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个加盟餐厅比例达到45% 的餐饮集团，是如何平衡规模和质量的?
撰 文 | 曹惺璧
责 编 | 曹惺璧
近年来，在消费者追求效率和体验感、外卖行业加速发展、成本压力倒逼餐饮企业运营效率提升等因素的驱动下，餐饮企业连锁化趋势明显提速。国家统计局相关数据显示，2017年全年，新开餐饮门店数量占总门店数量的比例达38%。但与之相对应的另一个数据则是，餐饮企业关店数量的占比也高达36%。也就是说，平均每新开100家餐饮门店的同时，就会有近95家门店倒闭。
而在CFB集团CEO许惟抡所看到的数据中，该比例还要更高。特别是在上海等一线城市租金高的地段，餐饮企业同期关店数量可能比新开店铺的数量还要略高。
这暴露出的是部分餐饮企业连锁经营效率低下、管理不善等问题。
对于餐饮企业来说，食品安全、食品品质的控制是行业的底线。一些品牌商在形成系统化的连锁经营体系之前就盲目扩张，导致总部对加盟商既无法进行有效管控，也无力提供应有支持，最终出现高速却失序、“连而不锁”的失控局面。连锁经营，“连”的是规模，“锁”的是质量。如何做好发展速度与质量管控之间的平衡、总部和加盟商赢利之间的平衡，是任何一个品牌商需要考虑的核心要素。
CFB餐饮集团目前旗下拥有DQ、棒约翰、悦璞食堂、满足食光和遇见小面五大餐饮品牌，约1000家门店。其中DQ门店数约为820家，棒约翰门店数约为160家，两大品牌均采取“直营+加盟”的模式。
过去三年，CFB集团通过不断探索，在总部人员减少约20%的同时，加盟店数量由130家增长到481家，增加了3.7倍，门店总体效益提高了2.9倍。仅DQ一个品牌，加盟店的数量就从2016年的67家增加到如今的387家。目前整个集团加盟店的占比达到45%。关店数量与开店数量之比仅为个位数，远低于行业平均水平。靠着一套严谨的体系化的加盟管理流程做支撑，CFB跨越了餐饮连锁经营的四大痛点。
01 餐饮连锁经营之“痛”
加盟商的“投而不管”、新物业的选择、加盟商对加盟理解的不专业、对品牌管理的不配合是很多餐饮品牌连锁经营过程中踩过的坑。
当前，国内餐饮企业连锁经营的模式大体分为三种：
第一种：相对比较粗放的快速扩张模式
这种模式加盟费相对较低，总部只提供人员培训和开店设计规划方面的支持，在人员和物料的管理上都比较松散。在CCFA前瞻产业研究院发布的“2019年中国餐饮加盟前十品牌”榜单中，排名第一的正新鸡排正是因为采用了这种模式，在2013年仅有500家门店的情况下，已经发展到目前的近两万家，仅2016年一年就新增了7000家门店。
第二种：单店加盟商管理的模式
肯德基、麦当劳和汉堡王等国际连锁餐饮品牌近年来大致趋向这种模式。CFB旗下的DQ和棒约翰也在其列。相对于开店数量来说，选择这种模式的品牌更看重品牌管理，从前期加盟商的选择，到后期门店开业后正常的运营，总部的管理和监控都比较严格。这种管理模式管理成本和加盟费都比较高，但总部对单店的掌控度也会比较高。
第三种模式：总部在加盟的管控力度上介乎前两者之间
一点点奶茶、德克士等品牌采用的就是这种模式。它们也有比较严谨的加盟商管理培训和严格的品质监控机制，但这种模式和第一种快速扩张模式都更倾向于以省加盟、区域加盟或城市加盟的方式，在向财力雄厚、人脉和经验丰富的加盟商收取一笔可观的权利金，并要求加盟商承诺在加盟期内开到足够数量的门店、达到一定的收益后，就把相关的品牌管理和使用权限下放给加盟商。
省加盟、区域加盟或城市加盟的方式，优点是可以实现品牌的快速扩张，例如，前述“2019年中国餐饮加盟前十品牌”榜单中，大多数品牌商都是通过授权加盟商的模式取得了高速发展。
但这种模式的缺点也非常明显。由于总部对加盟店失去了直接的控制，直营店和加盟店之间、加盟店和加盟店之间在门店装修、餐品品质、食品安全、门店卫生情况等方面差异性比较大，很难在消费者心目中建立起统一的品牌认知。品牌商早期沉淀的管理方法也可能在门店的高速扩张中面临新的挑战。
许惟抡认为，餐饮企业连锁经营中普遍面临四大痛点：
痛点一：加盟商的“投而不管”
一些加盟商纯做投资，而不亲自参与门店的运营，在参加完总部培训后，就把门店交给店长管理。这带来的直接弊端就是加盟商不能理解品牌在标准上的要求，与总部存在很大的沟通障碍。同时，出于成本的考虑，加盟商也不会在人力资本上有较高的投入，无法雇佣真正有潜力的优秀员工，门店店员的成长空间也有限。长期下去，门店经营就会出现问题，面临亏损。
痛点二：物业的选择
对于既成的物业，餐饮企业可以根据商圈中的开店数据来判断是否入驻，以及预估相应的营收情况。但新开物业的选择难度就会大很多，新开物业的招商可能和之前评估存在差距，餐饮企业对人流状况的预估可能过于乐观，对周围商圈与自己物业的竞争则可能估计不足，这些都是近年很多餐饮企业踩过的坑。
痛点三：加盟店开业后出现不盈利现象
一些加盟商之前没有餐饮加盟的经验，对开店存有不合理幻想，希望快速盈利，而一旦这个目标没有实现，加盟商就会焦虑，在促销、外送、投放广告等方面不配合，反而更阻碍了业绩的成长，恶性循环，也增加了品牌商营运人员的管理难度。
痛点四：加盟商对连锁加盟本身的认知和理解不专业，也会给总部的管理带来挑战
例如，在餐厅物料的使用上，业界一般有“千元用量”的标准，即每销售1000元，某一种用料的用量是多少。但很多加盟商在开业前期很难把握好这个标准，从而带来物料的过期和浪费现象。对于番茄、芝士、汤包等过期的物料，公司规定绝对不能卖，必须直接报废，而有些加盟商舍不得扔，甚至出现自己带回家吃的现象。
这四大痛点中任何一条处理不当，都可能给加盟商的运营和品牌形象带来致命一击。
02 单店加盟商管理
一套标准的餐饮加盟管理流程，需要细化到食品温度、供应商生产车间的卫生情况、当班员工的身体状况等细节。
过去三年，CFB餐饮集团靠着一套体系化的打法，对餐饮连锁经营中的四大痛点实现了各个击破，最终在总部人员数量减少20%的情况下，加盟店数量却增加了3.7倍，效益也提高了2.9倍，加盟率达45%，很好地平衡了规模和质量。
具体来说，其“单店加盟商管理”的加盟管理流程涵盖“加盟商的甄选—加盟店选址—加盟投资测算—加盟管理—稽核管理”五部分内容。
加盟商甄选
对于任何一个选择连锁经营路径的餐饮品牌来说，加盟商的甄选都是非常关键的第一步。
CFB一个理想的加盟商首先要认同集团的企业文化和经营理念，包括顾客至上、重视每一位伙伴的成长、鼓励创新、正直诚信、高效协作等；其次要具有创业精神，并且投资者要能亲自参与比较重要的培训；而适配的财务资源，具有一定的抗风险能力则被放在最后一条。
不过，对于一个优秀的加盟商来说，这三点缺一不可、同等重要。“在对加盟商心态的了解上，加盟商愿意投注的时间和精力上，以及加盟商的财务背景上，任何一点的要求稍微不严格，都会给日后的管理带来挑战。”许惟抡坦言。
然而，即使经过严格的甄选，仍有可能存在加盟商“投而不管”的现象。这时候，营运人员就只好以实际效果对比的方式来说服加盟商。
DQ有一家位于西北某省的加盟店，加盟商在开店不久就开始同时经营其他事业，从而无法亲自参与到门店的日常运营中，门店几乎每三个月换一任店长，业绩很差。经过多次沟通无效后，总部代管了这家门店，并帮助门店招聘和培训了一名优秀的店长。总部代管三个月后，门店各方面管理日渐步入正轨，开始盈利。最终，营运人员在以实际效果说服加盟商亲自参与管理后，才将门店的经营权重新交还给加盟商。
加盟店选址&加盟投资测算
要想合理规避物业选择之痛，加盟店的选址和加盟投资测算都是门店开业前非常重要的工作。
在选址环节，少数加盟商会向CFB总部推荐自己能拿到独特资源的地段，而更多的加盟商则需要CFB团队更专业的建议。在大数据时代，门店的选址方法也和传统的方法有所不同。
传统方式往往是品牌商从百度搜索，或者直接向物业拿商圈的消费数据——什么样的消费者多，什么样的餐饮企业经营得好，等等——从而辅助自己做开店决策。有时营运人员甚至会到某个比较有意向地段的某一门店，早上用餐一次，晚上用餐一次，根据用餐小票数字的变化判断门店一天的客流量。这种决策往往存在很大的经验成分，得出的数据可能不准确。
而在大数据时代，CFB选择直接和一些数据平台公司合作，从而获得某一商圈某家餐饮企业的预估营业额、旁边整个商圈的外送潜力、哪个居民楼或者写字楼外送销量最高等一手数据，平台公司甚至可以根据周边的消费者画像协助算出在此地段开一家DQ或者棒约翰预估的营业额，数据更加精准。
通常，在确定门店地址前，加盟商还需要了解门店所在位置东南西北四个方向分别拥有多少家公司、多少家居民、常住人口数量、离地铁站的距离等，绘出“三纵三横商圈图”。而在向CFB总部提交新址资料时，除了新址效果图和新址照片外，加盟商还需提交新址看对面的照片、对面看新址的照片，以及各楼层平面图。加盟投资测算则需要花更多时间深入一线获取信息。去年，在上海某新物业开业前，DQ的营运人员就花了很多时间去了解DQ所选定的B1楼层的品牌进驻情况，判断其是不是正确的小餐饮商业属性。是否招到了优秀的品牌、DQ和其他招进来的品牌的相对位置和竞争情况、旁边新的物业是否会在近期落成、新物业的招商和规划状况，旁边小区落成和居民入住时间等因素都会成为考察的重点。而除了B1层，一层和二层的招商情况、哪一层是餐饮层、商场是否有电影院也会成为参照的指标。通常有经验的营运人员了解了一层的招商状况，就可以大致判断出整个物业经营的情况。
而即使再精密的计算，也难免挂一漏万。一旦发现入驻的物业和预期不符，CFB营运人员通常会采取找物业谈租金合理修正以及转店两种方式，将损失降到最低。
而针对开业后出现不盈利，以及加盟商对连锁加盟本身的认知和理解不专业这两大痛点，CFB则有着更为严格的加盟管理和稽核管理体系。
总部控制的加盟管理模式
CFB有一套完善的开业培训机制。加盟店的3位主管会到教学示范店接受为期25天的培训，而店员则是到就近的餐厅接受30天的培训，两者都需考核通过后才可上岗。加盟店开业满1年后总部还会提供升级培训。
开业时总部会给旗下每一家直营和加盟店安装统一的POS收银系统，并且关联到总部。这就保证了门店每一笔交易都在总部的实时掌控中。总部对每一家加盟店的库存、进货情况也都清清楚楚，便于统一管理。
在供货方面，CFB采取的是总部供货的模式，门店的物料和食材都是通过总部一套庞大的物流供应链系统直接配送到门店。在这套配送系统下，任何一家门店的原物料，大到面团、奶浆，小到洗手液、扫帚、簸箕，全部都是总部进货，对洗手液的使用期限也有严格的要求。光清洁用品就有十多种，分别用于清洁桌面、玻璃、地板和皮具等。“只有笔、纸这些办公用品需要加盟商自己购买，其他都是总部供货。”营运经理徐磊说。
从食材的角度，总部供货有利于把门店需要操控的环节降到最低，从而保证菜品的稳定性和标准化。例如，DQ的奶浆统一从奉贤的奶浆厂运到全国各个门店后，店员只需直接用圣代机做出冰激淋，然后搭配总部提供的食材售卖给消费者；热狗、鸡腿、鸡翅等轻食是总部将半成品冷冻包装送到门店，店员用一台价格高昂的高速烤箱快速完成烤制。棒约翰则拥有自己的面团工厂，工厂每周向门店运送两到三次面团，再由店员手拍出披萨饼，只有馅料需要用总部提供的食材加工出来；面条和酱料都是中央厨房提供，门店只需使用加热设备加热即可。
出于同一时期菜品一致性的考虑，所有菜单均由总部控制。以DQ为例，每家DQ门店有3~4块LED屏，每块屏显示售卖哪款产品都由总部控制，统一变更，门店无法进行更改。
食品安全是CFB加盟店管理首要考虑的因素。如果加盟商在食品安全品质上有任何疏忽，集团会第一时间纠正，必要时不吝使用关店的手段。曾经有一次，在某平台上有消费者抱怨说拿到了过期一天的蛋糕，这是集团严令禁止的。于是区域经理立刻去门店调查，发现门店仍然在出售过期的蛋糕后，当天下午就把门店关了， LED屏、POS收银系统、监控也全部撤掉，并贴出关店的告示。
有时，一些加盟商会反映对食材价格的疑义。例如CFB提供的色拉油价格为什么会高于一般商超色拉油的价格？每当这时，集团管理人员就会对加盟商耐心地解释，集团所选的色拉油全部都拥有全球ISO22000食品安全认证，集团不仅对最终的产品有要求，对食材供应商的生产环境也有严格要求，如果抽检时某家供应商的生产车间发现任何不符合国际标准的状况，这家供应商就会在第一时间被拉入黑名单。
过了食品安全的第一道关，那些拥有认证的供应商，还要进一步在价格、口味，以及供应材料的稳定性上接受CFB研发团队、稽核团队和采购团队的审核。
总部控制体现在考核机制上，则是对于加盟店和直营店设立相同的KPI。一个营运经理通常负责几十家门店。在统一考核机制前，营运经理往往认为只有直营店是自己的团队，从而投入大量精力，内心希望加盟店不要抢了直营店的业绩，新开的加盟店不要与自己所负责的直营店在同一商圈，等等。在同样缺物料的情况下，也会把物料优先调配到直营店。而统一考核机制后，加盟店在食品安全上有任何问题，营运人员的KPI奖金都会受到影响，营运人员的心态逐渐转变过来，开始把加盟店当成自己的店，集团的总体业绩得以提升。
令人闻风丧胆的稽核团队
对于CFB旗下的直营店和加盟店，每月接受区域经理和营运经理的检查就像单元测试。但同时，他们也要和自己的区域经理及营运经理一起接受不定期的第三方神秘“顾客”评估，以及每半年一次的期终考试。考官就是集团的稽核团队。
我们实地走访了上海的一家DQ加盟店，店主是90后男生小林。在向我们介绍门店经营情况时，他突然看了几秒钟手机，就表情凝重起来。原来，他位于外滩附近的另一家DQ加盟店当天被公司的稽核团队“突袭”了。
在CFB内部，稽核团队几乎是一支令门店闻风丧胆的团队。他们会根据情况，不定期、不提前通知地去到各个直营店和加盟店巡店，对门店摆设、食品安全、员工仪容仪表、门店卫生情况等进行全面的突击检查。
在稽核团队所列出的100多项考核标准中，餐厅任何一项不达标，餐厅等级都会被判为“重点关注”，会被QA团队以更高的检查频率“拜访”。一些被严令禁止的事项包括：食品、包装材料、使用中工具掉在地上，捡起后继续操作或售卖；接触不洁物品（倒完垃圾、上完厕所，等等）后不洗手就直接操作即食食品；当班员工出现腹泻、发烧等症状；餐厅灯中有污迹，灯片中有小虫，灯泡灭了，等等。DQ奶浆、成品冰激淋、巧克力糖衣酱也都有明确的温度标准。任何一项考核标准在抽检中不达标被警告后仍不达标的，就会被给予各种形式的处分，最严重的可能会被关店。
加盟商小林位于外滩的加盟店是一家开业不足3个月的新店，店内都是刚入职不久的员工，培训也刚结束，所以他很担心店员们没有足够的经验。
稽核团队通常会不断调整拜访路线和拜访频率。可能会长期待在一个城市，检查完所有门店后再到下一个城市，也可能检查完一个城市的一家门店后，绕到下一个城市，过两天再回来检查其他门店。他们的行踪不定常常会给门店和营运经理们带来很大压力，因为稽核团队每半年的打分会直接影响到他们的KPI，以及相应的奖金、排名和升职。
“我们希望门店有一个整体的风格。加盟店有时可能会想在门店陈列自己喜欢的装饰物，这是不允许的。今天你喜欢招财猫，明天他喜欢弥勒佛，就没法保持一致性了。同时，如果门店卫生状况搞不好，就可能出现之前一些餐饮企业老鼠上树的情况，这就没有办法保持经营的持续性。”许惟抡说。
03 求新求变
环境在变，品牌商也需因时因地对标准化的流程做出调整。
徐磊2013年加入CFB，是第一家DQ加盟店奉贤新都汇，和位于启东的第二家加盟店开业的见证者。6年中，从门店经理到区域经理，一直做到现在的营运经理，他最大的感悟是，要想管理好加盟店，除了向加盟商灌输总部的管理模式外，更重要的是去协助加盟店实现利润的提升。毕竟加盟店真正的老板是加盟商，如何让加盟商理解和信任品牌，需要花费很多的沟通成本。
有时加盟商对新品没有信心，担心会卖不好。例如，DQ过去这几年，上了很多新品，一开始很多加盟店不愿意努力推。徐磊就站在加盟商角度去沟通，告诉加盟商，很多新品由于颜值及质感的提升，在售价上有上升的空间，加盟店如果上新品的话，每份的毛利会增加。以一家营业额为15万元的门店为例，按平均客单价30元计算，客源数就是5000人，如果其中一半的2500人购买了新品，以平均每笔订单增加7元计算，营业额就会增加17500元，占到总营业额的10%以上。
“如果你直接说这是公司的新品，必须要卖的话，加盟商反而会产生排斥心理。而营业额和利润提升，才会真正引起加盟商的兴趣。”徐磊说。
未来，CFB会进一步扩大加盟店的比例。对于租金比较高、风险性比较大，但品牌曝光效果比较好的地段，集团仍会考虑开直营店，其他情况则会更多地考虑开加盟店。更多的运营资本会投入在新品开发、门店装潢、营销以及帮助加盟商做好员工培训上。
DQ品牌1940年诞生于美国，这个“巴菲特最喜欢的冰激凌”品牌也正在淡化其“冰雪皇后”的标签，增加了鸡翅、汉堡等轻食产品。“DQ过去由于销售的品项太过单一，业绩的季节性及时段性很受局限，在冬天、天气不佳，及正餐时间，业绩表现就会比较低迷。在租金及人力成本水涨船高的今天，门店没有热食就会有较多限制。同时，消费者到门店享受甜食的同时，也需要搭配咸食。所以，无论从场景还是消费者需求的角度考虑，在热食上拓展都是一种必然的选择。”许惟抡这样解释上轻食的考虑。
CFB集团在2019年底已拥有超过1000家门店，随着加盟店数量越来越多，不同加盟商会有各自差异化的需求；而随着品牌和渠道越来越下沉，目前DQ有188家门店分布在更为偏远的四线城市，城市分布越来越广，距离越来越远……
面对这些经营方面的挑战，CFB集团近年也来建立了全面的手机数字化管理系统，营运经理和区域经理凭着一部手机，就可以管理全国任何一个地区直营及加盟店的库存、进货、服务、美化稽核、报修、QA监控稽核等细节。这就极大地降低了三四线城市较偏远门店的管理难度，提升了总体的经营效率。
随着DQ、棒约翰等品牌越来越深入到三四线城市，一二线城市统一的20万元的加盟标准也在不断修正，而相应地，下沉市场门店桌椅等设计也会更简约。“餐饮连锁化之路要想走得长久，除了要坚守经过实践考验的严格的连锁管控流程外，也要有求新求变的精神。”许惟抡说。
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者：李青林
江苏连云港亿恒粮油，主营益海嘉里系列产品。转型前主要以二批商、KA渠道、调味品店、生鲜店为主，餐饮客户仅有20家。但经过一年转型后，其餐饮店客户就达1600家，销量翻一番。他是如何做到的呢？
前日，新经销与亿恒粮油总经理陆昱隆先生深度交流了一番，作为经销商二代接班，陆昱隆并没有依赖于原有父辈的生意，而是在2018年底做了一轮市场调研，在市场中尝试寻找新的机会点。
< class="pgc-img">他认为随着渠道饱和、市场竞争激烈，原有的渠道难以带来更多的生意机会，如果仅仅靠着依附于原有渠道，很难有生意上的突破。把精力聚焦在“红海市场”，即使再努力，也是从60分到80分。
如果重新开辟一个新的战场，同样的努力，提升的空间将远不止20分。
就在市场调研过程中，他发现另外一个现象，连云港餐饮店的数量远远大于普通流通网点，而粮油最大的客户就是餐饮店。当然，餐饮店开发周期长、维护难度大，客户粘性不高，这也是一项不小的挑战。
如何开发餐饮客户，抓住餐饮终端，提高客户粘性呢？陆昱隆想到了配销店。
-01-
什么是配销店？
配销店，既承担零售功能，又承担配送功能。零售面对的是消费者，配送面对的是餐饮终端。
< class="pgc-img">刚开始，陆昱隆只与周边夫妻老婆店合作，他们既做零售又做类似批发，手上拥有一定的餐饮客户，辐射直径一公里的餐饮店集中度较高的区域。随后考虑到配合度，同时为了增加覆盖半径，陆昱隆将员工转变为配销店老板，并给予相应的支持。
目前陆昱隆在连云港已经布局8家配销店（4家夫妻老婆店，4家是员工转变而来），除了公司直接覆盖的200家餐饮终端，其余1400家均由8家配销店覆盖。也就是说，一家配销店平均覆盖周边175家餐饮店。
当然，夫妻老婆店售卖的品牌并不只有陆昱隆代理的产品，且他们覆盖的餐饮客户并不多，为了更好的对其进行激励，陆昱隆制定了一系列的激励措施。
-02-
组合式激励
对于合作的夫妻老婆店，陆昱隆团队会为其提供货架和新门头以改善门店环境。
为了鼓励老板进货，陆昱隆采用了组合式激励。
以1家夫妻老婆店为例，该老板原有餐饮客户数量为50家。代理产品除了益海嘉里系列之外还代理其它产品。为了提高其积极性，陆昱隆提供了一系列激励措施。
首先是订货激励，以元宝油为例，夫妻老婆店如果一次性订货达到3000件，会有相应的奖励。
除了订货奖励，同时还对夫妻老婆店老板实行累计订货奖励。
例如，该店进货量累计达到10000件，会奖励老板一辆价值千元以上的电动三轮车，当然如果老板有需求，可以提前购买车辆，在满足累积订货数量后，公司为为其报销电动车辆的费用。
订货奖励，会鼓励老板主动进货。但是对于夫妻老婆店来说，要想分销更多的货就必须开发餐饮客户，当然夫妻老婆店的开发能力有限，这时候公司会派公司服务员（员工）来协助老板开店。
服务员，是公司业务员的另一种称呼，与业务员不同，除了铺货和餐饮店开发，他们更多的承担起服务的角色，既服务配销店，又服务餐饮客户。
服务员工资由底薪+提成组成，但底薪是和销量挂钩的。
例如该员工底薪为3000元每月，每月会分配销售任务，如果当月销售任务完成100%，那么为其发满3000元底薪和相应的提成。
如果当月只完成一半任务量，那么只能拿一半的底薪和相应的提成，但如果当月超出基础任务的50%，那么底薪可以拿到4500元，除了任务提成之外，多出来的销量提成按1倍发放。如果当月销售额超出100%，那么底薪可以拿到6000元，且所有提成都会乘1.5倍。
也就是说除了销量提成外，员工的底薪也随着销量的增加而增加。
这样就增强了业务员的积极性，他们通过更好的服务，来留住客户。例如帮助餐饮店老板引流宣传，在饭点会帮助餐饮老板洗碗端菜。
同时为了促进餐饮店订货，亿恒粮油会以畅销产品为主并为其提供围裙、洗洁精等物料搭赠。
与此同时，陆昱隆会鼓励员工拿出一部分奖金给配销店老板，也就是说老板开发的餐饮客户越多，就能销售更多的货，而业务员的工资也会更多，老板也会拿到相应的费用。
组合式激励为配销店和公司员工打造了一条增强回路。促进销售额和餐饮客户逐月增长，同时也为配销店老板获得更多的利润，为员工提供更多的收入。
除了夫妻老婆店，陆昱隆在培养员工成为配销店老板方面，陆昱隆设定了筛选机制，遵循两个标准：一是是认同公司理念，能够和团队客户和谐相处。二是根据业务能力和配销店、终端老板对其评价。
公司会为他们提供开店资金（包括房租和订货资金），帮助员工转变角色获得更好的发展。
员工开设的配销店在订货和奖励政策与夫妻老婆店一样，但是为了帮助员工更快的发展，会给这些门店提供额外的激励，例如一款产品即将涨价，在涨价前会给夫妻老婆店的配销店提供一轮订货。而对于员工开设的配销店可以根据库存提供2轮订货。
-03-
根据餐饮店需求提供产品
在连云港当地，元宝油深受餐饮客户喜爱，这是陆昱隆的主推产品。但是除了油之外，餐饮客户还会用到调味品，洗洁精等。这时如果客户用的是其他品牌的产品，陆昱隆会在他们订油时，免费为他们提供公司相应的产品，让客户体验。
如果餐饮客户需求的产品公司没有，但夫妻老婆店或者他们的亲戚有，陆昱隆则会让他们为餐饮店供货，同时通过夫妻老婆店老板把油铺进他们亲戚的门店。
这样通过畅销品（油）＋必用品（洗洁精、调味品、米）的组合方式，逐渐打开餐饮客户。往往拿下一家店仅需要1个月左右时间。
对于未达成合作的餐饮店，也会安排人员定期拜访，免费提供促销品和试用产品。
-04-
配销店与二批商的区别
有人说这种配销店模式不就是小二批吗？其实他们与二批商有一定的区别。
传统二批商主要以批发为主，他们通过走量来赚取差价，对订货量有一定的要求。一次订货量为十件起。而一般餐饮店订货量并不大，有的甚至只定一件货。这类客户二批商一般不会专门配送。
其次，二批商多为坐商，习惯了客户上门订货，他们不会主动出去开发新客户。
而配销店订货灵活，配送便捷，因为其只覆盖周边1公里区域的餐饮店，而且可以根据餐饮店要求进行配送。每天，配销店可以为30家餐饮店进行配送，因为每家店订货数量不大，因此一辆三轮车就可以搞定。
此外，配销店和二批商最大不同就是服务，配销店不仅提供小量配货服务，而且和亿恒粮油员工一起提供门店服务（引流、帮厨、赠品配送、新品试用）。
配销店模式推广后，在原有20多辆车的基础上，仅增加了7辆就可以满足所有渠道的配送，而终端餐饮店却增加到了1400多家。销量翻了一番。
新经销点评：
当其他经销商还在开发新二批，拓展新渠道的时候，陆昱隆已经开始抓餐饮终端，在粮油品类中，餐饮店是订货频次最高的群体。
据统计，中国有800万家餐饮店。但在传统零售业或快消品业，终端小店是大家所关心的渠道。对餐饮业其实关注度不高，几乎没有花费多少精力。但餐饮其实占了整个消费的很大比例，并且未来十年看会保持高速增长。
但是，餐饮店开发周期长，客情维护困难，与传统零售终端不同，餐饮店需要更多的服务，为餐饮老板提高更多的增值服务是提高客户粘性的关键。增值服务，需要经销商员工和配销店老板一同努力，而有效的激励方式是促使他们提高服务的动力。
配销店与二批商最大的不同就是他们为B端餐饮提供零售服务，小而散的产品配送能够满足餐饮店日常需求，又避免了占用餐饮店资金和地方。完善的附加服务能够帮助小店老板解决棘手的问题。这样的客情服务能够增强餐饮店老板对配销店的信任。
但是，配销店模式目前只适合三四线城市的经销商，一是房屋租金成本较低，经销商资金投入较低；二是三四线城市餐饮店大多数并没有集中采购，还是依靠经销商或者二批商供货。
经销商转型，并不需要高大上的理论知识，只需要经销商找对客户，发现用户痛点并解决。增量便出现了。
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