现实的餐饮经营管理中，我发现有一个特别有意思的现象，就是很多的餐饮老板一人可以身兼多职，但是呢一旦在本职工作上犯错，对餐厅就是致命影响，那么作为餐饮小老板，本职工作应该是什么？
确定方向
经常会有很多的餐饮小老板咨询我，我经常说：火车跑得快，全凭把头带，餐饮老板就好比是火车头，那么一旦确定了方向，其他队友就直奔而去，最后是否能满载而归，则取决于方向是否对头，其责任主要在火车头身上了对不对？
餐饮小老板就相当于一列火车的火车头，餐厅往哪个方向发展，是依靠单店来赚卖菜的钱？还是依靠加盟连锁来赚商业的钱？是依靠直营做品牌？还是通过加盟做规模？是做区域性特色美食？还是做全国普适性的产品？是夯实基本功的慢慢做？还是不管不顾的快速往前冲？这都是老板必须做的选择。
虽然老板不一定能一次性就找对方向，但老板越早找对方向，整个团队走弯路的概率就越小，反之，如果老板从最开始就犯了方向性错误，那么团队前期所有的努力，其实都是在做无用功，这不仅是时间成本和资金成本的损失，更会带来团队凝聚力和战斗力的风险，所以，确定方向是老板的第一个本职工作。
< class="pgc-img">选好团队
为了朝既定的方向努力，需要什么样的合作伙伴？作为老板，至少需要考虑两个人群：其一是自己的股东与合作伙伴，对于餐饮行业的从业者来说，就是按照“有用”原则，基于餐饮三要素，去找到弥补自身能力短板的合作伙伴，当然，如果认为自己一个人也能搞定所有事情，也行，只是最好想明白背后的风险和困难。
其二，是餐厅的中层管理人员，主要是前厅的店长和后厨的负责人，如果这两个人本来就是合作伙伴，那当然是最好，但如果合作伙伴不能胜任这两个方面的工作，那老板就需要在餐厅经营中，找到餐厅的中层管理人员，这将大大的提升餐厅的成功概率。
现实中，很多餐厅老板总是一人身兼多职，有些是觉得自己一个人能搞定所有事情（夫妻档），也有些是想找合作伙伴和管理人员，但不知道到哪儿去找，或者总感觉找不到合适的合作者，这些可以是现实困难，但是不能成为理由，作为餐厅老板，最好提前明白：餐厅的可持续发展，必须要依靠团队的力量，这是必经之路。
< class="pgc-img">制定规则
所谓规则，其实就是企业内部的运行机制，也可以理解为企业的管理方法，这是国内餐饮企业目前最糟糕的地方，别说是刚创业的小餐厅，就算是市面上很多知名餐饮连锁品牌，这方面都很糟糕，甚至可以完全用不合格来形容，也正因为如此，才有一种观点，认为国内目前的加盟很多都不合格。
为什么？因为加盟连锁，最主要的不是输出品牌那几个字，也不是输出味道和调味品，而是要为分店输出一套品牌的运营方法，也就是“规则”，这些规则，并不是指表面的加盟连锁管理方法，是每个连锁企业都可以拿出一套来，甚至拿出厚厚的一套管理手册。
这里所谓的规则，更多的是指单店的运营方法，只有真正搞懂一个餐厅如何正常运转，进而形成方法论，然后再用几个门店来验证它的有效性，把其中的偶然性去掉，最后将单店运营方法，随着品牌名字和产品等一起输出，才能形成品牌的整体优势。
现实中，绝大多数连锁品牌，都只具有前两者，也就是方向很明确，团队也很强大，但作为第三者的门店运营规则普遍欠缺，这也是国内的加盟连锁总是容易出问题的重要原因，而像海底捞和西贝这些餐厅，他们只做直营而放弃加盟连锁，其背后的原因，估计也是因为没有找到一个真正有效而可控的门店运营规则。
< class="pgc-img">我认为，上述这三个方面，应该是很多餐饮老板的本职工作，平时每天早上起床和晚上睡觉，都应该反复追问自己对这三个问题是否想清楚，只有把这三个工作弄明白了，再去做其他工作才有意义和价值，也才会少走弯路，可以相对更快的跨过养客期，早点享受到餐厅盈利的喜悦。
而现实的残酷在于，很多老板从开业前就身陷各种琐碎的小事中，一会儿到厨房帮忙，跑出去买菜，一会儿到前厅救急，帮着收餐厨垃圾等，一天下来累得话都不想说，回家倒下就睡，长此以往下来，自己累个半死不说，发现店里的问题反而还越来越多了，为什么？
其根源就是忽略了老板的本职工作，跑去干其他事情了，有的老板开业不到一个月就改变了曾经的方向，也有的老板开业几个月了都抱怨说找不到合适的员工，然后一副自己已经尽全力的姿态，但实际上，全都是自欺欺人，他们完全没搞懂自己作为老板应该做什么，不应该做什么。
< class="pgc-img">需要强调：我这里不是反对餐饮老板去做事，更不是要求老板一上来就翘个二郎腿在店里当大爷，而是想强调，作为老板必须首先搞懂自己的本职工作是啥，在搞懂本职工作基础上，你为店里付出再多都可以，只要体力足够好，付出越多越好，但是，如果忽略本职工作，其他方面付出越多，结果越糟糕。
只有搞懂了本职工作，并且意识到本职工作对于整个创业的重要性，老板才能真正懂得如何分配自己的精力和时间，也才愿意花高于同行的钱去找能干人来做一些事情，以把自己从琐碎小事中解放出来，比如直接以高于市场价的工资去找更能干的员工，就可以解放你很多精力，去思考更重要的事情。
<>饮创业，有些老板，大大小小的事情都亲自打理，最后却并不赚钱？为什么？
现实中，餐厅员工最容易犯的错误，就是因为其他事情耽误了本职工作，还认为自己付出很多，付出与收获不对等，结果是工作一团糟，一般员工还好，哪怕是本职工作没做好，对餐厅影响可能也不太严重，但是老板一旦在本职工作上犯错，对餐厅就是致命影响，那么作为餐饮小老板，本职工作应该是什么？
确定方向
餐饮创业，好比渔民的捕捞船，渔船到哪个水域去才能有大的收获，这需要船长来做决定，船长一旦确定了方向，其他队友就直奔而去，最后是否能满载而归，则取决于方向是否对头，其责任主要在船长身上。
而我们的餐饮小老板就相当于捕捞船的船长，餐厅往哪个方向发展，是依靠单店来赚卖菜的钱？还是依靠加盟连锁来赚商业的钱？是依靠直营做品牌？还是通过加盟做规模？是做区域性特色美食？还是做全国普适性的产品？是夯实基本功的慢慢做？还是不管不顾的快速往前冲？这都是老板必须做的选择。
虽然老板不一定能一次性就找对方向，但老板越早找对方向，整个团队走弯路的概率就越小，反之，如果老板从最开始就犯了方向性错误，那么团队前期所有的努力，其实都是在做无用功，这不仅是时间成本和资金成本的损失，更会带来团队凝聚力和战斗力的风险，所以，确定方向是老板的第一个本职工作。
选好团队
为了朝既定的方向努力，需要什么样的合作伙伴？作为老板，至少需要考虑两个人群：其一是自己的股东与合作伙伴，对于餐饮行业的从业者来说，就是按照“有用”原则，基于餐饮三要素，去找到弥补自身能力短板的合作伙伴，当然，如果认为自己一个人也能搞定所有事情，也行，只是最好想明白背后的风险和困难。
其二，是餐厅的中层管理人员，主要是前厅的店长和后厨的负责人，如果这两个人本来就是合作伙伴，那当然是最好，但如果合作伙伴不能胜任这两个方面的工作，那老板就需要在餐厅经营中，找到餐厅的中层管理人员，这将大大的提升餐厅的成功概率。
现实中，很多小老板总是一人身兼多职，有些是觉得自己一个人能搞定所有事情（夫妻档），也有些是想找合作伙伴和管理人员，但不知道到哪儿去找，或者不清楚怎么与人合作开餐厅，这些可以是现实困难，但不成为理由，作为小老板，最好提前明白：餐厅的可持续发展，必须要依靠团队的力量，这是必经之路。
制定规则
所谓规则，其实就是企业内部的运行机制，也可以理解为企业的管理方法，这是国内餐饮企业目前最糟糕的地方，别说是刚创业的小餐厅，就算是市面上很多知名餐饮连锁品牌，这方面都很糟糕，甚至可以完全用不合格来形容，也正因为如此，才有一种观点，认为国内目前的加盟全都不合格。
为什么？因为加盟连锁，最主要的不是输出品牌那几个字，也不是输出味道和调味品，而是要为分店输出一套品牌的运营方法，也就是“规则”，这些规则，并不是指表面的加盟连锁管理方法，这个每个连锁企业都可以拿出一套来，甚至拿出厚厚的一套管理手册。
这里所谓的规则，更多的是指单店的运营方法，只有真正搞懂一个餐厅如何正常运转，进而形成方法论，然后再用几个门店来验证它的有效性，把其中的偶然性去掉，最后将单店运营方法，随着品牌名字和产品等一起输出，才能形成品牌的整体优势。
现实中，绝大多数连锁品牌，都只具有前两者，也就是方向很明确，团队也很强大，但作为第三者的门店运营规则普遍欠缺，这也是国内的加盟连锁总是容易出问题的重要原因，而像海底捞和西贝这些餐厅，他们只做直营而放弃加盟连锁，其背后的原因，估计也是因为没有找到一个真正有效而可控的门店运营规则。
我认为，上述这三个方面，应该是小老板的本职工作，平时每天早上起床和晚上睡觉，都应该反复追问自己对这三个问题是否想清楚，只有把这三个工作弄明白了，再去做其他工作才有意义和价值，也才会少走弯路，可以相对更快的跨过养客期，早点享受到餐厅盈利的喜悦。
而现实的残酷在于，很多老板从开业前就身陷各种琐碎的小事中，一会儿到厨房帮忙，跑出去买菜，一会儿到前厅救急，帮着受餐厨垃圾等，一天下来累得话都不想说，回家倒下就睡，长此以往下来，自己累个半死不说，发现店里的问题反而还越来越多了，为什么？
其根源就是忽略了老板的本职工作，跑去干其他事情了，有的老板开业不到一个月就改变了曾经的方向，也有的老板开业几个月了都抱怨说找不到合适的员工，然后一副自己已经尽全力的姿态，但实际上，全都是自欺欺人，他们完全没搞懂自己作为老板应该做什么，不应该做什么。
需要强调：我这里不是反对小老板去做实事，更不是要求老板一上来就翘个二郎腿在店里当大爷，而是想强调，作为老板必须首先搞懂自己的本职工作是啥，在搞懂本职工作基础上，你为店里付出再多都可以，只要体力足够好，付出越多越好，但是，如果忽略本职工作，其他方面付出越多，结果越糟糕。
只有搞懂了本职工作，并且意识到本职工作对于整个创业的重要性，老板才能真正懂得如何分配自己的精力和时间，也才愿意花高于同行的钱去找能干人来做一些事情，以把自己从琐碎小事中解放出来，比如直接以高于市场价的工资去找更能干的员工，就可以解放你很多精力，去思考更重要的事情。
除此之外，还有另一个更重要的原因，那就是，如果老板自己都不懂本职工作的重要性，忽略本职工作与其他工作的关系，那他不管是处理与股东的关系，还是平时管理员工的工作绩效，都会漏洞百出，很容易因为其他工作的付出而忽略了员工在本职工作上的疏忽。
最后，需要强调的是，老板在为员工确定本职工作时，一定要合理，餐厅各个职位和岗位的本职工作设计得足够合理的话，每个人只需要做好自己的本职工作，就能让一家餐厅有序的运转，而凡是那些内部管理一团糟的餐厅，不管是单店还是连锁品牌，都属于各岗位员工搞不清楚自己的本职工作是啥。
很少有例外！
< class="pgc-img">一部分 岗位说明
一、店总工作说明
（一）岗位特点
1、隶 属:某公司总店
2、直接上级:公司运营总经理 董事长
3、直接下级:本店前厅经理 厨师长 分店行政助理 主管会计
4、职务职能
:①、做好本店日常经营管理工作，有效的整合资源，组织带领本店员工完成公司赋予的各项经营管理指标；
②、抓好市场、出品质量和服务质量，确保素根素叶素食餐厅经营效益。
< class="pgc-img">（二）职责范围
1、负责落实服务标准与操作规程，并督导各岗位实施，确保服务质量、出品质量、卫生质量达到公司要求。
2、掌握市场行情（会展行情等），确定出品的成本标准，有效地监督和控制成本，以保证销售和利润指标的完成。根据市场变化情况和季节变化制定促销计划。推出有特色的食品、时令菜式和饮品，定期筹划、推出食品美食节，促进素根素叶素食餐厅整体消费水平不断提高。
3、与相关部门配合招聘、挑选、奖励、处罚、晋升、调动员工，并参与培训工作。
4、有效的使用人、财、物，协调素根素叶素食餐厅与各单位之间的关系，使之有机配合，保持通畅高效率运转。
5、参加公司例会与经营分析会，主持日常的本素根素叶素食餐厅会议。传达公司有关文件，并组织实施、落实和检查。
6、监督大型团体就餐以及对餐厅、厨房工作的巡视监督，检查服务员的操作程序，在就餐高峰期检查餐厅服务和食品质量，遇有集团领导就餐或其他重要客人就餐时要亲自到场指导服务，必要时亲自提供服务，处理客人的重大投诉。
7、定期同厨师长研究菜式，推出新菜品，按季节更换菜单。有针对性的组织服务人员和厨师外出学习其它同业单位的先进经验和技术。
建议每周举行1次，并做好研发记录；
8、与其它直营店保持密切联系，加强团结合作，与顾客建立良好关系。
八一店、高新店、第三店…..。
9、做好各级岗位负责人的工作考核，评估员工成绩，奖优罚劣。
10、定期向运营总经理汇报工作和人员情况。
11、切实抓好防火、防盗、卫生消毒等各项制度的落实与检查，并定期组织经常性的安全教育。
12、做好素根素叶素食餐厅水、电、气等能源的节约工作。做好放权与分工协作工作；
13、根据公司总体预算要求，制定本素根素叶素食餐厅的月、季、年度预算计划。
想尽一切办法，尽自己最大努力完成领导定下的月、季度各项指标；（财务类、
运营类、培训类、客户类）
14、抓好设备、设施的维护和保养，确保各类设施处于完好状态。
出现问题，解决问题，严禁推脱与不作为；
第二部分 日常工作过流程表
< class="pgc-img">< class="pgc-img">第三部分：周管理表格
第四部分 公司月管理表格
< class="pgc-img">< class="pgc-img">第五
< class="pgc-img">部分 监管和处罚措施
1 监管责任
企业管理部质管专员负责对本规定执行情况进行监督检查。
2 处罚规定
2.1每日工作处罚
2.1.1 必做项，每未完成一项处罚50元。
2.1.2 其它项只做倡导不做处罚。
2.2 每周工作处罚
2.2.1 必做项，每未完成一项处罚50元。
2.2.2 其它项只做倡导不做处罚。
2.3 每月工作处罚
2.3.1 必做项，每未完成一项处罚100元。
2.3.2 其它项只做倡导不做处罚。
以上工作不会给企业带来什么，但是没有也是万万不行地！
我不是餐饮大咖，我是最接地气的餐饮爬行者；
