郸市中心医院深刻认识到民以食为天，食物是人类赖以生存的物质基础，食品安全是一项关系广大人民群众身体健康和生命安全的“民心工程”的重要意义，医院结合实际在食品安全的基础上，对餐厅食品营养健康方面提出了更高的要求。并通过不定期突击抽检、患者、职工随机随访等方式不断验证、跟进、提升饭菜质量，进一步践行“以患者为中心，以职工为核心”双心文化，为患者和医护人员提供营养丰富、健康美味的餐饮服务，切实提高患者和医护人员的用餐满意度。
2月19日、2月26日、2月27日，院党委书记、院长武一平三次带领院办室、优服办、营养科相关负责人先后到东西区餐厅、手术室工作人员餐厅，临时通知餐厅负责人到场，突击检查饭菜供应情况和饭菜质量、现场听取就餐人员的意见和建议。
在手术室工作人员餐厅，院党委书记、院长武一平与刚下手术的医护人员共同用餐，与在场的医护人员交谈，详细了解手术工作餐日常供应时间和饭菜质量，听取医护人员对手术工作餐及餐厅工作的意见和建议。同时，详细询问了餐厅负责人员饭菜留样记录、餐具消毒记录。武一平现场要求两区餐厅负责人要认真听取医护人员反馈的意见和建议，对存在的问题和不足限时整改到位，进一步提升服务理念，切实改善饭菜品种、质量，保障手术医护人员在紧张的工作后吃上新鲜、卫生、安全、可口、营养丰富的工作餐，同时要求院办室、营养科要进一步加强对东、西两区餐厅的监督、考核、管理，确保为患者和职工提供满意的餐饮服务，让大家吃得放心、吃得舒心。
通讯员 查莉 吕卫彬 王晓君
<>为远近闻名的招牌，海底捞的服务不但要提供正常的客户服务，还需要额外付出“哄客人开心”、“拉面表演”等特色服务。在这种给员工额外“加活”的情形下，员工很少离职，这是为什么呢？
原因就在于其优秀的绩效考核制度。可以说，正是这些看起来死板的“制度”让员工“不想走”。
< class="pgc-img">绩效考核考什么？
绩效考核考什么？这是很多餐厅在设置绩效前都没有想过的问题。
餐厅管理者首先要明确，考核到底是想帮助员工成长、找出他的优点和不足，还是想直接让公司的业绩提升？
前后两者是两个概念。如果是前者，以业绩为指标的考核就明显不合适。如果是后者，短期内会很有效，但长期进行就会存在问题。
关于这个问题的严重性，我们先来看看海底捞的惨痛经历……
海底捞在2016年的时候，因为外卖平台补贴严重，门店的翻台率同比下降了 4%。为了重新提升翻台率，就把这个指标加到了绩效考核的标准里。
结果基层员工的动作就多了：老请亲戚朋友来吃饭，要么员工经常聚餐，有的店还规定两个人一桌，翻台率一下就上去了。但是这个数字是不真实的。
经过仔细分析，管理者找到了产生问题的原因，是因为我服务有了松懈。于是翻台率的考核指标最终还是被去掉了，相对应的把服务加强，9 月翻台率就起来了。
< class="pgc-img">最后，海底捞的考核指标回归到了客户体验。从订餐到就餐再到离店，这整个过程中顾客能体验到的点我们都拿来做考核指标，卫生、菜品质量、上菜速度、服务态度这些，是最后设立的绩效考核点。
餐厅员工考核的八大误区
考核标准制定得不清晰，就会导致执行力差。在这里，我们为大家总结了餐厅员工考核的几大误区。
1.领导坐在办公室制定标准
领导制定标准时，一定要与被考核人坐下来一同权衡。
< class="pgc-img">2.考核者不懂业务
专门的绩效考核员不懂具体业务，既达不到考核的目的，又不能服众，所以一定要用精通业务且德高望重的人来做考核者。
3.考核结果中有理论知识部分
餐饮行业服务人员本身总体文化程度就不高，因为理论拉低了考核分是不公平的，员工也不会满意，只看实际操作是更加合理的做法。
4.培训资料与考核表混淆
培训的目的是告诉员工哪些行为能让顾客满意，但考核是实际，不是所有方法都一定要用。让员工注意顾客的水杯是不是空了、需不需要眼镜布，仅仅是作为一个参考和提示，千万不能变成顾客不需要，员工为了绩效还强行去做，偷偷加满水。最终的考核目的就是客人是否满意，中间的细节不要深究。
5.考核结果以分数绝对值来判定
分数高低来排名其实是不公平的。实际操作过程毕竟会有变化，不会完全一致，有的考核人员严格一些、有的松一些，完全可以用排名制来裁定。
< class="pgc-img">6.绩效结果不沟通，为考核而考核
考核后一定要沟通。让员工知道哪里做得好要继续保持，哪里做得不足要改进。考核是为了让员工做得更好，不是为了罚钱。
7.考核人员拿着表格在现场走来走去
有一个常见的现象是领导拿着考核表走来走去。但实际上，领导站在旁边，员工就很容易变成“做样子”，绩效考核时一套，实际操作一套。
8.考核结果不与晋升挂钩，而是凭印象
晋升一定要以绩效结果为参考，根据绩效结果晋升，谁是优秀有潜力的员工一目了然，而不是单凭印象做事。
正确的考核方案设计
那么问题来了，绩效方案应该如何设计？设计绩效方案，一定要遵循五条原则（SMART原则）：
1.要要有明确的目标；
2.要有相关信息与数据支撑；
3.目标要可达成；
4.目标与目前项目相关联；
5.有明确的达成时间。
< class="pgc-img">营业额的增长，很容易理解，就是提升餐厅的营业额。在成本方面，房租成本，人工成本，和食材成本中，房租成本是不可控的；人工成本和食材成本，是相对可控的。因此，餐厅关键点绩效可以从5个方面去设计：
第一，餐厅的营业额；
第二，餐厅的食材成本；
第三，餐厅的薪资成本；
第四，餐厅的可控费用；
第五，员工的生产力方面。
当营业额高的时候，其它成本数字就会变得很好看，所以营业额是主导，人员生产力是其次；这二个把握住了，其它一切就顺理成章了。
< class="pgc-img">很多店设绩效，往往只设营业额绩效，忽略了其它成本控制的重要性，这就是没有对结果做预判。在餐厅经营的过程中，非常多不可控的因素，比如说商圈的变化，竞争对手的加入，或者政策，都可能导致结果不那么理想的时候。所以光从营业额提升与费用控制的角度出发，仍然是不够的，还需要从系统运营的角度上，作最后一道的把关。
这样设置绩效，能够将营业额的提升，员工生产力的提升，费用的控制，食材成本的控制都进行了考量，最终还保障了餐厅在系统的框架内，让餐厅健康稳定地运营。
房员工考核管理制度
（一）考核的原则
考核工作是一项常规工作，每季度进行一次，行政总厨应协 同人事部门做好对员工的考核，使之程序化，制度化。对被考核员工的工作表现要有充分的了解，在考核前应认真做好准备，搜集其上次考评以来的工作表现记录，确保考核结果的准确性，使被考员工口服心服。
1、工作认真细致，实是求事，确保考评工作的公平性和客观性。
2.考核中，考核人员与被考核人员应当面交换意见，应选择一个不受外界干扰的安静环境，使考核双方能坦诚交谈，以便提高考核效果。
3、在客观公正的考评基础上，根据每一员工的业绩与表现，将其考核的结果与对员工的合理使用和报酬待遇结合起来，以调动员工积极性，提高工作效率。
< class="pgc-img">< class="pgc-img-handler">< class="pgc-img-button editorImage fix-android">< class="pgc-img-button setImageCover fix-android">< class="pgc-img-button deleteImage fix-android">< class="pgc-img-border ">（二）考核的内容
1、 素质。 包括员工是否有上述心，是否忠于本职工作及其可信赖程度；还包括员工组织性、纪律性、职业道德、个人卫生与仪容仪表等环节。
2、 能力。根据员工的不同工种、岗位、对其管理能力、业务能力作为分类考核。
3、 态度。主要指员工的事业心和工作态度，包括纪律、出勤情况，工作的主动性与积极性等。
4、 绩效。主要考核员工对酒楼所做出的贡献与完成工作任务的数量及质量诸方面的情况。
< class="pgc-img">< class="pgc-img-handler">< class="pgc-img-button editorImage fix-android">< class="pgc-img-button setImageCover fix-android">< class="pgc-img-button deleteImage fix-android">< class="pgc-img-border ">（三）考核方法
1、 个人总结法：由被考人对本人的综合表现以书面总结的形式作自我签定。
2、 班组评议法：由所在班组同事有组织有准备、背对背地讨论评议进行考核的办法。
3、 业务操作考核：由总厨或厨师长进行实际操作考核，它包括综合业务操作考核和岗位业务操作考核。
