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为用户反馈问题的收集方，你还在用传统表单来登记吗？对所有反馈能否做到实时自动汇总、快速分类？处理结果如何方便地展示给用户？如何全盘洞察各维度的实时统计分析以指导工作？而作为反馈用户，往往需要的是反馈过程简单，方便易用，希望反馈能得到回应，知道反馈结果。比如能否方便地填写多个记录并修改？能否在登记界面就能看到回应，比如问题的解决方案及解决时间等？可见，想做好这项工作，有了初心还不够，我们还需要更好用的工具来帮我们快速实现应用，提升用户服务水平。

下面就来分享，我是如何用 SeaTable 表格的“数据收集表”来轻松实现上述需求以及提升用户服务水平的。这里简单介绍下，SeaTable 是一款新型的在线协同表格和信息管理工具，“数据收集表”是它的其中一个数据收集功能，比表单更加灵活。先来看下案例表格。

收集方的汇总表，如下图：

收集方对实时自动汇总的问题，判断是否有效，并进行归类和反馈，完成对用户的回应。并可方便地查看表格视图、时间线、基础统计、仪表盘等，以指导内部工作。

用户反馈问题汇总表

反馈方的填写表，如下图：

用户能看到自己反馈的所有记录及产品方给到的回应，包括是否有效、解释。如有效，那么还会看到预计完成时间、进展状态（后四列仅有查看权限）。

用户反馈问题登记表

看完了上面的简单介绍，该如何实现呢，本文主要分享以下内容：

• 创建「用户反馈问题登记表」并设置列
• 创建并共享数据收集表
• 快速处理汇总问题，包括判断有效性、进一步归类等
• 快速整理表格数据，包括增加表格视图、统计图表等

分别来看。

创建「用户反馈问题登记表」并设置列

“数据收集表”是在表格上创建的，收集表中的填写项就是表格中的列。那么首先就需要创建表格并增加列，这也是最基础的工作。其中：

用于用户填写的是：

• 问题：用了“文本”类型，可填写问题名称。
• 日期：用了“日期”类型，点击就可以选择日期。即使用户不填这项，表格中的“登记时间”列也会自动获取增加行的时间。
• 描述：用了“长文本”类型，可填写较多详情，还能粘贴图片等。
• 类型：用了“单选”类型，设置了只有表格管理员可以编辑标签。用户可自主选择类型。起到帮收集方对问题初步归类的作用。
• 附件：用了“文件”类型，可用于添加文件。
• 联系方式：用于必要的用户回访。表格中的“反馈用户”列也会自动显示出反馈问题的用户账号昵称。

用于收集方填写的是：

• 负责人：用了“协作人”类型。根据问题，可选择一个或多个表格共享用户，比如本表主要是由产品人员、运营人员在维护，就可以选择他们。
• 是否有效、问题归类、优先级、状态：都用了“单选”类型，并对它们设置了列编辑权限，以加强控制。如下图：

设置单选列编辑权限

其中对“是否有效”和“问题归类”列做了级联设置，也就是：如果选择了无效，那么“问题归类”列会出现相应的归类；如果选择了有效，那么再去选择相应的归类。如下图：

对两个单选列进行级联设置

然后就可以填写“优先级”、“预计完成时间”、“反馈”、“状态”这几项了。其中，“预计完成时间”、“反馈”、“状态”都会实时展示到用户反馈问题的登记表上，这样，收集方在一张表上，就完成了对用户问题的有效性判断、精准归类、实时反馈及对用户的展示。

• 最后修改、修改时间：分别用了“修改者”、“修改时间”类型，可自动记录最后修改行的账号昵称、修改时间。

另外，如果有必要，还可以对处理完的问题锁定行，这样只有管理员才可以解锁行。或者可以放宽一点权限，在子表权限中直接设置只有管理员可以删除行，这样包括用户登记表在内，反馈用户就只能增加行、编辑行，只有管理员才可以删除行。以便形成有效积累。如下图：

设置子表权限

创建并共享数据收集表

在上一步完成了创建表格并设置列后，就可以点击表格右上角的“表单”，去创建一个数据收集表了。根据需要，在其设置里：

• 问题名称等前 6 项：是反馈用户填写的项。
• 问题类型、优先级：作为收集方内部处理环节，不需要展示在收集表上。
• 预计完成时间、反馈、问题状态：是展示给反馈用户的处理结果（在前面已经设置了只有收集表的维护人员才可以编辑）。

然后就可以点击“共享”把共享链接或二维码，根据需求放在产品内部、网站、用户群等公开/半公开的渠道上了，方便用户随时登记问题，进行反馈。如下图：

创建并共享数据收集表

对汇总问题进行判断、归类和反馈

通过 SeaTable 的“数据收集表”收集的反馈问题，都会实时自动汇总到表格的默认视图里，维护人员就可以实时进行处理了，包括以下情形：

• 如果判断问题无效，那么需要在“问题归类”列选择属于哪个类型，并在“反馈”列给出解释或进一步的帮助。这既方便了自己和管理人员能有效查看问题，也让反馈用户看到了处理结果、原因，从而不会影响用户反馈问题的积极性。
• 如果判断问题有效，那么更需要对问题进一步明确归类，并列出大概的优先级、预计完成时间、解决方案、实时更新的进展状态，然后再协调内部去进一步处理，比如：如果是问题咨询，则转交给客服、运营等业务部门；如果是Bug类，则转交测试、开发人员进行问题复现及修复；如果是需求类，则转交给产品需求池。
  需要强调的是，我们给到用户的反馈结果，更多的是问题解决方案及解决时间，不能是含糊不清的说辞，这样才能提升服务用户的水平。对于重要的问题，可以通过收集的联系方式，对用户进行回访，以便及时、详细沟通，加快解决问题，避免用户流失。
• 在以上两种情形的基础上，可以把收集表中的“问题咨询”类的常见问题，整理到产品的 FAQ 中，以表格外链的形式（任何匿名用户都可查看）放在产品、网站、群公告等地方，方便用户随时自主查看，以提高客服回复效率，提升用户服务水平。

通过仪表盘等全面洞察数据，让数据可视化

SeaTable 表格提供了基础的“统计”功能，和“高级统计”、“时间线”等丰富的应用插件，可以帮我们进一步扩展应用。比如在这个用户反馈问题登记表中，就可以：

• 用“统计”来快速创建基础的统计图表，帮助快速完成统计和分析。图表实时自动更新，可导出。如下图：

统计功能

• 用“高级统计”来创建出更多形式的统计图表，并以仪表盘来展示，帮助我们完成更复杂的统计分析。如下图：

高级统计插件

• 用“时间线”来对“有效问题+不是未启动”问题（视图）进行可视化，方便产品人员等掌控进度。点击时间线条可进去查看和编辑详情。如下图：

时间线插件

总结

以上，我们用 SeaTable 表格的“数据收集表”完成了用户反馈问题的登记和收集，然后主要用“单选”列类型等完成了对问题的判断和进一步分类，以及后续的反馈，从而实现了对用户反馈问题的登记、过滤、分类、回复的闭环流程。整个过程比较轻松简单。作为新型的协同表格和信息管理工具，SeaTable 的功能比较丰富，也很简单易用，包括本文中的业务场景在内，我们在搭建应用时，可以灵活地去使用它的功能。

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本节内容简介】

上节我们学习了“出门前准备工作”，上节我们学习了“店外准备工作”。这一节嘛……嗯……我们学习“店内准备工作”。

咋还准备呢？别急！听说我说，又是不一样的哟——店外你只有看到“客户卡”吗？只能对着地图模拟作战规划。进了店你就看到店主、本品竞品的陈列、库存、价格等实物了嘛，就可以“实弹演习”了。别着急动手，再把这些实物看一遍，在脑中演练一下，该做什么事，列出工作清单来。

啥时才“动手”呢？

别急，快了，快了，下一节咱就“动手”。

话题一、进店破冰

第三步：进店：打招呼，自我介绍，运用“破冰模型”，赢得沟通机会

各位同学“打招呼，自我介绍，运用破冰模型，赢得沟通机会”这句话看着眼熟吗？前面学习过没有？对了，我们在第一章的第二节“我不是来卖货的、我是来打酱油的（服务）”，里面就详细讲过如何破冰的细节内容，此处仅作要点回顾。

破冰模型主题思想：不要一进门就卖货，先用服务破冰，才有沟通机会，进而建立信任，建立客情，销售自然水到渠成。

用态度“破冰”：自报家门，我是来拜访，不是来卖货，见机行事，如果老板在忙就先别打扰招人嫌，要么帮老板干点活（ 比如老板在搬货您就帮忙搬搬货），要么说：您先忙，我看看我的产品，不打扰您……。

用产品“破冰”：店主听到他店里的几种产品都是你公司的，关系会拉近很多……。

用熟人关系“破冰”：终端老板一听您和送货经销商很熟，马上就能换个态度……。

用广宣品 “破冰”：今天我来给您送一些宣传品……。

用询问客诉和回访服务质量“破冰”：店主听到有人上门来处理遗留问题，肯定当您是朋友，不是推销员……。

用处理客诉/警示不良品（帮他调换,或者摆在前面先卖）和异常价格（你店里有两个五联包价格比周围几个店价低了，可适当调高多赚点）“破冰”。

用服务流程“破冰”：强调我们是来服务的：你要不要货无所谓，我们不是单纯卖货的，从今天开始我们厂家对终端客户进行规律定期拜访，以后大约一周左右回来一次。您有任何服务上的问题可以随时投诉，我们立刻解决。我们来主要是干以下几个工作……。

面对拒绝的“钉子户”老板：坚决不要急于销售，给双方找个台阶下，“您刚开始不要货很正常,我多来几次咱们互相信任了您再要货也可以”……。

面对不进货的钉子户怎么破冰——又笨又有效的破冰方法：

心中有数：店方也许对新品没兴趣，但他绝不会对赚钱没兴趣！越是陌生客户，他们的拒绝肯定越是假象。多去几次，找到对方态度强硬背后的原因，问题也就迎刃而解……。

主动出击：不要相信客户的推脱和谎言：什么“没钱”“没地方”“老板不在”、淡季卖不动等等都是借口，永远不要相信客户会主动找你！一定要主动出击……。

设定拜访目标，迈小步，不停步：每次拜访设定一个小小的推进目标，完成这个目标就是胜利，自己不乱阵脚，客户也不会觉得太“压迫”……。

面对“老板不在”：首先对这种大店不要怯场、可以“要老板电话”、“书面沟通”、“多次拜访”“找内线帮你通消息”“通过熟人介绍”“让这个老板帮你介绍新老板、把客户做成员工”……。

多次拜访，软绳子勒硬石头：不让我卖货我递个名片咱们认识一下总行吧？我送你两个小礼物放下东西我就走行吧？我给你贴个海报行吧？我帮你处理客诉行吧？我帮你擦货架行吧？碰上下雨我帮你把货搬回店里行吧？实在再不行我中午吃饭时到你店里吃饭、我在你店里买包烟买条抹布搭搭话行吧……？有理不打笑脸客，我做服务总没有错吧！总有一天你能给我个笑脸给我个座位跟我讨论一下进货问题，只要你肯谈我就有办法，你有什么顾虑我给你解决呗、少进一点试一下嗄……。

【课后思考&应用】

思考：复习第一章第二节内容。

话题二、实战演习：这个店里我能做什么？

第四步：店内检查，确定店内工作目标和增量机会：

现在我们进了店，跟老板打了招呼、运用破冰模型赢得了沟通机会，接下来要开始卖货了吗？要做店内陈列了吗？不对，谋定而后动，先在店内认真检查一遍看看能做什么，然后再动手。在上一节学习“店外准备工作”，已经告诉业代在进门之前要看“客户卡”，从“品项、陈列、价格、促销、服务”终端动销五要素反思进店后的工作目标和增量机会。那是在店外反思，看“客户卡”相当于看“图片”吗。现在进了店，站在货架前面，看着店内的产品实物，相当于看“视频”吗，视频肯定比图片更过隐！业代看“视频”或看“图片”都是反思工作目标和增量机会，二者会有什么不同？

品项错漏打：店外看不到产品陈列、店内可以看到——所以进店后的工作目标反思首先要看“品项错漏打”，看看上次在客户卡上登记的“店内有货品项要打勾”有没有错误。

运用品项分析模型：店外看不到竞品的品项和陈列、店内可以看到，那么我们在店内就可以使用前面学过的品项分析模型“不是我要把货卖给你，而是您店里缺这个产品”。要点回顾入下：

从您店里的产品功能和周围消费群需求上分析，您店里缺我这个产品。

您店里缺少这个价格带的产品，缺少这个高/低形象价格的产品。

您店里的产品在某品类/某价格带的品种不足，消费者可选性不够，需要补充。

参照系分析：我拿我们公司最畅销的品种给您试一下；你店里的畅销品销售机会要最大化就要成系列，所以您需要进畅销品的关联品种（比如男士sod密卖的不错，就可以考虑再增加男士护手霜）和畅销品同品种的新规格（不同包装形式和容量）。

康师傅在您店里占得比例太大，对您不利，您进我们统一公司的货就可以平衡供应商结构。

店内陈列机会：进店前我们在店外反思的是“店外陈列机会”，进店后看着店里的货架和环境可以反思“店内陈列机会”。

利润对比：店外看不到竞品价格，也没有和老板交谈了解竞品的进货价格和促销信息。进店后就可以观察竞品价格了解竞品的终端铺货价格和政策，对比看看本品在“终端利润空间”上有没有输给竞品，需不要需要价格调整和促销回击来提升销量。

库存管理：进店前看不到本品和竞品实际库存，进店后就可以实地观测本品竞品的库存，发现本品断货断品项低于安全库存要思考订单机会、发现店内库存方法的问题（比如防潮、堆高、冰柜清洁等）要思考改善方案、发现不良品要立刻动手先进先出调换新货予以处理、发现这个店是混场店但是本品不占库存优势就要想办法“把终端肚子搞大”……。

第一步和第四步这两步容易混淆，在这用表格作对比，大家自己体会。

第一步店外反思

第四步店内反思

项目

在店外反思店内工作目标和增量机会

在店内反思店内工作绩效目标和增量机会

销量

店外看客户卡，是否有滞销和回转异常现象，是否有需要关注不良品

进店看产品日期，验证店外设想的工作目标

品项

看客户卡上的品项登记，按照如下顺序改善通路结构。目标店——达成；丢失店——补回；空白店——客情/有货；单品店——突出优势/多品；多品店——突出优势/对应竞品/补缺/升级/协议 ；混场店——库存优势；

进店看是否出现“品项错漏打”，验证店外设想的工作目标，另外在店内运用品项分析模型，观察本品和竞品，寻找店内品项结构漏洞。

陈列

思考这个店是不是陈列协议目标店，能不能用陈列政策下订单？观察这个店的户外陈列机会？

验证店外设想的工作目标，同时观察这个店的店内陈列增量机会（具体陈列机会和方法下篇详述）。

价格

看这个店上次记录并回顾周围店的反应，思考该店有没有异常价格需要管理和关注

验证店外设想的工作目标，同时了解竞品进货政策，对比本品竞品的终端利润，思考我们是否需要调整价格和进货政策来促进销量。

促销

思考公司的终端促销活动，在终端有哪些落地动作要做

验证店外设想的工作目标，同时检查现有促销活动的执行情况，哪里需要纠编、提升。

服务

思考上次终端有没有提什么客诉需要处理

验证店外设想的工作目标，同时观察店内本品竞品库存，准备“用安全库存法下订单”、看店内是否出现错误库存方法需要纠正、是否有不良品需要处理、思考如何提高本品库存占比和库存优势。

专题链接：生动化是为了好卖而不是为了好看。

第四步中有一个重点环节的内容。如何在店内做好陈列？如何通过陈列动销增量？这个话题老掉牙了，让人想起华丰三鲜伊面和射雕主题曲。业内围绕此话题的早已文字车载斗量，各大国际企业也有自己图文并茂的生动化宝典手册。

业务人员接受生动化的培训，也明白生动化陈列很重要，也背诵了什么“包装水品、品牌垂直、集中陈列、上小下大、中文商标朝外……”等等生动化的口决。但是他们为什么就是不肯把生动化真正落实到位呢？其一当然是因为公司没有就此专项考核和检核。其二，更重要的是业务人员没有从促进销量的角度去理解生动化工作，没有尝到甜头。换句话说，他们空背一肚子生动化口决，但是不会“更聪明”的做陈列工作，感觉不到陈列工作立竿见影的提升销量，所以生动化工作在业务人员眼中，慢慢就会变成可有可无的花拳绣脚，动力自然就衰减了！

怎样的陈列工作才更“聪明”，能“立竿见影”销量最大化呢？举个例子，卖啤酒在酒店餐饮渠道可以做的生动化项目有“门贴”、“POP”、“吧台陈列”、“大厅堆箱”、“酒水柜货架陈列”。“包间内POP”、“展示柜陈列”“灯笼”、“桌贴”、“厨窗陈列”、“摆桌陈列”（指在餐厅桌子上预先摆上几瓶啤酒，消费者一坐下来就能看到，有可能顺手就消费）。请问如果你一个卖啤酒的业务员在夏季在酒店要先抓什么陈列项目——当然要抓对销量影响最直接的工作！店里什么陈列能直接影响销量？当然不是POP，不是门贴，不是灯笼，不是吧台……，是摆桌陈列和夏天的冰冻展示柜陈列！会做生动化的业务就会从“销量最大化”的思路出发，先把对销量影响最大的陈列项做好，菜鸟们才会不分主次只知道“失魂落魄”的贴门贴、贴POP。生动化口决是死的，人必须是活的，店内生动化要以销量为导向——做生动化不是为了更标准，不是为了更好看，而是为了更好卖！这才是生动化的武功的精髓。篇幅所限，本篇在此仅提出观点，在此理念指导之下，开技散叶会有系列的细节动作，我们本章第六节专题解读！

【课后思考&应用】

思考：请按本话题的表格内容体会第一步店外反思和第四步店内反思的差异。

讨论：召集同事讨论，“生动化不是为了好看，是为了更好卖”这个观点，讨论目前你的产品在终端“对销量影响最大的陈列项目”是什么？

行动：按本话题在终端进行店内工作反思，确定店内工作目标店和增量机会。实践—修改—再实践，直至形成自己的工作习惯。

?作者简介：魏庆

广州理至实咨询有限公司 广州魏庆企业管理咨询有限 董事长

1. 实践经验：从基层业代做起，历任可口可乐公司业务代表、销售主任、销售经理。顶新国际集团产品经理。内资企业销售总监。
2. 培训主张：“理念到动作” 营销培训创始人。“理念到动作”商标持有人。主张“培训要把理念宣到落实到动作分解，让学员上午听完下午就能拿到市场上运用” 。
3. 专业资质：2002年进入营销培训咨询行业，先后为可口可乐公司、台湾统一企业、嘉里粮油、蒙牛乳业、伊利冷饮、美的集团、TCL集团、九阳家电、立白集团、恒安集团、康佳集团、联想集团、史丹利股份有限公司、金正大股份有限公司、中国石油、双汇集团、大自然木地板、圣象壁纸、欧普照明、富安娜家居、民生银行等国内外五百余家企业提供营销培训&辅导。
4. 客户口碑：培训效果，客户做证。大型企业连续多次邀请魏庆老师进行的系列培训，是对魏庆培训质量的最好证明。统一企业先后43次、美的集团先后34次，益海嘉里先后10次，恒安集团先后11次，TCL集团先后14次，康佳集团先后12次、联想集团先后3次，健力宝集团先后7次，九阳家电先后8次，苏泊尔集团先后9次，圣元乳业先后15次，茅台集团习酒公司9次，史丹利化肥25次，法国PAREX集团德高建材先后15次……邀请魏庆老师提供系列营销培训。
5. 理论研究：《销售与市场》、《商界》等多家营销媒体撰稿人。《商界商业评论》特约编委。畅销书《终端销售葵花宝典》、《经销商管理动作分解培训》蝉联“亚马逊”、“当当”购书网站分类畅销榜
6. 音像制品：出版三套营销培训光碟、曾在全国各地50余家电视台播放；