供一种独特的购买体验，但是如果Shopify提供太多功能的话，将会使得该软件变得既臃肿又难用。Shopify的API很好地解决了这个问题，它允许商家只安装他们需要的功能，以最大限度地利用自己的网上商店。我们的合作伙伴可以通过为这些网上商店开发应用来获得经常性收入。”

和AWS的做法一致，在Shopify APP Store里，商家可根据自己的个性化需求将应用商店里的应用、附件和组件随意组合。这一步棋，实则表明了Shopify开始了从一个工具向平台转型的决心，事后证明，这是Shopify在日后建立起一个完整生态的关键一步。

在接下来的三年时间里，Shopify正式进入私域电商类SaaS发展的第二阶段，即行业产品深入阶段。

2010年，Shopify发布一款免费应用Shopify Mobile APP，这是一款真正具有变革意义的产品，能够让商家在手机终端就能查看自己网站的经营情况并进行发货等操作，也是这一年，Shopify拿到了700万美元的A轮融资。2011年，Shopify顺利拿到了1500万美元的B轮融资，彼时的Shopify已经拥有超过11300家的商户，商家累计GMV超过1亿美元，同年上线Shopify Experts（经验丰富的Shopify专家在线目录，以供新商家参考）。2012年，Shopify收购了移动软件开发公司Select Start Studios和jet Cooper（用户体验工作室），同期利用Shopify搭建的网上商店的数量增达到18200家，同比增长61%，商家累计GMV翻了两番，达到2.75亿美元。

2013年是Shopify另一个关键年份，不仅表现在顺利拿到1亿美元的C轮融资，还表现在Shopify对整体界面进行了一次重大升级，后台模式和如今Shopify更加接近，而上线Shopify POS支付系统也打通了商家线上、线下同步支付双渠道。此时的Shopify已经不再是单一的线上独立站建站工具，而是蜕变成一个真正的应用生态系统和开发者社区。

这些举措也直接促动了Shopify将企业目标由原来的只专注于在线业务转化为线下和线下并驱。2014年，Shopify针对大商家推出了Shopify Plus，Shopify Plus提供了无限的带宽、更多的存储空间、更多的定制选项和优先级账户管理。一个关键点是，Shopify并没有将Shopify Plus定位为向高端市场转型的信号，这很好地兼顾到中小商家客户群体。从理论上来说，Shopify所切入的是去中心化下的电商SaaS生意，那些中心化下饱受流量之苦的长尾客户极有可能带来巨大的规模效益。

2015年，Shopify迎来新起点——IPO，在融得1.3亿美元后，Shopify推出了Shopify Shipping和“购买按钮”。后者是一个重大的创新，用户可以在基于WordPress、Squarespace和Tumblr搭建的网站上添加“购买按钮”，这能够直接让用户在任何网站上销售产品，国内有赞和微盟背靠微信生态的打法亦是如此，随着销售渠道增多，一个供商家管理多个渠道销售的控制面板成为亟需，为此Multichannel Shopify功能应运而生。

IT不同于其它领域，研发周期较长、关键技术和团队的不可复制性以及产品的高复杂度，决定了“并购整合”将是企业进行快速扩张的最优路径。参考Salesforce先后收购Radian6、Assistly、Rypple、RelateIQ、Tableau、Slack，Shopify也走上了买买买的道路：

· 2016年，收购云计算公司Boltmade，移动应用工作室Tiny Hearts、CRM公司Kit；

· 2017年，收购Oberlo（一个连接商家和供应商的公司）使得Shopify在电商产业链上进一步深入；

· 2018年，收购竞争对手Tictail和退货管理公司Return Magic；

· 2019年，收购B2B平台Handshake，并发布自己的履约服务Shopify Fulfillment以对标亚马逊的FBA；

并购的目的并不在于扼杀竞品，而是在于对人才、技术、资源和管理上再次深度整合，这已经成为SaaS 2.0时代的趋势。去年Salesforce宣布以277亿美元收购职场聊天软件公司Slack时，凡创资本高级投资经理高宁曾在《收购Slack背后，Salesforce的万亿市值梦》一文中提及，在疫情并没有绝对利好Slack的前提下，Salesforce收购Slack的愿景在于其CEO Benioff所提及的一段话，“我希望未来一切都是Salesforce。”

眼下，Salesforce市值2000余亿美元，Shopify市值1400余亿美元，正如凡创资本高级投资经理高宁在文中所述：“Salesforce与微软之间的关系，用一个不完全恰当的比喻，就好像现在Shopify与亚马逊之间的竞合态势。”所以我们有理由相信，Shopify似乎正复刻着Salesforce的发展路径向电商巨头亚马逊发起挑战。

02
从流量思维到用户思维解码Shopify独特商业打法

尽管所处的SaaS领域不同，但Shopify所走出的商业路径与秉承的商业打法和Salesforce却出奇的一致。

《一家市值1300亿美元的SaaS公司是怎样炼成的》一文中详细描述到：麦肯锡三位资深顾问曾经对世界上不同行业的40个处于高速增长的公司展开深入研究，并在《增长炼金术——持续增长之秘诀》中提出了三层面理论，第一层是拓展和守卫核心业务；第二层是建立自己新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选业务。他们认为，所有保持不断增长的大公司都有一个共同特点——保持三层业务的平衡发展，Salesforce也不例外，在源源不断地建立新业务的同时，能够从内部革新核心业务，并且开创新兴业务，这种技巧的关键在于保持了新旧更替的管道通畅，一旦出现减退势头便不失时机的新旧交替。

相同的是，Shopify和Salesforce都面临一个工具型SaaS的转型困局，都在适当的时机推出了自己的平台和生态战略，并在之后通过并购路径不断补强原有的产品生态；不同的是，Salesforce Ventures在并购和收购的手法上更为激进，Salesforce的产品品类要更为丰富，Shopify缘其是电商类SaaS类别，早期的订阅服务收费+小额交易费定价打法也颇具探讨性。

从某种程度上来说，To B业务的定价其实不能以传统的经济学视角来分析。To B业务既不是按照成本来定价，也不是根据竞争定价。To B业务的定价往往要与企业的潜在客户数、客户分布相匹配，定价既要保证合理的销售速度，又要有足够的利润流向销售渠道。而Shopify定价策略的成功之处就在于通过订阅服务收费+小额交易费，在保证既得利益不被损伤的同时，也有效地刺激商户努力做大销售额，从而形成SaaS服务路径的最优解。

Tobias Lütke曾在公司指南针指标制定时建议到：一、根据公司的发展阶段和你想要达成的目标来选择相应的指标；二、选择一个时间范围用于一个严密的反馈循环；三、设计一个让你的团队获取工作进展的统一用户界面。如今这套制度已经在大多数SaaS企业内部广为普及，这也是Shopify的最大优势，即企业的商业模式与帮助客户获得成功是一致的。客户赚得越多，Shopify收益也越大。

这一点，我们从国内企业亦有迹可循。2016年后，有赞启动“曼哈顿计划”，全面开启商业化部署，并重新回答了三个问题：1、有赞要服务的客户是谁？2、有赞能给客户带来什么价值？3、为什么是有赞给客户带来价值？其中，第一个问题的答案已经被写进有赞的公司使命当中，即“帮助每一位重视产品和服务的商家成功”。

另外一方面，Shopify也是一家长期主义价值的实践者。从财务面来看，Shopify用了四年左右的时间做到100万美元的ARR（年度经常性收入），历时8年做到1亿美元的ARR，但在这个过程中，Shopify总是优先考量利于商户建立长期关系的决策，这颇有几分亚马逊顾客至尚的价值观意味。比如，Shopify从一开始就将所有网上商店都在自己的服务器上托管，如若给用户提供了自我托管的选择，可能会降低Shopify的管理费用，但从长远价值考虑，提供托管实则为那些新手商家降低了操作的复杂度，增加了用户粘性。

03
千亿美金高市值是硬实力，还是泡沫？

人们对于Shopify的质疑往往源于其高企的市值和市盈率。但如果把目光拉开，受全球疫情的影响，数字化和线上化科技股普遍迎来极高的关注度，国外的Salesforce、Workday，国内的有赞、微盟等SaaS类企业的股价都迎来普涨。

关于市盈率的问题，Shopify从IPO之初时便有争议，这实际上也是所有电商和科技股共同面临的问题。翻看Shopify过去几年财报，你会发现其财务面整体稳重向好，根据去年Shopify第三季度财报显示，当季营收7.674亿美元，超过了华尔街此前预期的6.579亿美元，同比增长了96%；另外，Shopify商品交易总额(GMV)在本季度达到309亿美元，同比增加161亿美元，增幅为109%，为该公司自2015年上市以来的最高水平。

从行业来看，在经过多年的快速增长后，传统电商模式已然步入瓶颈期。根据国家统计局数据显示，2019年中国网上实物零售额约8.5万亿，占社会商品零售总额的 20.7%，增速回落至21.4%，伴随着服装、电子等传统品类渗透步入高位，放缓趋势更为明显。单从国内企业来看，以阿里、京东为代表的中心化电商平台也开始面临GMV增长放缓的现实，一方面，向外部（微信、抖音、小红书、B 站等）获取流量；另一方面，加强淘系商家的内容建设和客户联系（微淘、有好货、哇哦视频、淘宝直播、品牌号等）。

中心化的本质在于使平台汇聚流量，提供并掌握消费者购物的第一入口，商家通过这个入口获得流量销售商品，平台从中分成。但这其中也存在一个巨大的矛盾点，即在行业快速发展的阶段，入口有着大量免费流量且付费流量成本也相对可控，商家销售额显著提升，商家受益并且依赖平台；到行业增速放缓的时候，平台流量趋稳，入驻平台的商家仍不断增加，竞争加剧，流量价格大幅攀升，商家获客成本高企。

中心化模式的弊端在于商家与用户之间缺乏直接沟通的桥梁，导致用户忠于平台而不属于商家，商家需要不停购买流量才能维持销量。与传统电商市场相比，去中心化社交电商为中小企业扩展业务提供了独特优势，这也是Shopify产品的根本优势所在。

新眸认为，顶尖的电商SaaS 企业往往具备两个重要特点：一是产品力强、营销功能迭代快、系统性能稳定；二是与商家共同成长，帮助企业全渠道经营。在私域流量的大趋势下，公司具备出色的产品力和组织能力，企业全渠道经营和流量散化将进一步助力公司的快速稳健成长，而我们对于Shopify的好奇和质疑也主要会集中于——“在完成生态建设后，它如何做好增值业务的分形复制，并保持增长的活力？”