月20日晚间，百福控股（01488）公告，公司预计截至2023年12月31日止年度录得归属于公司权益持有人净亏损约人民币1.3亿至1.7亿元。
图片来源：百福控股公告
百福控股表示，预期亏损主要是由于本年度预计确认的商标减值约人民币8000万元至1.1亿元。该等减值主要由于集团旗下火锅品牌新辣道的可比上市公司截至2023年12月31日的企业价值与销售倍数有所下降，这是减值评估中采用的关键假设之一。初步减值评估是在审慎基础上根据适用的会计原则进行。商标减值亏损属非现金项目，对集团的现金流量及经营无影响。
公开资料显示，百福控股是弘毅投资打造的以数字化运营为核心的多品牌“新”餐饮平台企业，为餐饮提供投资+运营+数字化三重赋能。
据官网介绍，弘毅和百福已连续投资了18个知名餐饮品牌，包括和合谷、新辣道、遇见小面、Seesaw Coffee、煲仔皇、越小品、美奈小馆、西少爷、大弗兰、福客麻辣烫、好色派沙拉、比萨玛尚诺、权金城、权味。
来源：读创财经
< class="pgc-img">< class="pgc-img">第 3922 期
作者 | 餐饮老板内参 内参君
锅底8元起
火锅“价格战”全面拉响
餐饮行业的晴雨表，火锅品类也深陷“价格战”。
火锅市场在2023年达到了9758亿元，2024年或将突破万亿大关；但是据企查查显示，2024年1-5月，火锅相关企业累计新增注册2.26万家，注销/吊销2.66万家，持平之下，这也是肉眼可见的生死决战。
当理性消费占据高位，商家要稳定老顾客的生意，又要在竞争中给门店引流增量、树立市场地位，而当卷产品、卷场景、卷营销变得白热化，火锅连锁也不得不自降身价，给消费者提供更具“性价比”的产品，降低就餐门槛。
呷哺呷哺套餐单价普遍下调10%以上，平均客单不超60元；怂火锅喊出“锅底8元起，荤菜9.9元起”口号，海底捞旗下小嗨火锅的锅底低至9.9元、熊喵来了推出新品9块9小龙虾锅底......
火锅“价格战”已经蔓延到了锅底，一直以来，牛油锅底因太贵而频繁被吐槽，甚至一度登上微博热搜，“刚坐下还没点餐，一份锅底就刷了我80多元，锅底里到底有什么啊？”一位网友说道。
以牛油锅底为例，它是由牛油、花椒、辣椒、香辛料、人工五个组成部分，三斤牛肉一斤料就接近55块钱成本，在火锅店里打锅时还需添加葱蒜等辅料，那么一口锅底七八十元似乎也可理解。不过，关于锅底贵的原因已经解释了很多遍，但再多的解释也不如性价比来得直接。
锅底是火锅的灵魂所在，锅底的同质化现象愈发严重，火锅品牌也在不断追求锅底底料风味的创新，在原料、口感、风味上也存在明显差异。怕就怕，为了迎合市场而降价，不顾及巨大成本压力，又要保持营收，商家免不了减少锅底用料或是降低用料品质，从而把劣质锅底卖给顾客。
比如现在全国各地如春笋般出现的小火锅，标榜“所有锅底均免费”。对此有消费者提出质疑，“免费的锅底，质量能信吗？”追求健康用餐的消费者也开始表现的犹豫不决，“其实只要贵的不离谱，风味品质都在线，还是可以接受的。”不怕锅底价格低，就怕质量不过关。
品牌降价背后的底气，来自于底料专业化、产量规模化、风味多样化、生产标准化的强大供应链，才能持续不断为前端门店提供质量稳定，且有差异化的产品。
7月21日，一场盛大的“全球火锅底料节”在四川眉山举办，现场最引人瞩目的，是一口直径13.8米的大火锅，历时8天制造而成，麻辣红油底料达200万克，可供138人同时就餐，总重可达1000万克。人们围坐在锅的周边，品尝着里面的美味火锅，别有一番风味。
这场活动的幕后，正是22年来始终专注餐饮连锁打造味道整体解决方案的申唐产业。
值得一提的，本次火锅节同样是申唐梦工厂的开业仪式，据了解，申唐梦工厂建筑面积13万㎡，其中火锅底料年产能超10万吨，复合调料年产能超6万吨，预制菜年产能超1.5万吨。申唐从而也获得了来自沙利文认证颁发的“全球火锅底料单体生产工厂规模第一”，现场与周黑鸭国际控股有限公司、中国饭店协会达成一级战略合作并签约。
在会场，周黑鸭、喜家德、黄记煌、信良记、朱光玉等餐饮连锁大咖进行一场精彩论坛，以中国烹饪大师·川菜泰斗彭子渝为代表的八大菜系八大师、超500家餐饮品牌创始人及其代表莅临。
低调深耕22年，申唐产业成功的背后是什么？
高品质火锅底料
反哺餐饮经营新增长
在万亿火锅市场里，火锅底料市场规模也在持续增加，公开数据显示，2014-2020年火锅底料市场规模从132亿元增长至261亿元，预计至2025年增长至476亿元。
市场需求大，倒逼着供应链生产端在火锅底料产品的创新。
差异化特色锅底更容易成为爆品和门店最佳引流利器。今年爆红的渣渣牛肉、云南酸菜火锅、贵州酸汤火锅等，均是在锅底底料做的差异化。前不久，海底捞推出地域美食“贵州鱼酱酸火锅”，新辣道的鱼、虾、牛蛙三拼有料火锅上线，满足消费者的多元需求。
在爆品锅底面前，火锅店能否抓住流量期，要看上新速度，这也取决于品牌和供应链端的风口洞察前瞻力。申唐早已感知市场风向，紧跟潮流快速推出当季风味新品，比如木姜子风味酸汤火锅，鲜烧牛肉、渣渣牛肉、砂锅菜等网红品类，更有为“宵夜顶流”小龙虾定制的十余种酱料风味。
研发速度之快，产品之丰富，背后是申唐在研发环节中做到的全面铺垫，从火锅、原料、中餐、小吃汤料，到产品应用、感官分析、保质期分析等10大研发实验室，按照唐申的话说，他把这已经做成了一种科学的规范。全套科学研发体系，保证了出品的严格性。
火锅调味品的种类丰富，覆盖多元化餐饮场景和餐饮业态，火锅底料是最热门的细分赛道。据了解，申唐的七大系列产品几乎覆盖了火锅、冒菜、中餐、烧烤、粉面等多品类。火锅系列包括牛油、清油、清汤等各类火锅锅底，味道醇厚、风味突出，是火锅连锁餐饮味道的定制选择。
产品标准化、生产规模化是餐饮连锁稳步发展的坚实后盾。值得注意的，申唐建立在经典川菜风味特色基础上的匠心研制，一袋调料即可快速烹饪出一道道地道川菜，在川湘菜爆火的今天，更有利于帮助中央厨房实现味道统一和标准化出餐需求，让烹饪变得更简单，不再过度依赖厨师，增加人效，提升门店用餐高峰期出餐效率的必杀技。
总结来看，申唐用“多、快、好、省”四重核心价值，来赋能餐饮商家。
其一，足够多的产品累积。申唐强大的产品研发实力背后，是工厂累计研发的超8000个SKU，能够随时随地满足不同餐饮品类客户的需求。
其二，足够快的出品速度。坚守24小时的研发周期，以最快48小时出货抵达餐厅，通过打造方块火锅底料全自动智能生产线、智能配料系统、采用MIS系统实现自动配投炒运一体数字化运用，提高研发效率。
其三，足够好的品质保障。8大严选和3大质管体系，使得申唐能够从源头实现强品控，让产品安全更有保障，一物一码全程溯源。
其四，足够省的成本。5大柔性定制服务实现全生产过程成本控制，其中首创的自主研发柔性定制设备提升30%生产效率，既能降本增效，实现规模化生产。
21日活动当天，嘉宾们陆续参访了申唐工厂智能生产大楼、研发楼、文化展厅等，行业领先的智能化设备、首创的专利技术等都令人震撼。
供应链底层逻辑：
把复杂的事情留给自己
把简单的事情留给客户
22年的积累，申唐的产品已经遍布全球各地，已经赋能超5000家餐饮品牌，超22万家门店，而申唐产业的目标便是“让全世界尝到中国味道”。
在峰会现场，申唐创始人唐申发表《中国味道·赢战全球》的演讲中，提到“不出海就出局”，他称申唐今年新设立海外事业部，并以C端产品走向海外消费市场。
事实上，随着中餐出海热潮的到来，餐饮连锁品牌们已经下定决心将中国美食带到全球各地，中国餐饮，正一步步“拿捏”外国人的胃。这是餐饮连锁未来必经之路，但在出海路上需要逐一突破瓶颈，比如火锅，需要工业化生产的火锅底料，中餐的特色新鲜食材、调味品等等如何在世界各地得到快速复制和应用，这同样是对后端供应链提出来的挑战。
“我们走出去，不是要把产品卖给欧美国家的中国人，而是要卖给欧美国家的人，让全球的人都能尝到中国的美味。”周黑鸭创始人周富裕在现场谈到。
据唐申介绍，申唐800多个员工，750人负责后勤，50多个销售，100多位研发人员，这意味着申唐集中把前端研发技术打牢，又要把后期对客户的服务做到最大化，赋能餐饮，不只是给客户提供产品，还能提供解决方案，抢先洞察品类趋势，在市场有需求时快速做出反应，这便是唐申常挂在嘴边的一句话“把复杂的事情留给自己，把简单的事情留给客户”。
随着首届申唐全球火锅底料节暨申唐梦工厂开业仪式的圆满落幕，申唐全球规模第一火锅底料单体生产工厂的揭幕，也将带领中国餐饮行业继续走上世界舞台，距离“让全世界尝到中国味道”目标越来越近。
界中餐业联合会时尚休闲委员会副主席、新辣道集团创始人、董事长兼总裁李剑
2004年成立以来，新辣道已经在中国开设了近百家店，其中直营店占比80%，年销售额近8亿元，俨然已经成为鱼火锅行业的标杆企业。那么它是如何利用差异化来构筑竞争壁垒，如何完成企业的阶段性建设，如何打造品牌战略，如何管理团队的？
日前，新辣道创始人李剑出席黄协餐观团私享会并接受采访，他以新辣道的“三化”理念为核心，用浅显易懂的语言一一解答了以上问题。
为何要做鱼火锅？
“一定要想办法做个既简单又差异的东西。”
新辣道是如何定义鱼火锅的呢？在李剑看来，最关键的问题是差异化。在新辣道主要的产品会议或一些主要的工作会议上，李剑也始终不厌其烦的谈新辣道的“三化”：差异化、简单化、标准化。他认为，产品如果没有差异化。消费者就不会付额外的溢价，同时也会把产品放入一个硕大的红海市场去竞争。
餐饮企业都有独到的工艺，有很好的厨师，差异化有的时候是好做的。但是第二个问题就来了：差异化都是有个性的，往往不够简单。差异化不难，难的是简单化，又差异又简单，这就不太好找了。为什么要追求简单化呢？因为只有简单化的情况下，才能有机会标准化，才能有机会做大。
正是“三化“的理念，带领着李剑和他的新辣道开始思考自己的商业模式，一个产品是不是又能简单化，又能差异化。有一些产品差异化很强，但不太简单，能不能做呢？也能做，可能真的就不要寄希望于开很多家店，因为开的过程中间，需要控制的点就会特别多，或者差异化本身只要一复制就不是差异化了。很多企业没想好，有一个店就特别想做很多店，在做的过程中会发现，管理的边际成本非常高。
当然，也有些产品简单化够，但差异化不够，这种产品也能做，但往往需要你在其他地方建设，或者说它的竞争比较激烈。比如成都小吃，一个普通的面条，往往生意没问题，但一般情况下卖的都比较廉价，又不简单又没有差异的，这种产品就不要去做了，又复杂，差异度还不够，纯粹一开始就选择了一条不归路，得付出硕大的精力，一件事还不一定能做成。
关键问题，大到一个品牌，小到一个产品，最重要的问题是在创立之初，一定要想办法做个既简单又差异的东西，同时尽快能够标准化。
如何构建品牌壁垒？
“什么叫壁垒？
一定是你过很好过，别人过不去。”
差异化是不是会永远有？李剑的回答是“很难”。他认为，企业都希望能构建自己品牌的壁垒，产品的壁垒。什么叫壁垒？一定是你过很好过，别人过不去。你也过不去，别人也过不去，叫一堵墙；你也很容易过，别人也很容易过，那连门槛都谈不上。
所以，成功的企业就要在标准化的过程中，把差异化和简单化的核心战略变成一个企业的门槛。如果这些都想清楚了，就持续不断地建这个门槛，持续不断地加强标准化的建设，持续不断地加强差异化的卖点，久而久之，品牌的护城河就会越来越高，这时候是有机会把一个产品或者一个品牌能做长远的。这个世界上百年流传的，无一例外的在坚持这三化。
那么如何解构差异化？如何打造“门槛”或是构筑“壁垒”？
李剑认为，构筑竞争壁垒，设个门槛，这个门槛怎么去构筑，都是基于企业早期作为一个婴儿的时候，就要围绕“三化”开始着手的。一开始一个企业一个店，一个店没有什么壁垒，就是让厨师别跑。到了一百个店，到了五百个店，壁垒就是供应链，不同阶段有不同的壁垒。但是，所有的壁垒一定是围绕着核心差异化的战略，核心的企业的品牌的策略去构筑的，而不是瞒天过海。因为你每构筑一个核心能力，都意味着有成本的支付，这个成本的支付，要么转嫁给顾客，要么会变成你的经营成本，总体看起来，最后竞争力还是不够，所以找到那个你想打的靶心，那个靶心就是企业的差异化的那个点，好好痛击它，不断地构筑这样的护城河，久而久之，你就有机会在这个行业里做老大。
如何完成企业的阶段性建设？
“有两亩地，用的工具是镰刀，
只需要雇一个农民用镰刀割麦子就够了。”
想要保持产品稳定性，源头在于产品的标准化和简单化，如果源头未达到，产品的稳定性一定寄托于人，或者寄托于多个控制点。食品工厂做出的东西是大量复制的量化产品，但不太好吃；依靠烹饪技术做出的东西好吃，却很难标准化。所以，将此二者结合起来，是企业长远发展的关键，亦可能是是推动未来中国餐饮业的关键。新辣道在这两方面做了比较好的结合。
那么要做哪些工作？首先要尽快标准化。这个标准化，最好的老师就是麦当劳、肯德基。如何规划标准，构建标准，修正标准，推广标准。这在工业上有很成熟的逻辑，有很成熟的经验，大家还是要往在这个领域里更高的企业学习。
比如说标准的修订，今天切个豆腐丝是3厘米，到明天技术部说5厘米的好吃了，如何保证一两百个店把3厘米的豆腐丝改成5厘米，就要把标准修正了，这很重要。
然而李剑认为餐饮业在这个问题上是偏落后的，完全可以向一些好的食品工业企业学习，尤其是一些日本企业。我们太过的企业，花了太多的精力构建标准，但没有去思考构建一套管理方法，确定这个纸面的东西能不能实际操作。李剑表示，新辣道有好几回遇到一个问题，精力全部搞标准化，结果标准化无法执行。所以说，需要尽快的一边构建核心标准化的规矩的时候，要尽快把你的团队建立起来，标准要和团队能力匹配。
他举了一个种地的例子：你原来有两亩地，用的工具就是镰刀，只需要雇一个农民用镰刀割麦子就够了，这个镰刀就是企业的标准化工具，这个人就是你员工的水准，这一亩地就是你企业的规模。如果这时候非得弄个收割机回来割这一亩地，没有必要。再一个，用镰刀的那个工人根本搞不了这个，一上机器连原来会割的地都搞不了了。所以正确的做法是，一亩地的时候一把镰刀一个人就能干活，10亩就得换个拖拉机，配一个开拖拉机的高手，或者把你的员工培养好，他升级不了，你也得外请一个，到了100亩地，得上联合播种机，直升飞机播种，培养个驾驶员。在企业扩张过程中间，保证的不仅是产品稳定性，更要保护整个体系的稳定性。
为什么要自建供应链？
“近年新辣道在门店的获利里，
现在为止没分过钱，基本上都砸在这上面了。”
餐饮圈都在追求轻模，为什么新辣道自建供应链？
李剑表示，其实最早新辣道做供应链是被逼的，新辣道想做鱼火锅的时候，最早是活鱼现杀，单锅炒料，从第一个店到六个店都是这样。后来意识到，想搞上百个店活鱼现杀绝对不可能，因为太复杂，风险太多了。
机缘巧合，李剑和朋友去吃日本料理，想要现杀的活鱼，但发现没有活鱼现杀现烤的，都是冷冻鱼，口感反而很好。回来后新辣道就去找，但国内找不着这样的企业，也没有人愿意做。后来李剑和一些技术负责人联系了日本最大的淡水鱼养殖企业，说服了他们。
新辣道在江北最大的温泉城山东聊城建立了养殖基地，百分百温泉鱼，整个园区5000多亩都是山东省渔业养殖示范基地，有大几百养鱼的人，还有现代化工厂。鱼从养鱼塘到工厂都不用见天。为什么会自建供应链？源头就是市场没有供给的时候，你还希望做一个品牌，这个品牌逼迫着你需要在供应链，在产品上做品质的坚持。
做鱼需要泡菜，但新辣道这种做餐饮的没有什么贷款，始终资金链都是很紧张的，当时想能不能不再建工厂了，一建又是几千万。新辣道在全四川跑了大大小小的泡菜厂，发现品质达不到要求，没办法就一定要把泡菜厂子建起来。
李剑称，近六、七年新辣道在门店的获利里，到现在为止没分过钱，基本上都砸在这些上了。但这些东西有助于把我们的护城河做的高一点，所以说新辣道鱼火锅始终没有出现极强的竞争者。
怎么看多品牌战略？
“要争取做一个榕树林，不要做灌木丛。”
对于单品牌、多品牌，专业化、多元化孰优孰劣的问题，李剑没有给出定论。他同时认为全世界的企业都不会有定论。专业公司做的特牛的有，做多元化做的很牛的公司也有，所以没有什么对错。
回到餐饮，到底单品牌对，还是多品牌对。李剑的看法是：多品牌不能成为灌木丛。比如不能说企业有10个牌子，每个苗都那么小。真正的多品牌战略是要培养榕树林，一些企业在资源或能力不够的时候，过早的多品牌，都是一些小兵嘎子，很容易就养成了一批灌木丛，一看名牌挺牛的，七、八个牌子，但是每一个都不大。所以，新辣道如果走多品牌战略，要争取做一个榕树林，通过相对较容易的模式，做了特别大之后，慢慢孵化。不要做灌木丛。
多品牌是不是什么都做？不对。王品是多品牌企业，它就有它的逻辑，它的逻辑是什么？高客单价，都是套餐解决。所以说，多品牌一定有逻辑，没有商业逻辑，多品牌只不过就是拍脑袋。
怎么看待行业竞争？
“得回过头来深吸一口气，
踏踏实实的把餐饮的内功练好。”
餐饮的竞争亘古以来就那么几点，相对较容易，进入门槛不高，每个人都有做好餐厅的情结，这意味着它永远都是个高度竞争的行业。在这个行业里不要寄希望没有竞争。李剑认为，餐饮的供给已经大于了需求的增长，但是结构上仍有很多问题，一定存在着机会。餐饮企业特别要在某一个垂直细分的缝隙结构里找好准确的品牌定位，不要人云亦云，要独立思考，找到市场上的空白点，并坚持把自己的核心能力构建起来，就有机会获胜。
“餐饮业就是个马拉松赛跑。这个行业就是个传统的挣慢钱的行业，这是它的弊病，也是它的优势，别人想赢你，一样得这么熬。你花心思慢慢雕琢产品，慢慢打造供应链，意味着这样一个行业，别人也很难把你五年、十年间迅速的颠覆。这个行业的竞争只是相对的，你永远和你同行在相对进行赛跑，所以说，还得回过头来深吸一口气，踏踏实实的把餐饮的内功练好。”李剑说道。
新辣道是如何管理团队的？
“解决温饱，略微富足，
永远在去往天堂的路上。”
新辣道在这个问题上，一个是尽量顺着人性治理，当然做的也不够好，第二要筑个坝，这个坝要控制一下，别让洪水蔓延，因为人性很贪婪，很容易就不顾一切，绩效很好，过高的绩效导向，就是造假，分红很棒，分的过多了就是懒惰。
新辣道也一样，企业股东一直保持适度即可，兜里放好几个亿，第一个不想干活的就是你。所以，解决温饱，略微富足，永远在去往天堂的路上。最后重要的问题是能让人有幸福感，真正变现了，两个亿，每天吃喝嫖赌抽，算害了这个人，他从今以后找不到理想，找不到目标了。
在企业管理层面，李剑认为美国的管理体系很值得借鉴。第一要有“信仰”，或者一个企业有文化，这会让管理成本极大的降低。第二，美国的法律法规确实很细，但是，他却监管的很松。李剑距离一个例子：在美国一个司机去接机，上车就问我们家孩子几岁了？多高呀？我问他为什么问的这么细，他说我拉着你，你不系安全带，顶多罚你200块，如果是个孩子，不坐安全儿童座椅，我的驾照就会被吊销。所以，制度很细，执法成本很低，但处罚的力度很大，这也是一个值得借鉴的点。
在管理团队这个问题上，是实践科学，每个企业家都有很多各自沉淀和思考。管理者必须深度思考，多问一万个为什么，别人为什么这么做，你为什么这么做，这个事想不清楚，往往就是人云亦云，说出来的都是套话。
消息来源：中国食品安全报
编辑整理：刘延正 阮思喻
关注中国食品安全报
搜索微信号：shipinanquanbao
新媒体投稿：cfsn21@126.com
觉得不错，请点赞 转发 ↓↓↓
