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01 成本控制管理职责设计

02 成本控制管理流程

03 成本核算工作流程

04 成本控制工作规范

05 酒店四大成本控制方案

酒店

一、成本控制管理职责设计

1．成本控制主管岗位职责

2．成本会计岗位职责

二、成本控制管理流程

三、成本核算工作流程

明确核算范围

（1）在进行成本核算前，成本控制人员应先明确成本核算的具体范围

（2）一般情况下，酒店成本核算的范围主要包括各项服务活动发生的直接成本、设备车辆折旧等间接成本以及员工薪资成本等

汇总各类表单

（1）成本会计收集、汇总酒店相关部门的各种成本表单，作为成本核算依据

（2）一般情况下，收集的成本表单主要有入库单、出库单、工资单、维修费用明细、设备车辆折旧明细、水电燃气的耗用明细等

进行单据审核

成本会计应认真审核所有成本单据，检查其填写是否规范完整、签字是否齐全，若发现异常情况，立即上报上级主管

进行成本核算

成本控制人员严格按照酒店成本核算规定和要求，对各部门的成本费用支出进行严格核算，确保各项成本费用的准确无误

进行成本分析

（1）成本核算完成后，成本控制人员应严格按照酒店相关规定，对各部门的成本费用进行统计、分析，查看是否存在不合理的费用支出

（2）通过成本分析，对成本费用控制向各部门提出合理化建议

编制核算报表

成本控制人员根据成本核算结果，严格按照酒店相关规定，编制相应的成本核算报表（如各部门“成本支出统计表”和“费用与预算对比表”等），并及时上报有关领导审核

资料归档备案

成本核算完成后，成本会计应认真整理、装订成本核算的相关资料，并进行存档保管，以备日后查看

相关说明

成本核算工作是成本控制管理中的基础环节，成本控制人员应认真做好酒店各项成本的核算工作，确保成本核算结果的真实性和准确性

成本控制

四、成本控制工作规范

成本控制工作规范

第1条 目的

为了规范的成本控制工作，使酒店成本控制更加科学、合理、有效，在不影响酒店正常经营的前提下，最大程度地降低酒店成本支出，根据酒店相关规定，特制定本工作规范。

第2条 适用范围

酒店所有项目的成本控制工作均适用于本工作规范。

第3条 职责分工

1．成本控制主管编制成本控制的相关制度规定，经有关领导审批通过后，严格组织执行。

2．成本会计在上级主管的领导下，收集、汇总并审核酒店各部门的成本费用表单，协助上级主管共同做好成本控制工作。

3．酒店相关部门应积极配合成本控制工作，按时提交相关费用表单，促进成本控制工作的顺利进行。

第4条 成本控制工作原则

成本控制人员在进行成本控制工作时，应注意遵循以下原则。

1．及时性原则。在日常工作中，成本控制人员应及时发现实际发生的费用与控制标准之间的差异，及时调查差异原因，并有效消除差异，使成本费用恢复正常。

2．节约性原则。在成本控制过程中，酒店工作人员应本着节约的原则，有效减少浪费现象和不合理的成本支出，最大程度地降低酒店成本。

3．权责结合原则。酒店应制定并落实合理的奖惩制度，惩罚虚报成本、利用职权牟取私利的人员，奖励诚实守信、节约成本的人员，充分调动酒店员工进行成本控制的积极性。

4．互相协调原则。为了促进成本控制的顺利进行，酒店相关部门应加强沟通联系，积极配合成本控制人员的工作，共同降低酒店成本支出，提高酒店利润。

第5条 成本控制工作流程

成本控制人员在实施成本控制工作时，应按照以下流程进行。

1．根据领导指示和酒店相关规定，明确成本控制的目标、对象和范围。

2．拟定成本控制标准，经相关部门会签并通过相关领导签字审批后，严格组织实施。

3．根据酒店相关规定，对各部门的成本费用进行核算，检查实际费用支出是否与规定费用标准相符。

4．认真总结成本控制的经验教训，提出改进意见，不断提高酒店的成本控制效果。

5．整理、装订成本控制的相关资料，并进行归档保存，以备查阅。

第6条 成本控制方法

1．进行教育宣传。成本控制人员应积极联合人力资源部相关人员，共同对酒店员工进行成本控制宣传。通过教育宣传，切实提高员工的节约意识、宣传酒店的成本控制的奖惩机制、提高相关人员成本控制能力，从而营造节约成本、杜绝浪费的酒店文化气氛。

2．制定成本标准。成本控制人员应根据酒店的具体情况，结合各部门的日常成本支出，编制合理的成本费用标准，经会签通过和总经理签字后，严格落实执行。

3．落实奖罚措施。成本控制人员应根据酒店具体情况，编制合理的成本控制奖罚机制，经相关领导审批通过后严格落实执行。通过奖优惩劣，减少成本浪费现象，充分调动员工成本控制的积极性。

4．优化工作内容。酒店可根据自身具体情况，不断优化服务工作内容，减少不必要的浪费和损耗。比如，优化物料采购工作，避免物品的变质和损耗；规定后厨人员不见菜单不上菜。

第7条 注意事项

成本控制人员在进行酒店成本控制时，应注意以下四点事项。

1．在成本控制中，应认真做好成本审计工作，务必保证成本费用的真实和准确，杜绝虚报现象。

2．在控制和降低成本时，务必注意保证酒店的服务质量，不得因控制成本而影响服务质量。

3．成本控制过程中，应注意加强与相关部门和人员的相互沟通联系，消除障碍，促进成本控制的进行。

4．成本控制工作应严格遵守国家规定的成本开支标准，不得违法操作。

第8条 本工作规范由财务部负责制定和定期修改工作，其最终解释权归财务部所有。

第9条 本工作规范经有关领导审批通过后，自 年 月 日起正式实施。

五、酒店四大成本控制方案

酒店四大成本控制方案

一、目的

为了加强酒店成本控制工作，有效降低酒店各项成本支出，顺利实现成本控制目标，进而提高酒店利润和市场竞争力，特制定本方案。

二、适用范围

本方案适用于酒店所有成本费用的控制管理工作。

三、成本种类

本方案中涉及的成本支出主要包括餐饮成本、客房消耗品成本、水电能源支出成本以及人工成本等。

四、餐饮成本控制

（一）规范原料采购工作

1．成本会计应通过市场调查，详细掌握市场上餐饮原料的质量和价格情况，并积极沟通联系采购人员，选择物美价廉的供应商进行原料采购。

2．成本会计和采购人员应根据原料需求情况和市场价格水平，制定合理的采购计划，比如对于易变质的原料进行少买勤买，减少原料变质造成的损失。

（二）制定标准成本定额

酒店应根据具体的食品和饮料配方，规定每种食品和饮料所需的原料和及其用量，计算确定单位食品和饮料的标准成本定额，并根据标准成本定额规范餐饮制作工作，最大程度地控制和降低餐饮成本。

（三）加强餐饮成本监督

成本控制人员应加强对酒店食品、饮料的销售和成本的统计工作，严查原料浪费现象，掌握成本变化对销售收入的影响，必要时可建议对销售价格进行适当调整。

（四）加强餐饮成本审查

成本会计应及时收集、汇总餐饮部的各项成本明细表单，并进行严格审查。对于填写不规范、不完整，签字不齐全的成本明细，成本会计应立即查明原因，并上报上级主管。

五、客房消耗品成本控制

（一）加强消耗品采购管理

酒店应加强对客房消耗品的采购管理。通过市场调查，选择物美价廉的消耗品供应商，并与之建立长期合作关系，有效降低客房消耗品的采购成本。

（二）规定物资消耗定额

物资消耗定额是在酒店经营条件下，为宾客提供一定服务量所应消耗物资的数量标准。酒店应根据自身情况规定合理的物资消耗定额，并要求酒店员工严格根据物资消耗定额为宾客提供客房消耗品，以减少客房消耗品的浪费。

（三）加强出入库审查

成本会计应每天对客房消耗品的出入库表单进行审查，认真核对库存量与库存台账以及出库表单与消耗品申领单的一致性，确保账实一致，杜绝消耗品的损坏和浪费现象。

（四）落实奖罚措施

酒店应加强对客房消耗品保存和使用的奖罚力度，奖励节约、惩罚浪费，充分调动员工节约物品消耗、减少酒店成本的积极性。

六、水电能源支出成本控制

（一）加强宣传教育

酒店应加强对员工节约水电能源的宣传教育，培养员工的节约意识和素质，减少水电能源的浪费现象，从而降低水电能源消耗。

（二）限制水电能源供应

酒店可采取一定措施限制水电能源的供应，减少水电能源的消耗，降低成本支出。比如员工宿舍12点后断电；酒店过道采用声控照明灯和感应式水龙头；采用节能中央空调等。

（三）控制交通费用

酒店应规定员工出差时，应尽量骑自行车或乘坐公共汽车，确实需要乘坐出租车的，应选择最近路线。

七、人工成本控制

（一）制定人工成本战略

酒店应制定适合自身发展的人工成本战略，力求绝对人工成本（人均人工成本）等于或高于行业平均水平，相对人工成本（人事费用率）不高于行业平均水平。在确保薪资优势的同时，降低总体人工成本。

（二）丰富员工激励方式

酒店应尽量避免只用增加工资方式激励员工，而更多地使用精神激励的方式，鼓励员工进行工作。

（三）合理配置人员

酒店应根据工作内容和性质合理进行人员配置，对于简单体力劳动的工作应尽可能地聘用低学历的人员，进而减少人工成本支出。

（四）合理裁减人员

酒店可根据自身具体情况，在淡季适当裁减一些非重要岗位的人员，酒店也可将普通岗位的人员招聘和管理外包给劳动中介机构，以合理减少人工成本支出。

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亿级的餐饮市场背后，少不了庞大而复杂的供应链体系，36氪就曾报道过许多生鲜电商和冷链物流类的创业项目，前者有宋小菜、美菜等，后者有大块运冰、九曳供应链、马力冷运等。除此之外，还有一个餐饮供应链环节往往被忽视了——餐厨具，今天要介绍地「集餐厨」，正是一家商用餐厨具及配套服务的一站式采购平台。

集餐厨主要经营商用厨房设备和日常消耗品两类，前者指适用于酒店、餐厅、食堂等餐饮场所以及各大机关单位、学校、工地食堂的大型厨房设备；后者指打包盒、筷子、纸巾等快速消耗品，主要服务餐饮连锁餐厅，已覆盖了 25 万家。

据《中国餐饮报告 2018 》显示，我国 2017 年年底比年初新增了 311 万家餐厅，而全国在线餐厅总数才 880 万家。巨大的新增餐厅数量，意味着大额的餐厨设备和消耗品的采购。

而中小餐饮企业在采购餐厨具和消耗品时，常常面临因上下游分散、产业链中间环节多带来的价格不透明，物流配送低效，售后反应慢甚至无售后等问题，同时一站式的本地采购又缺乏个性化定制的自由。

对上游餐厨具的生产端而言，与消费端的脱节让其无法快速获取市场需求的反馈，优秀的生产技术缺少落地的应用场景。据集餐厨 CEO 张杰介绍，优秀的制造商品牌利润可高达 45% ，而我国制造端利润普遍在 27.5%左右，依然有提升空间。

张杰认为，餐厨设备是典型的蚂蚁市场，而商用餐厨具和消耗品的交易规律性更强、交互频率可控，适合电商化。集餐厨提供的行业解决方案包括 B2B 电商平台、线下体验中心、ERP系统、标准化/智慧化的厨房解决方案，以及增值服务等。

B2B 电商平台：

1）采用入股厂商或者签包销合同的形式，搭建生产端壁垒，目前合作厂商已经超过 280 家，并在全国 4 个主要的餐厨具集散地建设了采购运营中心（后置仓），缩短交易链路；

2）在不改变所有权的前提下，以 1:5 的倍率备货（1倍定金拿5倍的货品），同时压缩 SKU 提升议价能力；

3）目前平台有 3000 多个SKU，热销集中在 500 个，计划挑选 10 亿以上销售体量的爆品，通过OEM授权生产做成自有品牌。

据集餐厨数据，2016年成立以来，电商交易额已达 2.4 亿元。平台餐厅客户每年在设备类的支出是第一次采购的 10-15%，约为 3-5 万元，单件均价为 1400 元；而在快消品类上，一家日营业额在 5000-10000 元的餐厅，一周会订购一次消耗品，单件均价 38 元，一年合计支出 1-3 万元。

线下体验中心：

为整条供应链中的支点，主要由传统经销商转化而来（加盟为主），成为厨房解决方案的复合销售场景（电商、实体、售后等），为餐饮企业提供整体解决方案和同城 2-36 小时的配送、安装、调试、售后服务，解决了物流最后一公里服务难题。

集餐厨现已拥有 300 多家线下体验中心，入驻了 150 座城市，每座城市会自建一家体验中心，作为解决方案样本输出和人才培训中心。

ERP 系统：

自主研发的 ERP 系统，将上游厂家和体验中心共同连入数字化平台，一方面用数据指导上游生产，实现垂直库存管理、缩短库存周期、提高进货出货效率，另一方面为下游体验中心整合销售数据和日交易额，降低成本，可降低 15% 复合成本。

标准化/智慧化的厨房解决方案：

目前共研制逾 20 套厨房解决方案，其中 11 款为快餐类（麻辣烫、饮品等），其余为机关单位、学校食堂等团餐类（包括著名火锅品牌等）。

增值服务：

集餐厨主要提供消费金融和供应链金融，包括分期付款、以租代买、大 B （运营中心）和小 B （餐厅）授信以及二手交易市场。

面对中小餐饮创业门槛低、失败率高的风险（ 2017 年餐饮门店的关店数是开店数的 91.6%），集餐厨正在内测风控模型。张杰透露，一个重要指标是快速消耗品的订购频次，可以从此了解一家餐厅的经营状况。

集餐厨的营收结构包括上游的销售返利、下游端口销售分成、增值服务利润和数据使用方面的技术服务费。

谈及核心竞争力，张杰认为：商用餐厨具因其专业性和隐蔽性强，集餐厨拥有行业先发优势，而集餐厨在上游供应链建设的采购运营中心等资源和数目众多的下游体验中心，已经成为其竞争壁垒。

同时，餐饮设备行业内的唯一一家上市公司，银都餐饮设备公司是集餐厨的股东之一。从长远来看，张杰将集餐厨对数据的挖掘和运用，视为公司最大的生产力和壁垒。

集餐厨的对标企业是美国的 Clark Associates Inc. ，旗下有一个电商平台 WebstaurantStore，主营商用餐厨设备，从一次性餐具到清洁洗剂再到大型烹饪/制冷设备，一应俱全，年销售额高达 30 亿美金。

据张杰介绍，集餐厨团队已逾百人，总部位于沈阳，全国共有6个办事处，张杰本人拥有 15 年商用厨具行业经验，是资深营销专家、 培训专家、企业管理专家。

集餐厨曾于去年8月初完成了 1200 万元天使轮融资，投资方为安芙兰资本。今年 7 月，集餐厨已完成数千万元 Pre-A 轮融资，投资方为新势能基金（梅花系）、星瀚资本、和财基金及上市公司银都餐饮设备公司。此次融资后，集餐厨将进一步优化供应链，升级和迭代团队，发展自有品牌，拓展全国市场。

| 苏建勋

「碳案」是 36 碳围绕“双碳与ESG”推出的案例解读栏目。我们希望解决“碳中和”领域的信息不对称。通过对企业节能减碳、绿色环保、社会责任等代表项目的一线走访，记录“优等生”的减碳成果，回答“谁在做、怎么做”的问题。

「碳案」第十八期，我们来到九寨沟，走访两家希尔顿集团旗下酒店：九寨康莱德酒店、九寨鲁能希尔顿度假酒店。

在这里我们看到，ESG不再是空洞的叙事，而是成为更贴近业务的成果：酒店节省了成本、有了更健康的经营业绩、和更高的旅客满意度，这让希尔顿集团得以和业主、用户、合作伙伴分享ESG带来的良性循环。

一、在希尔顿， ESG是一个战略

如果你是一位关心环保的旅客，在入住希尔顿集团旗下酒店的时候，可以问问酒店是怎么加热生活用水的——或许能收获一点新知识。

今年5月，位于四川九寨沟的两家希尔顿集团旗下酒店（九寨康莱德酒店、九寨鲁能希尔顿度假酒店）实施了一项工程改造——他们停掉了酒店的热水锅炉。

准确来说，九寨沟这两家希尔顿集团的酒店，是改变了过去以天然气燃烧为主的锅炉加热方式，转而使用“热回收机组”提供热能。这些机组被装在酒店的IT机房、热交换机、空调机柜等位置，通过收集设备产生的热能来加热水源。

九寨沟希尔顿安装的“热回收机组”；图片由作者拍摄

“我们算过一笔账，替代天然气之后，一年我们能省140万元左右。”九寨康莱德酒店、九寨鲁能希尔顿度假酒店复合酒店总经理高斌对36碳表示。

如果你去翻阅希尔顿集团的环保案例集，会发现，这家国际酒店集团为了能提供清洁能源，可以说用尽了十八般武艺：

比如，在日照资源优渥的大理，当地的实力希尔顿酒店，就通过“太阳能+空气源热泵热水系统”，每天可生产约180吨50℃以上的热水，来供给客房和泳池。

再比如，在植被丰富的海南，金茂三亚亚龙湾希尔顿大酒店，就通过回收园林植物垃圾，用于火力发电，一年产生的电可满足10间客房的用电量。

金茂三亚亚龙湾希尔顿大酒店回收园林植物垃圾用于火力发电；图片来自希尔顿官方

这些举措，最终汇成了一个数据：希尔顿集团旗下酒店碳排放强度（指每平方米碳排放量），降低了45.1%。（以2008年为基准，数据来自希尔顿集团2023年ESG报告）。

不过，这些付出和成果，希尔顿的住客们真的在意吗？

事实证明，在意绿色、环保的旅客可能比你想象的还多。希尔顿集团曾调研过9个国家的上万名旅行者，最终发现，有74%的人认为，应该尽量减少旅程中对环境的影响。（数据来自希尔顿集团《2024年趋势报告》）。

这也解释了为何希尔顿集团如此重视ESG。在希尔顿集团的宣传材料中，一个标语被反复提及：“旅行有心益 (Travel with Purpose)”，这是希尔顿集团的ESG（环境、社会、公司治理）战略，具体来说，该集团希望通过具体可衡量的目标，在全球范围内倡导负责任的旅行。

是的，你没看错，与很多公司把ESG当做锦上添花的宣传动作不同，在希尔顿集团，ESG不是一句口号，而是被当作一项战略来实行。

二、“系统”的力量

谈及住客对环保的需求，高斌和36碳分享了一个故事：

“有一个浙江的客人，提出说不用每天更换牙具，牙刷一个就够了，牙膏可以单独替换，我们就把这个需求提给集团，集团去找到了一家单独做（小包装）牙膏的供应商。”

看上去，希尔顿集团做的，只是把给（个别酒店给）客人的牙具套装换成牙膏，但从客人提出需求，到最终落地成一个ESG方向的小小实践，对于在全球拥有7600多家酒店、近120万间客房的希尔顿集团来说，做任何一个细微的改动都不容易。

行业已基本形成共识——ESG是典型的一把手工程，但对于任何一家想真正从业务上融合ESG的企业来说，都需要在企业组织内部，形成一套“系统”，才能确保类似的ESG实践能顺利落地。

更具体来说，这套“系统”在组织中的表现，应该是让每个业务团队，都能自发找到与“可持续”理念关联的部分，而不是被动地等待、或者依赖企业ESG团队给出答案。

“管理团队每年初开会的时候，都会把ESG的目标和措施融入我们日常的工作中。”高斌谈到。

希尔顿集团亚太区ESG企业责任高级经理 Melissa Chong给出了更具体的描述：

酒店每一位成员都会在日常运营中努力（实现ESG）。其中就包括餐饮部要在本地寻找更为健康环保的食材、采购部门要帮助酒店采购更环保的建筑材料和日常消耗品，以及销售部、工程部、客房部等等。

回看前文的例子，当高斌接到了住客“只需要牙膏”的需求后，再到反馈集团-找供应链-批量采购-客房分发，几乎每个环节都需要部门协同。

类似的案例还有很多，比如把客房六小件中的牙刷/梳子从塑料替换成竹制品、使用电子房卡、给酒店配备充电桩等，都需要希尔顿集团跨部门实现业务配合，这其实就是企业目标统一后，组织“系统”在发挥作用。

事实上，在希尔顿集团内部，不只是组织的系统在发挥作用，他们还有一套真正意义上的软件系统，让每家希尔顿集团旗下酒店都能算清自己的ESG账本。

这套系统名为“LightStay”，这是一个针对希尔顿集团量身打造的ESG绩效计量兼管理工具，可以跟踪、分析并汇总旗下酒店的环境和社会影响，通过“LightStay”，每一个酒店都能生成一份自己的ESG报告。

希尔顿集团的LightStay系统，包含了节能、碳排放、水资源、垃圾处理等数据维度；图片由希尔顿官方提供

Melissa Chong告诉36碳，每家酒店每月都要将用电、用水、生活垃圾、塑料用品消耗、安装充电桩数量等数据填入系统，以判别酒店是否在节省能耗、采用清洁能源，这些都能通过“LightStay”与追踪和考核。

“LightStay”不仅被希尔顿集团用来分析自家酒店，还可以为会议、宴会的宾客提供服务：系统内自带的“会议影响计算器”，只要输入活动相关信息，包括入住的房晚、参会人数、实际用餐人数，系统会估算由此活动所产生的能耗，用水以及废品消耗，最终形成一份碳足迹报告。

然后，酒店的销售团队会基于报告，给宾客一份清单，清单中包含了很多项客户可以采取的行动，比如不使用塑料瓶装水，提供小分量的食物减少浪费，去降低活动产生的碳足迹。

而对于那些不可避免产生的碳足迹，酒店可以为客户通过采买碳抵消，客户从而获得由机构平台给予证书认证。

三、要博弈，更要共赢

翻看希尔顿集团中国酒店的环保案例集，还有几家希尔顿酒店的名字频繁出现：

天津康莱德酒店，通过改造餐厅厨房排油烟系统，加装智能控制装置，每年可节省超22万度电量；

济南鲁能希尔顿酒店及公寓，通过在幕墙玻璃窗的内表面装贴玻璃功能膜，实现隔热保温效果，从而降低空调能耗，预计每年可节省超27万度电量；

再加上前文提及的九寨康莱德酒店、九寨鲁能希尔顿度假酒店，这几家酒店其实有一个共同之处，他们都有同一个业主：中国绿发投资集团有限公司（下称“中国绿发”）。

业主和酒店方的关系，用一个接地气的比喻，有点像老板和雇主——中国绿发负责对区域用地进行规划（可能是更广泛的旅游配套），当中的酒店部分，就授权给希尔顿集团来负责筹建运营。

这也就意味着，业主和酒店方需要共同为酒店的发展负责，更直白地说，双方要保证酒店的健康经营，要赚钱。

这就需要讨论到有关企业ESG的另一个命题：成本。

不可回避的是，今天对于大部分企业来说，ESG的实施和落地，仍然是一个成本项，而在宏观经济处于下行周期的当下，企业对成本的把控收缩，也让ESG的处境，变成一个需要博弈的命题。

“我们能做这么多事儿，和业主对ESG的支持直接相关。”九寨康莱德酒店的一位内部人士对36碳表示。

这些“事儿”，大多是指希尔顿集团在九寨沟酒店投入的诸多公益行为，比如组织残障人士的手工品售卖活动；比如启动“肥皂回收项目”，收集酒店客房内剩余的肥皂，经过消毒后重新制作，平均一年可产出670块新香皂。

九寨沟希尔顿的“肥皂回收项目”；图片由作者拍摄

这些项目是希尔顿集团ESG板块中的重要变现，其实并不会带来收益，但其中的成本，要由希尔顿集团和业主中国绿发共同负担。

好在，中国绿发同样重视ESG。2020年，中国绿发的前身鲁能集团完成了国企改制，重组成为现在以绿色低碳产业建设为主营业务的投资集团，旗下产业包括风电、光伏等绿色能源建设，这样的企业背景，也助推了与希尔顿集团在ESG领域的诸多合作落地。

“作为酒店行业ESG来说，业主是我们最为紧密合作的伙伴，我们跟业主关于可持续方面的合作，其实从酒店的建设时期就开始了。包括怎么选择更环保的材料，安装更为节能的装置（节水的水龙头、环保太阳能板），减少一次性塑料瓶使用等，都是需要我们跟业主一起共同努力实现的。”Melissa Chong告诉36碳

不过，理念达成一致还不够，36碳发现，在希尔顿集团与中国绿发落地的ESG改造中，除了实现节能环保的目标，更重要的是，能达到降本增效的经济收益。

举例来说，文章开头提到的九寨沟两家酒店的工程改造，不仅让酒店节省了电费，当中的设备部分也不用酒店额外花钱，而是让设备安装公司从节省的电费中分成。

我们如何理解ESG？空泛来说，是环保、是可持续；但在希尔顿集团的案例里，ESG成为更贴近业务的成果：酒店节省了成本、有了更健康的经营业绩以及更高的旅客满意度，这让希尔顿集团得以和业主、用户、合作伙伴分享ESG带来的良性循环，也是一家集团能把“可持续理念”，变得更加可持续的底层驱动力。