前市面上有一种非常普遍的开业做打折扣的做法，例如充100送200，打五折，送主打的大菜等，夸张的甚至出现1折，2折，3折到开业一周最后一天的7折。
可以说折扣力度都非常大。
但是现在有一个现象，在1个月的时候，发现这种活动成效还是不错的，营业额良好。
3个月后就发现营业额可能只剩下70%，半年后可能连一半都没有了。
基本上在1年以后，门店的营业额就呈现出许多不太健康的现象。
所以，这时候很多餐饮老板开始疑惑到底发生了什么？是不是我的品牌要升级了？
但是升级怎么升也不明白，餐饮老板始终有许多的困惑。
其实原因有很多种，比如：产品的质量下降、餐厅的服务和卫生做的不到位，还有最重要的就是你的竞争对手比你做的好；
那么针对竞争品牌，如何找到正确的竞争品牌也是它的难点：
01、竞争品牌和目标品牌
竞争品牌也可以叫做竞争对手。
它应该是一种客观的存在，什么是客观的？也就是“消费者”认为，她今天来你门店消费，她同时还会去哪些品牌和门店消费？
她是消费客观认为的，而不是企业自己觉得的。
目标品牌，它是一种主观的概念，也就是说我认为我应该向谁学习的，我认为应该要变成什么样的，一种主观上的想去学习的对象。
如果认真去观察和数据收集，其实现在很大部分的餐厅出现面临的问题都是在商圈范围内出现了竞争品牌，或者原来自己想模仿的品牌入驻进来等原因。
02、深挖竞争对手
竞争对手一般分为同品类的竞争对手和不同品类的竞争对手。
同品类的竞争对手，最经典的例子就是肯德基和麦当劳，他们从同品类的角度都是西式快餐品类的品牌。
但是其实它们在主产品上还是有着不同，肯德基是以炸鸡为主；而麦当劳是以汉堡为主。
那么不同品类的竞争对手，例如外婆家和海底捞。
它们一个是做杭帮菜另一个是做火锅的，从常规的角度来说好像八竿子打不着；
但是它们是不是形成竞争对手关系呢？ 其实不是的，应该是去调查他们商圈里面的客人，是不是认为两家之间存在选择联系，造成人流的分流的影响，这个才是判定依据。
03、与自己进行对比
找到了竞争对手，然后在与自己对比各个方面，
比产品、比服务，还有一个餐饮企业的“生命线”食品安全。其它还有管理，环境以及很重要的体验价值。
而体验价值包括四个模块：产品体验，服务体验，环境体验以及价值感。
现在每一个餐饮企业都很注重顾客体验，体验是否良好基本决定了这个餐厅开业初期能否有一个不错的营业额状况。所有种类的顾客体验加总之后，就会形成一个顾客体验值。
>>>> 如何做才能让顾客感受到你餐厅对顾客体验的重视呢？
比如：同样一种产品的上餐过程有这样几种情况，
第一种：服务员报个菜名就离开了；
第二种：服务除了上菜报菜名，还会有一句精炼的话语来介绍这个产品的特点后再离开；
第三种：在介绍上会精深到产品的产地、卖点或者特色后再离开；
第四种：是有一些品牌做的非常好的，是他们会把上产品做成一种仪式感，例如上某个主打菜的时候，会有敲锣或是员工集体口号等方式来烘托出产品的地位和特色。
针对以上这四种方式，你会比较喜欢那种呢？
其是总的来说：顾客体验就是从各个方面都可以让顾客感受到你餐厅的一种热情的氛围，对你的餐厅产生好感，留下最深刻的用餐记忆。
04、“打击”竞争对手
知道了竞争对手，了解了优劣和差异，下面需要的就是制定一些可行的针对性方案了。
打击分为有效打击和无效打击还有两败俱伤的打击。
无效打击是指你只是做一些不痛不痒的促销，或者是宣导一些和对方品牌不相关，和我们自己的优势优点也没关系的一些说词和做法。
做完之后不论是对对方还是我们自己都没其它什么效果。
两败俱伤的打击，最典型的就是价格竞争，通过刻意的恶意降价来抢夺对方的客源，这种方式时间久了，不仅自己因为利润太低赚不到什么钱，还容易造成消费者的错误认知，后面产品想再提高价格就很容易被消费者抛弃。
有效打击的目的是为了能够达成共赢；
针对大家在评估过程中不同的客户层或是不同品类的产品，针对性的做各自的营销行为，能够吸引不同的客户从别的竞争对手或是相似品类的消费者客群里面引导过来，这种才能实现共赢的局面。
关于击倒，其实击倒是非常困难的，当你想要完全击倒一个竞争对手的时候，经常是需要付出沉重的代价的，经常会变成像上面说的两败俱伤那样。所以，我们的重心还是放在如何来实现共赢。
>>>>怎么做到共赢呢？你需要你寻找差异化。
那么在差异化的解决方案上面，一般要有三个方面去设计：品牌梳理，装修设计，营销规划。
一般来说，多层级客户的需求是不一样的，例如月薪收入在5000，10000，15000档次的客户，他对产品的需求是不一样的，包括人均、体验等不同方面的要求。
因此，我们需要去研究我这个餐饮品牌或是消费品类在不同层面的消费者中，他们到底有哪一些不一样的消费需求？找到这个，会对我们做差异化有非常大的帮助。
除了这些，我们还要做到，对价格的增减，和餐厅周围环境的改造以及提高餐厅的服务等因素。
所以对于餐厅的竞争对手想要实现“有效的打击”你必须还要学会把一个时间点的营销理念变成一个时间段甚至是年度的系统营销规划。内容来源于 www.canyina.com 欢迎留言跟多问题关注 餐饮品牌汇
少|餐饮品类观察：2024年全国湘菜连锁品牌竞争分析
餐饮就像升级打怪，等级越高就越不容易被淘汰！那么应该如何在激烈的竞争中顽强地活了下来呢？
新开的餐厅也许并不会坚持很长时间，但是每一个新店的加入，都是对老店的一次冲击和挑战，一个好的餐饮店必须不断地突破创新，才能够在竞争的环境中获得发展空间。
经营的方式决定了经营结果，而越是原始的经营方式，就像越落后的机器设备，生产率低。
餐饮经营，可以简单分为五个层级，所处层级越高，竞争力越强，生存发展的概率越大。
第一级：产品驱动
在这一级的餐饮店，以产品为核心，以保质、保量作为竞争优势 ，能够获得顾客的基本满意，继而获取更多顾客与消费。
这是经营方式的最初级阶段，但也是必不可少的重要基础。
有些店连这条都达不到，根本无法长期生存。在市场没有过度竞争时，做到第一级的初级水平依然可以生存，但是，在竞争激烈的市场环境下，产品的品质却只能作为经营的基础，很重要，但是还不够。
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第二级:升级服务
这是基于产品之后，最基本形态的消费体验，核心就是热情周到的服务 。
一开始，从卖方市场走过来的消费者很认可这种经营方式，服务好的门店生意也会很好。
但是，随着时代发展，消费者的需求也越发个性化、多元化，仅仅是笑脸相迎，已经不能让消费者满意，更谈不到忠诚，这时候必须继续升级！
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第三级:产品差异化
面对同样都能做到前两个阶段的竞争对手，高度同质化的产品，只能是血拼价格。
这时候，错开竞争的产品差异化出现了——你做川菜很牛了，那我就做粤菜；你做粤菜很牛了，我只做粤菜中的一个单品行不行？
把一个单品做透，成了这个单品的代名词，一想到吃某某菜就会先想到他家。
这种模式的精髓就是充分市场细分，找到一个自己能称王的细分品类，哪怕市场再小，也会活得很轻松。
但缺点是，这仅仅是产品层面的，不同，但并不等于消费者就认可并喜欢。
小富即安是可以了，但是想继续扩大发展，就需要更强的竞争力，如何能更有竞争力呢？继续升级！
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第四级:综合体验
通过观察，很多餐饮店发现顾客就餐，不仅仅是为了吃饭而已，还有很多各种各样的需求：比如环境优雅、有趣、有面子、消磨时间、社交等等。
很多时候，顾客对这些体验的需求甚至超过了对吃什么这件事本身的需求。于是，餐饮的个性化体验成了重要的竞争力。
但是，体验毕竟是副产品，是一种软实力。
虽然同时具备前面提到的四个阶段的餐饮店，可以生存得很好，但是，模仿起来还是很容易的，也就是说，别人也很容易做到。那还有什么办法可以让门店更有竞争力，经营得更好吗？
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第五级:整合产业链
为什么说这是最高境界？因为市场中有两股最高力量。
一种是拥有专利的科技技术。
一种就是商业模式。
在餐饮行业，高科技没什么用武之地，那经营模式就是最牛的。
到了这个阶段，经营的方式就有了无限的可能，竞争力也会变得更强韧，更难模仿。这个层级主要的思路是从产业链的整体高度构建一个相互促进、相互补充，多赢共生的组织结构。
举个例子： 英国政治家兼作家本杰明·迪斯雷利说：“没有永恒的朋友，也没有永恒的敌人，只有永恒的利益。”
在商场中，利益的力量究竟有多大？据说百年恩怨都能化解。这个段子还得从饮料界两大巨头公司可口可乐与百事可乐说起。
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要说可口可乐与百事可乐这俩品牌从来都是“王不见王”的存在。
百事可乐曾长期活在可口可乐的压迫中，还曾试图上门收购可口可乐，双方打过价格战玩过营销战，外界也看得是乐此不疲，然而双方却在2015年做了一件令人颇为惊讶的事。
美国一家旨在帮助退伍军人获得专家级就业指导的非营利组织ACP（美国企业伙伴），2015年为退伍军人招聘项目策划了一起宣传活动，有趣的是这则广告的主角竟然是可口可乐CEO穆塔·肯特和百事可乐CEO英德拉·努伊，广告的最后，两人还以隔空干杯的形式庆贺。
这则广告发出后，很多人都觉得难以置信，百事可乐与可口可乐牵手的话题一度攀升至微博热搜榜，可见，在利益至上的商场中，再深的恩怨都不过是浮云。
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总 结在目前的市场阶段，想做好一家餐饮店，前面提到的4个阶段，必须同时拥有，但那只是“标配”了，想把生意做大、做强，就要有这种从产业链的高度去整合资源，构建竞争力的思维与视野。
餐饮行业融合性很高，餐饮企业更是要海纳百川。所谓“同行是冤家”、“王不见王”并不是绝对的，共享、共赢才是这个时代的关键词。
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