堡界又迎来一重磅新玩家。
近日，DQ冰淇淋在其官方微博、小红书等社交媒体上发文称，DQ汉堡全国首店将于7月10日登陆上海。
< class="pgc-img">△图片来源：DQ中国官方微博
新玩家入局同时，哈比特汉堡、摩斯汉堡等一批“老玩家”却遗憾陆续退出中国市场。汉堡界，似乎从来不缺新故事。
01.
冰淇淋“专家”卖汉堡
29元起卖，不“玩”价格战
对于“卖汉堡”，DQ冰淇淋早有预告。
去年6月，DQ冰淇淋就宣布，其将与中国特许经营商CFB集团开设“以食物为中心（Food-Centric）”的餐厅，亦是中国第一家提供“热食和甜食均衡菜单”的DQ门店，但未透露首店具体开业时间。
直至今年5月中旬，DQ冰淇淋才在社交平台披露首店信息。
< class="pgc-img">△图片来源：截图自美团
红餐网查询到，目前DQ汉堡官方小程序正在测试中；在美团、大众点评也均收录了“DQ·蛋糕·冰淇淋（DQ汉堡吴江路店）”门店相关消息。
在DQ汉堡官方小程序中，其菜单主要分“汉堡”“拌拌碗/咔嚓碗”“暴风雪”“奶昔”“小食”“饮品”“甜筒/华夫甜筒”7大类。其中，汉堡产品包含经典安格斯牛肉堡、招牌皇后安格斯牛肉堡、牛油果安格斯牛肉堡、烟熏培根安格斯牛肉堡、上海辣酱油风味安格斯牛肉堡和美食原味炸鸡汉堡等，价格在29元—65元不等。
这样的价格，在当前国内主流汉堡品牌中，算不上平价。DQ冰淇淋方也向红餐网透露，DQ的汉堡强调“质价比”，相比连锁汉堡品牌，其采用好的食材、成本更高的货，并无意走低价路线。
而从网友晒出DQ汉堡店围挡不难看出，DQ汉堡将食材作为卖点之一：原料牛采用100%澳大利亚进口谷饲安格斯牛肉+布里欧修黄油面包+奶油生菜+秘制酱料。
< class="pgc-img">△图片来源：截图自小红书
虽然第一家门店还有处于待营业状态，但据“全食在线”报道，DQ汉堡第二家南京东路世贸广场也将会开业。另从长远角度来看，DQ冰淇淋做汉堡的“野心”并不小。其在去年就曾透露，计划到2034年将“Food-Centric”这类门店开到180间。
相关负责人向红餐网表示，DQ在美国和加拿大本就有开设汉堡业务，叠加DQ在中国的品牌力和门店数已有足够的实力，相信冰淇淋+汉堡在未来会有很好的成长潜力。
02.
汉堡迈入9.9元时代
赛道洗牌正在加速
除DQ以外，近年来，汉堡赛道还吸引了不少餐饮品牌跨品类进场角逐。
比如今年4月，必胜客在其官微上就宣布在全国近2000家门店上线全新汉堡系列——“比萨堡”。
< class="pgc-img">△图片来源：截图自必胜客官方公众号
“比萨堡”主打西餐级大块肉，搭配必胜客独门“比萨面包”，强调现点现烤，产品单品定价19.9元起，三件套餐价格29.9元起。除经典的安格斯牛肉堡等4种风味外，必胜客还在5月联合肥肥虾庄推出“肥肥小龙虾鸡腿堡”。
不仅是新玩家入场，麦当劳、肯德基、塔斯汀等老玩家们也在加速拓店。
2023年，肯德基正式迈入万店，成为中国市场继华莱士后又一“万店”西式快餐品牌，麦当劳也明确提出了“万店”目标。
同时，以塔斯汀、派乐汉堡等为代表的一众本土品牌加速崛起，西式快餐赛道竞争进入深水区，各大品牌加码创新，加速抢占市场份额。尤其是“低价策略”，更是成为了一众品牌开疆拓土的“助燃器。
红餐网观察到，从5月开始，汉堡界陆续迈入9.9元时代，不少品牌都将汉堡价格降到10元之内。
< class="pgc-img">△图片来源：各品牌官方公众号推文截图
如肯德基推出“指定汉堡券”，仅9.9元就能入手4款特价汉堡；麦当劳连续多周推出每日“十元吃堡”活动；德克士发起持续半个月的“天天9块9”活动，可选择一款汉堡+饮品；汉堡王则延续去年9.9元套餐，甚至将活动力度加大，最便宜时两个汉堡才7.9元；必胜客也于近日开启汉堡买一送一的预售活动……
9块9的风潮下，汉堡赛道的竞争更加激烈了。在此背景下，一批网红汉堡品牌相继倒下，败走中国市场。
- 4月，曾被消费者称为“汉堡界爱马仕”的哈比特汉堡在上海7家门店全关，目前在中国仅剩重庆江北机场1家店；
- 6月初，曾经的日本第二大汉堡连锁品牌“摩斯汉堡”官宣在中国的所有门店将于6月30日全部闭店。这也是摩斯汉堡在继1997年撤出中国大陆后，将再次败走大陆市场；
- 2022年底，曾经要宣称开出1000家门店的“卡乐星”在上海最后一家直营店关停，目前仅剩2家加盟店处于正常营业状态。
除此以外，FIVE GUYS、SHAKE SHACK、White Castle等汉堡品牌入华后先后出现水土不服，或增长缓慢，或选择撤离。
而此时强调“质价比”的DQ宣布入局汉堡赛道，将会给市场带来怎样的变化？红餐网将持续关注。
作者：红餐网麦泳宜；编辑：李唐
锁企业在发展中总是遭遇“连锁三难”
招商难：品牌广告打了，团队力量也增强了，可招商还是难，加盟商没兴趣。连锁速度上不来，规模上不去，问题究竟出在哪里？
持续难：加盟政策优惠了，利润分配空间也给足了，促销支持力度也大了，可加盟商还是盈利能力差、续签率低，客户流失严重。
盈利难：产品品种多，但从来没有盘整规划过，旺销的不多，库存了不少，利润与销量不成正比。加盟商盈利始终上不去。
产品是连锁的基石，产品是盈利的根源，缺乏产品管理的连锁品牌最终必将走向死亡！因此，连锁成功的关键是“产品力”的优化与管理。
破解连锁品牌成功的核心秘密
卓朴作为中国连锁行业最具影响力品牌服务机构，帮助餐饮、休闲食品、家居用品、电子电器、日化服装、农产品等众多连锁行业成功打造品牌。
1x
广告也打了，政策更优惠了，利润空间也大了，团队力量也增了，可招商还是难，新加盟商没兴趣，老加盟商盈利差，连锁速度上不来，规模上不去，问题究竟出在哪里？
产品盈利矩阵优化方案一：
连锁产品集群盈利能力综合诊断
中茶
全产品线优化整合，构建产品能量矩阵，成就中茶连锁品牌帝国
中茶（中国茶叶股份有限公司）隶属世界500强企业中粮集团。从2009年开始，卓朴连续5年为中茶提供全程品牌战略顾问服务，以中茶全茶系产品规划为核心突破，规划极具市场竞争力的门店产品能力矩阵，全面提升连锁门店销售力，成就了中茶品牌帝国。
中茶专卖店以平均5天1家的速度高速扩张，全国连锁门店突破400家，实现销量18亿的快速增长，成为中国茶业百强之首。
来伊份
产品品类心态集群化，品牌形象价值定位化，巩固行业第一品牌地位
卓朴为来伊份提供全线产品形象整合设计顾问，在来伊份品牌定位基础上，对来伊份门店产品线进行梳理规划及整合形象设计服务，规划来伊份门店产品结构，提炼品类产品卖点，并进行产品形象整合设计，形成来伊份极具销售力的门店产品组合，进一步巩固来伊份行业第一品牌的地位。
2x
产品品种多，从来没有盘整规划过，旺销的不多，库存了不少，利润与销量不成正比
产品盈利矩阵优化方案二：
连锁产品集群销售贡献率优化策略
周黑鸭
差异核心产品定位，掀起周黑鸭“美食潮流”品牌风暴
卓朴为周黑鸭量身定制了“娱乐美食潮牌”的战略定位，优化产品集群提升销售贡献率，让周黑鸭从传统卤味品类中脱颍而出，从传统卤味产品蜕变为完美诱惑的时尚美食，使周黑鸭以一种崭新的品牌形象与产品形象，迅速在全国市场刮起周黑鸭品牌风暴。
2011，周黑鸭销售突破10亿元，同期销售增长近50%；获得多家投资机构资本青睐，资本肋力进一步加速市场扩张；
2013，周黑鸭全国门店逾500家，成为休闲卤味行业全国强势品牌；
2016，周黑鸭在港交所挂牌上市，迄今市值已超过150亿。
一伍一拾
创意良品，成就中国家居用品创意王国
一伍一拾，经营5元，10元15元等为主的进口系列创意家居连锁店，卓朴对一伍一拾商业模式，品牌定位、门店形象以及产品定位进行全面规划，目前一伍一拾已经在上海、北京、天津、南京、武汉、苏州、杭州、常州、无锡等全国各大城市拥有250家直营门店。
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产品价格始终定不高，价值感不强，产品集群价格没有测算，只有拍脑袋的简单划分，没有形成系统全面，互为补充的价格体系。
产品盈利矩阵优化方案三：
连锁产品集群价格带定位及溢价策略
吾饮良品
小饮料喝出大市场，打造港式潮流第一品牌
吾饮良品是武汉派乐餐饮管理有限公司旗下的饮品品牌。2012年，卓朴从品牌定位、品牌命名、品牌形象创意设计到专卖店形象设计、产品形象设计，对吾饮良品进行全面品牌服务。通过“港式潮饮”的差异化定位及体现定位及体现港式休闲文化创意设计，将吾饮良品打造成为港式潮饮标杆品牌，目前全国门店突破800家。
良品铺子
“双线”产品驱动，“高溢价”良品铺子扩张再提速
卓朴为良品铺子提供全面品牌策划服务，对良品铺子品牌定位、专卖店产线规划及设计、电商营销差异化策略进行全面规划。其中，“双线”产品规划形成良品铺子电商与门店双驱动，不仅让良品成为电商平台休闲零食销售的佼佼者，更让良品铺引门店连锁扩张再堤速，目前，良品铺子湖南、湖北、江西等区域门店已经突破1000家。
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逢年过节除了买赠，就是打折，还有没有其他提升的好方法？面对团购、礼品等大额市场，如何实现产品的顺利切入？
产品盈利矩阵优化方案四：
连锁节庆产品策略及礼品价值开发
仟吉
产品驱动终端差异，首拓业内节庆市场，实现新生连锁品牌的超越之道
仟吉西饼在武汉创立初期，卓朴以精准的差异化定位策略迅速帮助仟吉突破包围圈，切入以皇冠为首的大武汉市场，锁定中高端需求，极具味觉，视觉诱惑力，充满小资情调的烘培产品集群，填补了武汉中高端市场的空白，成为仟吉门店连续拓张的核心驱动，并首创拓展业内年礼、端午中秋及其它节令的礼品市场，引发行业关注及竞相模仿。
目前，仟吉连锁门店总数达到120余家，年销售额破6亿，品牌影响力凸显，从一个规模小，知名度低的烘焙品牌逐步成为华中地区第一烘焙连锁品牌。
中粮生活馆
多品类产品集群效应，成就全产业链创新渠道连锁品牌
中粮生活馆是中粮集团全产业链产品专卖店，展卖产品涉及米、面、油、茶叶、红酒、巧克力、蜂蜜、干果、果汁等多个系列上百种产品。
卓朴对中粮生活馆产品规划及专卖店形象系统进行全面策划设计服务，以精准产品定位及产品群规划，完美的品牌形象及终端创意设计，将其打造成高品质食品专卖连锁领域具有标杆意义的全新渠道品牌。
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产品形象没有差异化，连锁终端陈列随心所欲，毫无章法
产品盈利矩阵优化方案五：
连锁产品包装形象及终端陈列设计
南翔1900
传统产品、全新形象、重塑经典
南翔馒头店，作为百年老字号餐饮企业，在现代化企业运营模式下，借助外力，使得企业发展取得一个个全新的突破让这家百年老字号成功驶入高速发展的快车道。
2010，卓朴为南翔进行市场定位、品牌规划与门店形象规划，以时尚休闲连锁业态定位成功实现百年餐饮品牌发展第二春。
在上海，南翔1900的门店在半年内超过15家，江苏，浙江市场现状也有接近20家的规模，在海外市场，南翔1900也开会新一轮的扩张。
第一食品
文化价值挖掘，长久上海特色旅游食品代表品牌
深入挖掘海派文化内涵，提升产品附加值，成就上海特色旅游食品代表品牌。
< class="pgc-img">“万店之王”的经营秘籍。
文 | 华商韬略 耿康祁
关于华莱士，有两个让人想不到。
第一个想不到，发生在2010年，华莱士的门店突破了两千家，今日资本、摩根大通等著名风投前往福州总部拜访，当地官员听说后不禁感叹：想不到华莱士这个“洋品牌”，居然是福建的。
第二个想不到，是截至2022年10月份，华莱士已有20091家门店，超过肯德基（9028家）、麦当劳（5548家）、德克士（3000家）三家总和。
两个想不到的背后，藏着一整套“华氏秘籍”。
【“奇葩”合伙制】
疫情三年，餐饮业的日子不好过。
有数据显示，2022年上半年，一半餐饮上市公司陷入亏损，全国餐饮店注销数量达到37.3万家，其中快餐小吃店占到三分之一。
甚至连肯德基、麦当劳的营收与利润，都一度同比下滑。一片肃杀中，华莱士却是个特立独行的存在。
2021年，华莱士的全年营收与净利润，双双同比大幅增长超50%。2022年上半年营收28.81亿元，同比增长仍然高达16.60%。
艾媒金榜最新发布的《2022年中国连锁品牌百强榜》，横跨17个行业，对企业综合实力要求较高。华莱士在榜单中力压周大福、星巴克等知名消费品牌，位列第一。
< class="pgc-img">2018年底，成立17年的华莱士刚突破一万家门店。但从2019年开始，它仅用四年就超越了过去17年的业绩，并且还在加速扩张，看不到停下的迹象。尤其是疫情至今，三年间增加了近8000家，占到扩张总量的五分之四。
华莱士的扩展密码，离不开“奇葩”的合伙制度。
2005年，华莱士只在大本营福建拥有100家门店。但作为创始人的华怀庆、华怀余兄弟，却雄心勃勃地定下了“奋斗10年，百城万店”的目标。
这既是“野心”，也是局势所迫。
当时，仅福州市面上模仿肯德基、麦当劳的洋快餐品牌，就有100多个，总计超过300家店面。在两兄弟看来，福州乃至福建市场迟早趋近饱和，要活下去，就必须“走出去”。
若依靠直营模式，一家店一家店去开，一是速度慢，二是资金流要求极高。于是，华莱士选择了省钱省力的“加盟”模式，两个月就开了七八家。
但没过多久，华氏兄弟就发现，这些辛苦跑出来的加盟店，要么亏损关门，要么另立门户。甚至“后院”直营店，也起火了。一些辛苦培养的直营门店店长不甘心只做打工人，纷纷辞职创业。
一番琢磨后，华怀庆明白了这里的道理：
“自己赚2万元，品牌加盟商却要亏20万元，从社会投资来看负18万。参照巴菲特的价值投资理念，这种模式不产生价值，不能再走下去。”
加盟商、总部和店长店员的利益拧不成一股绳，企业显然不可能长大。
这把华莱士逼上了既不同于直营，也不同于传统加盟的第三条路：门店合伙制。
于是，华莱士派出在门店工作较久的老员工，组成一个个独立团队，鼓励他们走到各省市自主寻址开店、经营，自负盈亏。
这一模式的特点，就是“有钱出钱，有力出力”。
首先，门店由区域管理人员、店长、核心员工和总部共同出资。原本的店长店员等“打工人”，摇身一变成了“合伙人”。
甚至，门店房东、供应商、装修公司等利益相关方，都会被拉入伙。当大家“共担成本风险、共享收益”，也就会共进同退。
华怀庆对此有个总结：“华莱士快餐的门店不是某一个人的，而是属于一个团队的。”
其次，华莱士门店的股权及分红，按照每个人的经营贡献度浮动分配。
在2010年之前，比较依赖开发选址团队的“拓荒”，他们能拿到30%-40%的股份。当店数增长到2000家以上，品牌知名度较高时，会更依赖店长、督导、运营经理的参与。因此，开发团队的股份比例降为20%，而店长、督导、运营经理则增长到30%。
华莱士还规定外来投资份额最多不超过40%，并由总部提供统一门店装修、品牌运作、物流配送、员工培训、产品研发等全套支持。
这让这个“利益共同体”，得以实现标准化运营，真正做到“万店如一”。
这个模式，在日后被餐饮界尊为“福州模式”，它的核心，就是“门店众筹、员工合伙、直营管理”的华莱士联营方案。
华怀庆曾经有个比喻：“华莱士让每一位员工都成为‘榕树林’中的一株，你中有我，我中有你。”
有了这层关系，华莱士仅要求有意开店者，接受一定期限的培训和1万元咨询服务费。相比之下，肯德基初始加盟费就要30-40万元。
通过这种“共生”模式，门店利益相关方盘根错节。不仅开的店不容易倒，且开店越多，区域管理及运营团队收益越大，干劲越大。
由此，华莱士进入爆发式增长期。2006年，华莱士仅有门店200多家。此后以每年翻番的速度增长，到2014年1月，华莱士超过4600多家的肯德基，以4800家连锁店成为“国产西式快餐大王”。
由于不需要负担占到餐饮业收入三成以上的人力成本和店铺租金，让华莱士更容易避开禽流感、疫情等“黑天鹅”事件影响。2017年之后，大量夫妻店被洗牌“淘汰”，华莱士则实现了从3000家到6000家，和从一万家到两万家的两次飞跃。
正如华怀庆所言：“我们能从困难中走出来，也是因为做法和绝大多数人不一样。”
【特价123】
1987年11月12日，中国第一家“洋快餐”在北京前门西大街正阳市场1号开业。第二天，“肯德基家乡鸡快餐店在京开业”的消息，登上《人民日报》。三年后，另一快餐巨头麦当劳，也进入中国。
< class="pgc-img">那时，吃上一顿肯德基、麦当劳，是可以和朋友谈论一周的“大事”。为了一块美式炸鸡，人们情愿在寒冷的天气里排队一两个小时。
中专毕业的温州人华怀庆，此时在一个小县城做会计工作。那个年代，温州有一句老话“宁愿睡地板，也要当老板”。创业成功，买车买房的身边案例，在温州比比皆是。
眼看亲朋邻居一个接一个发财，华怀庆实在按捺不住。他果断辞去了工作，拿着攒下来的8000元下海。开始的几年，他卖过领带、开过鞋厂、摆过地摊，却都是小打小闹。
到了二十世纪末，麦当劳、肯德基等洋快餐在一线城市培育了大量的受众，国内也掀起模仿浪潮。
1996年，一个名叫乔赢的河南人，拎着200万元，在北京王府井麦当劳对面开了一家“红高梁”，引起全国关注。各种“挑战麦当劳”、“超过肯德基”的口号，层出不穷。
华怀庆也看到了其中的商机，但他有自己的想法：“这两大品牌的主战场在一线城市，二、三线城市的消费者还只能观梅止渴。”
2001年1月8日，华怀庆拉着哥哥华怀余凑了8万元，在福州师范大学的福州师大餐厅，创建了第一家华莱士。
成立之日起，华莱士就将肯德基当“老师”，不仅卖一样的东西，定一样的价格、做一样的活动，而且还学肯德基建了儿童乐园。
多年后，两兄弟曾回忆过当年的畅想：“华莱士以后要是开上20家店，那日子就就太美啦！到时一人买一辆捷达！”
但没有名气的华莱士，前几个月日均营业额只有2000元左右，难以维持300多平方米的门店经营。更惨的是，来自中国台湾的肯德基“门徒”德克士，竟在对面开了一家新店，本就不多的店面客流量直接腰斩。
“要么等着死掉，要么杀出一条血路”。
机缘巧合中，两兄弟在一本书上看到，麦当劳创业初期是一家方便实惠的汽车餐厅小店，和后来印象中的高大上门店，大不一样。
这给了华氏兄弟灵感，决定“死马当活马医”，直接推出可乐1元、鸡腿2元、汉堡3元的“特价123促销”活动。
做餐饮的同行听说之后，专程登门劝告：“千万不能降价，汉堡就应该卖得贵，何况一定会血亏。”
但结果却出乎意料——华莱士第一天营业额就翻倍到4000元，第二天达到6000元，第三天突破8000元。
华怀庆至今还记得当年的激动之心：“可以想象，1元至3元的单价能做出超过8000元的营业额，一天下来2000个客单，那是怎样一种盛况。”
但算一下成本，发现同行的规劝也有道理，这次促销确实是“赔本赚吆喝”。
消费者的欢迎，却引发了华氏兄弟的思考：一是汉堡、炸鸡等产品，市场广阔；二是，中国80%普通市民的消费力有限，10元一个的汉堡，不是不爱吃而是吃不起。
华怀庆觉得：“既然肯德基、麦当劳，在欧美国家是平民百姓消费。那么，我们华莱士为什么不做中国大众都能吃得起的‘平价汉堡’呢？”
两兄弟进一步想到，“一天做10个汉堡要一口锅，做500个汉堡也是一口锅。把这口锅的固定成本平摊到每个汉堡中去，成本差异会有多大？锅是这样，座椅、店面租金、装修投入都是这样。”
从此，华莱士走上了一条“平价汉堡”之路。为有效控制成本，它无所不用其极。
华莱士的门店选址很有讲究，它主动避开租金昂贵的核心商圈和一级路段，76.42%的华莱士开在社区、街边等人流量密集但租金便宜的场所；它不设儿童乐园，力争让每一平方米都用于经营；所有门店采取统一采购、统一设计、统一装修，以规模来压缩成本。
结果是，肯德基的“嫩牛五方”刚推出几个月，全国的华莱士不仅能够买到类似产品，价格还便宜30%以上。炸薯条、汉堡、鸡米花等餐品，仅是肯德基、麦当劳的40%-50%。
< class="pgc-img">< class="pgc-img">▲肯德基嫩牛五方（上）、华莱士嫩牛五方（下）
直到现在，华莱士活动依然简单粗暴，买一送一促销成为日常。2021年6月份美团外卖的销量榜上，华莱士以超过第二名一倍的3051万单霸榜第一，足见其受欢迎程度。
在这种模式下，华莱士迅速占领二三线城市，几乎就是低线城市的洋快餐代名词。如今，华莱士已成为与沙县小吃齐名的代表符号。福州追随“华莱士模式”的餐饮品牌，更是不计其数。
2011年1月，老磨房餐饮董事长吴佳宾在与记者交谈时，忍不住提了个问题：“华莱士的汉堡和炸鸡，在中国也不能说是味道最好的。但它一年下来也能卖出2.6亿多个汉堡和4600多万只蜜汁手扒鸡，华莱士是凭什么获得这么大成功的？”
对于这个问题，华怀庆的答案很简单：
“如果说起商业模式，华莱士可能不是最会做汉堡的。但如果说我们靠什么？我们靠的是成本行业最低，性价比最高。”
【永远的“山寨大王”？】
在一次内部分享会上，华怀庆在复盘得失时，自我揭露了短板：
“二十年来，华莱士虽然做到了一定的规模体量，但在产品、管理、服务、品牌等方面，做的还不够好，存在很多问题。”
这句话里，包含着来自消费者的众多批评，也包含着创始人的自我反思。
2019年，一则“华莱士打假公告”的声明出现在网络。其声称，经过一个多月的严格排查，已经发现35家冒牌“华莱士”，遍布于山东、河南、河北、广东、四川等地。
曾经的“山寨大王”，如今深受山寨困扰，不得不出面打假。
更大的麻烦，还在于它的食品安全问题。华莱士联合创始人、董事长华怀余曾信誓旦旦地表示：“食品行业是良心产业，我们也是尽力做好而已，清者自清。”
现实却是，隔一段时间华莱士就会因食品安全问题，登上热搜。比如2021年7月，石家庄王先生在一家华莱士门店买了两个汉堡，回家后却发现竟是“生肉”汉堡。中消协去年发布的消费维权舆情分析报告，也点名华莱士汉堡里能吃出蟑螂。
甚至，它还创下3个半月被某城市通报24次的记录。网友们则因为吃完华莱士经常闹肚子，调侃其产品为“喷射战士”、“拉希德华莱士”。
< class="pgc-img">华莱士，无疑在品牌与品质管理上暴露了缺陷。这背后，凸显出它“大而不强”、“速而过粗”的发展瓶颈。
2013年以来，华莱士的毛利率几乎没超过10%，2021年更是低至4.44%。相比之下，中国饭店协会《2020中国餐饮业年度报告》显示，调研企业毛利率均值为50.08%。
微薄的利润，与华莱士独特的商业模式有关，这其中还埋藏着一个隐患：一旦肯德基麦当劳选择降价，那华莱士便很有可能被消费者头也不回地抛弃。
2019年5月，面对麦当劳等巨头下沉及品牌价值弱的挑战，华莱士找到了曾为蜜雪冰城、晨光文具等一系列品牌出谋划策的知名咨询机构：华与华。
后者为华莱士提出的策略是——永远不与麦当劳、肯德基竞争。
其核心是主打差异化，比如保持低价，不要提价与麦当劳等巨头形成正面冲突；继续深耕三四线城市市场，在产品上“麦当劳做牛肉、肯德基做鸡肉、华莱士做全鸡”。
这的确避免与知名品牌的直接冲突，但却难以躲开后起之秀的冲击。
成立于2012年、同样位于福州的快餐品牌塔斯汀，成为近两年来最大的“黑马”。它在过去11个月时间里，平均每天开店超过6家。截至11月20日，其门店数量已经达到3094家，超过德克士位列第四。
深耕下沉市场20多年的“派乐汉堡”，也于2020年突然加速，喊出“千城万店”的口号。
可见，想成为“下一个华莱士”的品牌，并不稀少。未来价格战、促销战，只会越来越卷。
但对华莱士而言，它追求做大而非做强，也情有可原。因为它独特的“盈利模式”，并不靠产品赚钱，甚至不靠门店加盟赚钱，而是依赖于产业链整合。
华氏兄弟的算盘，打得很清楚。他们认为，华莱士餐厅的瓷砖、座椅到厨房设备，再到鸡腿、可乐甚至托盘纸，只要有足够庞大的采购量，就有足够优惠的价格。这不仅让华莱士门店原料成本降5%，而且负责统一采购的华莱士完全可以做更长远的生意。
以面包为例，华莱士旗下拥有十几家面包生产企业，这些面包厂除了供应华莱士的需求外，也向其他快餐企业供应产品，每家面包厂的年利润可达数百万元。另外，每年光是向线下门店出售白条鸡、鸡翅等冷冻食品，就能带来超过三十多亿元的收入。
2021年，华莱士通过提供干货冻货、经营附属设备获得56.35亿元收入，占比总收入的99.8%。
华怀庆解释说：“华莱士的未来，肯定不是今天你所看到的汉堡和炸鸡，而是一个开放式的餐饮平台。”
因此，早在2012年华怀庆就决定在全国建立配送公司，支撑起了上万家门店的货物运输。
这意味着，“山寨大王”只是表象。依托2万家门店及投资平台进行的产业链整合，才是华莱士真正的竞争力。
以产业整合，稳定平价汉堡；以平价汉堡，撬动下沉市场；以合作联营，带动门店扩张。最终，门店的扩张又为产业整合，带来了更多生意。
三者就像三轮车的轮子一样，缺一不可，却一直滚滚向前。
华怀庆曾大胆预言：“未来中国的二、三线城市，都会是我们华莱士的市场。”按照这一剧本，未来华莱士的竞争者，可能也要用上华莱士提供的原料。
这与在全球100多个国家，拥有数万个黄金地块的麦当劳“以快餐赚吆喝，靠地产来盈利”的特许经营模式，有异曲同工之处。
华怀庆分享自己的经商之道：“每个企业的资源都是有限的，企业的资源不要指望靠自己去创造，要靠企业外部整合。”
说白了，就是借助“杠杆”撬动资源。无论是华莱士的合伙众筹还是产业整合，都有以极低的成本撬动极大资源的“巧妙”设计。
这是一个独特的商业模式，它建立的基础，是中国独特的巨大市场。维系它的，是华莱士巧思设计的合伙众筹、低成本战术和产业整合。
借助巧妙的杠杆，它真的以低成本撬动了大市场，成就了万店之王和深入产业链的生意。但商业上的杠杆，却有另一重意义：
它是不是足够结实，华莱士在品质、品牌和盈利能力上的那些隐患，会不会在某一个小小的瞬间，被杠杆放大为整个体系的连锁反应？
比起更多的门店，更精妙的产业链构思，这恐怕是“万店之王”华莱士最需要补上的一课。
【参考资料】
[1]《华莱士10000家店的底层逻辑和顶层设计》寿文彬整理
[2]《华莱士突破20000家店，揭秘背后神奇的合伙制》餐饮老兵
[3]《华莱士“潜伏”》今日财富
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