云集作为基础平台，连接着地产（氪空间）、餐饮商户和消费者（上班族）。
文 | 万德乾
零售老板内参独家专稿 未经许可不得转载
核心导读：
1.食云集为何瞄准了办公人群和场景的第一刚需“工作餐”？
2.白领工作餐的消费升级，对食云集餐饮新零售而言有哪些机会？
3.食云集拉开和竞争者差距的“武器”是什么？
食云集和氪空间的战略合作达成，对双方都是在新餐饮当下时间点的最优选择。
一家是转战餐饮新零售的崛起者，提供线上线下结合的餐饮服务基础设施。一家是国内领先的高端联合办公品牌。
餐饮平台和办公平台的结合，将赋予彼此在业务刚需发展上的助力。食云集为氪空间提供办公人群的第一刚需——体验良好的餐饮服务。氪空间则为食云集提供业务发展的第一引擎——稳定且渗透率的客流。
而两者之间的服务承载方——餐饮品牌商，包括“棒约翰”、“DQ”、“连咖啡”、“海盗虾饭”、“霸蛮伏牛堂”、“汤先生”、“差一碗”、“锦鲤胡同”……不仅在6月14日的战略合作发布会上现场站台。从他们现场公布的过往合作经历来看，和食云集长期走在一起的信心还是非常强的。
食云集这个通过微信公众号＋小程序订餐的平台，带给这些餐饮品牌的回报，除了稳固的客流，还有食云集作为基础服务商，在数据决策和产业链优化上，提供餐饮品牌全方位的赋能服务。
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食云集为什么选择氪空间
食云集提供的线上线下结合的新餐饮服务，其主打的业务优势之一，就是全场景（堂食、自提、外卖），这让食云集与线下之间的联系天然紧密。这种联系的具体形式，体现在食云集餐饮实体门店的落地和选址，本身就考验着食云集的战略布局能力。
加速扩张实体门店网络，对于第三年（2016-2018）的食云集来说，空前重要。况且，新零售的大趋势当下，新餐饮概念和社会商务就餐势头，处在历史高点。
而氪空间的加速度同样在2018年，两者在餐饮和商业地产层面的同步加速，让其业态互补和发展同步的双条件，成为聚合双方牵手的根本条件。
而在食云集加速推进业务的当下，寻找氪空间这样的联合办公场景，还将有助于食云集精细化打磨业务。众所周知，联合办公的人口集中场景，其社交属性、精准营销、履约半径集中等优势，特别适合业务的磨合。
氪空间是国内联合办公的领先品牌，食云集需要氪空间。当然，食云集此前已经和其他联合办公品牌达成合作。
双方的合作速度，预计将同样迅速推进。
< class="pgc-img">图为食云集在上海的实体门店
食云集本身在实体门店的开业情况也很不错。目前已覆盖南京、上海、北京，已有12个线下联合餐饮空间，另有近10个已签约门店正在筹备中，将于下半年陆续开业，总面积近25000平米。
餐饮和办公的融合，地产作为两者融合的实际载体，有其业态发展必然。对于氪空间来说，需要将发力点放在大型物业和整体型物业。大而整的联合办公物业规划，促使氪空间提供机遇联合办公的服务也要同步升级。
餐饮，往往是办公人群和场景的第一刚需。直到今天，找到令人满意的工作餐，依然是整体上班族对办公环境不满的高位问题之一。
因此，作为氪空间的联合办公环境中，重中之重的餐饮配套部分。单纯的餐饮招商，已经不能满足白领人群全时段、多场景、品质优、选择多的餐饮消费升级需求。
食云集，对于氪空间的餐饮配套要求，相对就特别吻合。
双方的服务人群，也特别吻合。氪空间创投服务总监郑王宇表示:“食云集与氪空间的用户群体属性相似，双方的深度合作，能够满足白领人群对工作餐消费升级的需求，通过餐饮配套设施的不断完善及餐饮品牌的升级，双方将联手为白领用户提供更好的办公体验。”
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餐饮新零售化的三个方面
获得氪空间“办公＋餐饮”的客流加持是一回事，能否获得氪空间及其他上班族的认可，又是另一回事。
食云集的服务，能不能吸引上班族的认可，关键在于食云集对餐饮商户的服务，商户认不认可。
食云集上的餐饮商户，一半是联合发展的新餐饮品牌。就像“汤先生”、“差一碗”这些品牌，从一开始做的就是针对上班族人群的外卖式餐饮生意。
这些餐饮品牌从菜品研发、口味迭代、产品组合和用户体验，都是基于完全的互联网产品理念打造。重体验、有新意，是食云集平台的餐饮商户，普遍带给上班族的下单印象。
这也是食云集餐饮新零售生意区别于其他平台的不同所在。互联网产品理念下的新餐饮，不是简单的外卖。
互联网式的新餐饮，一定是在商品（菜品）、产品（线上线下结合）、模式（产业链上下游优化）、体验（到店与到门）实现成本与效率，产品与体验的的升级和重构。
说到这里，就能看懂，食云集为什么对外主打的业务主体，叫做餐饮新零售的基础设施服务平台。
< class="pgc-img">图为食云集CEO吴皓
食云集的新餐饮基础服务，主要体现在三方面：
第一，基于提升餐饮商户效率，以及消费者体验的共享空间硬件服务。也就是说，让商户和消费者，有一个实体餐厅，可加工可用餐。氪空间，就是这个维度的主要价值提供者。
第二，基于服务餐饮商户的新零售升级，以及相应赋能的软件服务。换句话说，食云集是个SaaS平台服务商，为商户提供从选址、场地、店面运营、品牌推广等各类服务。
还有，食云集作为新餐饮平台，需要具备平台的标准化输出能力。包括对食品安全合规，餐饮供应链上下游资源和效能整合，打造餐饮商户的标准化和规模化。都是食云集在第二个维度，发力巩固的竞争力。
第三，基于流量和数据的上下游撮合服务，以及可预期的渠道价值。简单的说，食云集之所以叫餐饮新零售，其实就是将餐饮模块零售化重组。餐饮的流量在线上，履约在线下。从线上到线下，一个餐饮品牌商户，不足以支撑一个流量入口。类似零售层面的平台性品牌，更容易集合消费者流量。
目前，入驻食云集的餐饮品牌在开店效率、开店投入产出比、日常运营数据、供应链采购成本控制等方面有着显著的成果。食云集CEO吴皓表示：“食云集通过软硬结合的深度服务和赋能，创造了线上线下结合的新一代餐饮服务基础设施。”
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让数据来决策一切
餐饮是勤行，挣钱不易。餐饮也是客群广度、消费频次、需求强度排在所有行业前面的第一刚需。
所有人的最频繁消费行为，这就是餐饮业的价值和魅力所在。这个价值点，细化来讲，其实就是数据的价值。
作为食云集的CEO，吴皓和食云集内部对此的描绘是“C的3次方”，也就是3个维度的数据：人的数据（消费者、商户）；商品数据（经营、履约）；场景数据（人和商户的互动）。
数据，其模型越精准，颗粒度越细，数据的价值就越能发挥作用。用数据决策食云集和商户的一切商业组织行为，将是食云集拉开和竞争者差距的唯一方法。
也因为数据，食云集在不同地方的实体门店，才能做出更加本地化（基于1－3公里半径）的服务。食云集在上海浦东张江高科、浦东八佰伴、徐家汇的三个门店，商户招商和选品就不太一样。
< class="pgc-img">图为食云集日常的堂吃客流
食云集的数据，还有一部分来自美团、饿了么等第三方平台的开放性数据。食云集通过对这些第三方平台数据的挖掘和抓取，能更加有效比对自身平台数据的科学性。
美团或是饿了么，一定程度上有可能是食云集下一步业务放大的一个重要节点资源。
表面来看，美团和食云集，都有外卖服务，存在一定的竞争。实际深入细节去看，美团与食云集的最大差别，在于食云集的“集中送餐”的特色，与美团基本没有竞争关系。从模式来讲，反倒更像盒马鲜生门店。
大家履约的起点，都是从门店出发。
这是食云集一开始强调“线上线下相结合”，带来的战略布局回报。如果将美团现在的“驻点专送”服务，结合食云集单量集中的特点，其实双方合作带来的好处，无论是用户体验，还是配送成本的边际效应，都会更好。
按照吴皓的解读，食云集和美团等外卖平台，在未来更类似携程旅行和连锁酒店的关系。美团等外卖平台，类似携程这样的更大渠道，流量规模更大。而食云集类似连锁酒店，也掌握着稳固的流量和消费者口碑及品牌忠诚度。
那么，餐饮商户、食云集和更大流量渠道之间，或许会谋求一个多赢的合作模式。
餐饮爆发，资本市场愈发看好餐饮赛道，餐饮业进入了最好的时代。在跑遍100多个城市后，合众合创始人姚哲总结了100+条餐饮洞察观点与专业总结，与各位餐饮人共同学习。
< class="pgc-img">本文转载自合众合（ID:HZH-15)，作者姚哲。
01.有团队，有组织的餐饮品牌，开头起得好的，一般2年就能快速发展起来。尤其是创始人综合能力强，在本地有一定资源的。
02.好的项目源自好的品类和市场土壤，最重要的是创始人综合能力和格局要够强、够大。
03.跟着老大混还不如在自己的地盘当老大。
04.很多创业者直觉上创业就是自由自在地赚钱，不用朝九晚五。其实创业的第一件事情是赚认知，在没有赚到认知之前是赚不到钱的，即使偶尔靠运气赚到了，也还会凭实力还回去。
05.失败的老板想着什么都能搞，一下子整了好几个牌子，本来第一个牌子还挺赚钱的，最后发现全部不赚钱。
06.品牌要抓住每个阶段最重要的事情，而不是什么都想着去做，精力分散，很难聚合。同样是创业，有人一年就跑出来了，有人五年还在徘徊，都是把自己的角色搞混了，企业定位不清晰就过早延伸，进入延伸陷阱。
< class="pgc-img">07.一线市场品类不断细分，低线市场做大品类。一线市场产品复购是锁定用户到店的主要因素，低线市场满足到店次数的产品是主要因素。但不管是哪个城市区域，都要抓住消费人群组合的特性，满足多人群多场景定位，否则客群就会单一化。
08.一二线市场产品越来越小份化，因为消费者需要少量多样，同时还兼顾精致和性价比。他们希望自己点得多，而不是你卖得贵！
09.人们对商品的性价比感知并不完全来自于显性的价格和份量。品牌往往会忽视隐形的时间因素。消费者愿意多花30秒去聊天，不愿意多花30秒排队。做时间的生意，永远可持续。
10.不是造船者在造船，是大海在造船；不是企业在开店，是消费者在开店。一切围绕“为顾客创造价值”。
11.请摆脱内部思维，消费者真不关心你一碗面有几根。
12.全国商业中心的餐饮品牌已经趋向泛化，但随着消费者餐饮消费的专业化，回归本地的传统消费习惯将会是一个大趋势。
13.目前全国餐饮正处在品牌老、品类老等无法满足消费升级下的进阶需求阶段。所以存在巨大的品类改造、品类创新和新品牌的机会。回到根本是文化的非连续性。消费主力军的变化，催生新的消费方式，文化表达的新需求和新理念。
14.现在还被国外品牌占据的品类，都存在本土化品牌品类代表的机会。
15.品牌在饱和市场要重视品类与业态的协同性，在非饱和市场要重视丰富性、性价比、复购频次。
16.想开10000家店，一定不是自己开，自身要做到能够复制。好比找到10人开店，再让这10人带动更多的人，不断裂变，餐饮企业第一阶段应该跑马圈地，先把规模做大。
17.快餐的本质是成本领先，所以规模一定要做起来。而想开更多的店，除了模式外，体系也能更好地保障扩张。
18.全国扩张过程中一定要用流量品来丰富自己的产品，尤其是区域头部品牌的最强产品。然后比竞品便宜一块钱就行，很大程度可以蚕食对手的最大单元流量。
19.消费者没有用户心智时，品牌将处于一定弱势。
20.品牌可以有差异化产品，但共性产品也必须要有。
< class="pgc-img">21.产品越不标准，运营越重，复制起来也更加困难。
22.爆款产品如果毛利不合理，卖得越多，亏得越多。
23.连锁餐饮品牌想要做大做强，必须要不断完善供应链，只有供应链成熟后才能给到用户的极致性价比，从而为品牌带来更多的人群基数和复购。
24.当品牌的门店发展到一定的数量时，不仅需要标准化的支撑，还需要通过市场分析各个渠道，制定出完整的分渠道管理运营，品牌才能走得更加长远。
25.当你还是单店的时候，切勿陷入定位理论，更多应该关注门店运营层面。
26.品牌还没有成为头部但已经历了快速发展，证明做得是对的。耐住性子，持续聚焦，如果擅自改变品类，就会失去焦点。品牌失去焦点，发展就会失去加速度，还会使之前的所有累积荡然无存，不得不面临新的市场教育。消费者也喜欢专注品牌，他们心里需要一个唯一，而不是大路货。
27.你的优点你不说，消费者永远不知道。既然已经花了产品研发的成本，就要不厌其烦地告诉消费者为什么好、且好在哪里。
28.顾客已经被惯到只要你不说出自己的好，他们就默认你不好的程度了。王婆卖瓜真的有用。
29.不要轻易去一个陌生的市场，外面的世界更精彩，但不一定更赚钱。
30.过去一年餐饮圈的资本化风起云涌，资本对品牌来说意味着什么？资本是为品牌加速的势能。砸出更好的团队，用时间去换空间，迅速做大规模，目的都是和竞争对手拉开差距。在同品类中把品牌领先带到下一个阶段里去。如果单靠资本就能决定胜负也意味着品牌本身没有办法在消费者端产生差异化竞争力。
< class="pgc-img">31.超级品类在中国餐饮市场还是保有量最大的，酸菜鱼有上百个品牌、奶茶有几千个品牌、做鸡的有十几万家门店等等。
32.大品类区域集中密集开店，开得过密，外卖自己打自己，都不如新进对手1/3门店数量的订单量，于是业绩开始下滑。
33.新品类占据城市最佳选址后，门店能见度变高。但难以下沉时，就要走全国购物中心抢点模式，于是运营容易拖垮品牌。当速度和资金不成正比，品牌会陷入亏损。管理公司人员和门店扩张投入不是一般品牌玩得起的，这时候需要大资本驱动。
34.当一个产品成为一个品项的时候，就可以作为一个定位，但一个定位不是适用于任何时期。当门店达到一定规模的时候再细分品类，就会让品类赛道变窄，还需走大赛道。
35.低端品类基于底层需求要满足用户的日常生活，如买吹风机吹头发；高端品类是叠加情感需求而带来的品牌溢价，如买戴森享受生活的态度。
36.构建大中台小前台且优先考虑主导一个品类，以占据品类中不同的特性形成不同的竞争位置，实现供应链集中化带来的成本优势，分层占据市场份额。
37.同样是麻辣烫，改个品类名叫麻辣拌，就改变了吃法，催生出多个品牌几千家门店。
38.鸡排品类老化后，消费者想吃鸡排但不想去low的地方买，高端的场子又不给位置，即便给了位置，成本通常很高，导致很难定价。升级产品和组合，创新需求并考虑可持续，于是韩式炸鸡替代了很多炸鸡和鸡排的需求。
39.纯粹的小吃店已经很难生存了。大连锁把菜单单元复合了，逼得小吃店只能上座位，整代餐主食，不然中午晚上就会门可罗雀。除非是超级流量品小吃、客流数和客单价能平衡的连锁店，通常他们都赢在了渠道点位上。
40.火锅品类聚焦新鲜食材的连锁，都要区域集中，不然容易只有高业绩没有高毛利。尤其是还有加盟店的，要保障加盟商足够的毛利和销量。
< class="pgc-img">41.火锅连锁中，虾火锅连锁门店最多。能在广阔地区市场链接家庭营养价值的， 除了牛肉就是虾这个超级产品。
42.紫燕百味鸡原来卖得最好的是夫妻肺片，而是由顾客需求决定的。客户每次来买夫妻肺片价格也是不一样的，因为自己选择，然后称重结算，一个人吃就少点，人多就多买点，让原料的价值根据需求而变化。这其实就是一个拌菜。而拌菜是什么呢，下饭菜属性更多一些。而结合了凉菜就是家庭佐餐的多人需求了。这种tc和ac之间的组合也持续了这么多年。
43.卤味休闲小吃，50%以上的产品与鸭相关。食材集中、味型多元、可以由供应链集中生产，因为原料集中，销售自然就集中了。
44.快餐连锁品牌都想把饮品销量搞上去。但奶茶店太多，消费者拿着饮品进店的也越来越多。所以要围绕自己的产品做配餐型饮品才有可能增量，否则不如和隔壁奶茶店做合作。毕竟外卖扣点还要20%呢。不如直接合作赚个20个点，还能互相抱团。
45.没必要在不重要的产品上强行打造差异化，消费者不会因为一款手工现熬酸梅汤而到一家火锅店消费，除非你整个饮品单元都不同于别人，例如湊湊火锅。
46.中式烘焙的崛起给我带来了很多感触，背后的洞察是老品类长期缺乏创新且主流产品价格偏低。
新式烘焙用新的产品形式、新的品牌价值，传达保质期的重要性，从长保到短保再到现制现售，这些都是消费升级在这个品类中的产品表现，消费者需要更新鲜、更健康的产品。
< class="pgc-img">47.沙县的成功绝不仅仅是价格的成功。沙县持续经营能力超越了中国绝大多数品牌。营业时间长、有手工、有温度感、配送最快，没有人能拒绝一顿热气腾腾有锅气的食物。
48.茶饮连锁已经是3元一个价格带区隔，3-9元、7-13元、8-15元、13-18元、10-22、9-35元，每个价格带都有代表品类和品牌。越是品质连锁，价格带越宽，但是销售重点越集中，效率越高。
49.三年后奶茶店会多到过剩，替代他们的一定是咖啡饮品店，那时候才是咖啡最好的时代。
50.咖啡替代小奶茶品牌门店的机会——水果咖啡。
51.当一条街的奶茶店什么品类都不缺的时候，为了形成区隔，我会使用其他品牌增量最快的产品做品类，例如水果茶。
< class="pgc-img">52.酒的市场太老化了，都是“中年人”的产品，5-10年后将迎来年轻人的酒品牌大爆发。
53.消费者需要一些新生活方式的品牌，但消费升级不是智商税，是品质产品对劣质产品的替代。
54.越是特色餐饮越容易被边际，越是细分品类越容易被边际。
55.不一定要你的产品成为消费者的心智产品，只需要清晰地传达产品售点，一瞬间打动消费者，这就是电商带货成功的逻辑。
56.产品太多的连锁品牌，要调整产品结构和价格非常困难，因为他钱包份额就那么多，一个东西少了，就要另一个替代。但大多数品牌是不愿意调整的，因为习惯了销售逻辑和备库存，尤其是供应链有利可图的话，烂也要烂在手里，于是产品逐渐失去新鲜感。
57.在火车站的过道里，商家会把所有的产品类型都列在一个牌子上，就是为了在极短时间内告诉他路人店里有啥。这个道理在一些餐饮门店同样适用。
58.很多品牌都面临一个问题，自己的产品品质很高，但是消费者就是觉得不够性价比觉得贵。产品力上去了，门店服务、门店环境、用餐体验匹配这个产品价格么？
59.再好的模式一套也打不了天下，模式的诞生必须基于客群的需求。不同市场间的需求差异比我们想象的要大的大的多。
60.品牌门店发展起来之后，如果价格高于高频复购需求，就会催生多个低端品牌进入。
61.年轻人喜欢什么，什么就是趋势。
< class="pgc-img">62.消费者为什么要分享你的产品你的品牌？动机是消费者觉得你的产品可以代表TA们，透过你的产品告诉别人我是谁。
63.有调性的新锐品牌更受消费者青睐。什么是调性？调性是消费者心目中把你和竞品区分开的东西，是消费者对你的产品、品牌的刻板印象，是品牌富含的文化，是品牌之间的区分度，是风格。
64.新消费新用户追求更优质更令人愉悦的产品。
65.少做竞品对标，多做顾客关联。
66.不要只看眼前同品类对手，同场景、同客单、同需求的品类一样在分流你。
67.越来越多消费者需要少量多样的产品，而商家还没有开始解构自己，这不是产品研发能独立解决的，整个体系都需要从消费者端出发满足顾客。
68.害怕社交与不社交是两码事。年轻人一边社恐，一边对社交的渴望与日俱增。因此高线城市才会让一大批貌似不务正业主打社交场景的品牌存活得很好。
69.餐饮店总以为自己在拼口味，如果去看看消费者流失的现场，会发现口味只会让消费者痒，不会让他们痛。你很好吃，消费者一样会因为你不够快、颜值不够高、不够有惊喜感而放弃你。
70.产品单纯做到好吃已经不够了，消费者要的是超出预期的惊喜感！
71.80%的口味＋80%的服务＋80%的体验=我去过那家店吗？
80%的口味＋80%的服务＋100%的体验=那家体验超棒的，下次还去！
72.产品的交付标准已经大大提高，消费者越来重视使用价值。理性消费时代消费者需要的是不多余。
< class="pgc-img">73.今天的消费者背后，不仅代表了TA自己，还有和TA共同消费的多元场景。比如带着老婆是一种消费选择，带着朋友、带着孩子、开会、商务等等都是选择。选择背后是如何链接TA的消费生态。本质是运营和链接用户，不断为他们创造价值。
74.顾客消费水平没有高低之分，只有需求场景不同，客单的高低影响的只是消费频次。
75.消费群体的划分不应是年龄的划分，而是场景的划分。相同的人根据时间的不同、人际关系的不同，选择的消费场景也不同。而同样的消费场景所包含的年龄段也不尽相同。
76.生意好的店，都是会表达自己的店。我是谁，我是做什么的，我有什么特点，我有多牛逼。而生意差的，大多数吃完后，都不知道你在卖什么。
77.今天的小餐饮面临的不只是进店问题，还有进来后如何销售的问题。开店能力大家都具备了，如何做好产品销售转化，如何让用户留存后还能继续保持运营才是关键。
78.售卖氛围现在已经被众多品牌关注和重点呈现。如何在众多售卖氛围中凸显出来，要找到品牌的关键差异点，放大放大再放大。
79.有些品牌教育了市场很多年，门头上品类表达不明确，但是爆款产品已经形成了大认知。这时候如果自己不明确，你教育好的消费者就会被收割。
80.菜单结构规划决定了消费者决策时间和场景宽度，一人犹豫一分钟一百人就是浪费一百分钟。你的招牌产品是什么？放大告诉他，我不想吃这个怎么办？系列矩阵你来挑，我不吃招牌还能吃什么？热销推荐继续选。
81.扫码点单和菜单点单一样，销售顺序都锁定了你的客单价。
< class="pgc-img">82.如果想要产品销量高一点，就得给到足够的展示信息和推荐语。
83.我们不能指望所有的门店伙伴都可以理解产品售点和品牌理念，所以无声售卖在售卖氛围里尤为重要，让消费者通过视觉就可以在我们的引导下点单和识别，再加上话术引导及触觉、味觉环绕，品牌的五感体验就可以充分发挥作用。
84.让商品自己说话，比你在旁边喋喋不休好。
85.不要觉得所有的消费者都知道你家主打什么，你家的核心爆款是什么，其实消费者选择你可能只因为便利性。放大你的优势，突出你的招牌，有时候无声售卖比你推荐更有用。
86.门店具体落地时，需要遵循从店外到店内，从识别到认知，由浅到深的信息呈现逻辑。外立面需要做的事情，是要利用消费者在众多门店中一眼扫过的少则半秒多则几秒的时间，传达出品牌信息。而消费者进店之后，在点单层面重点做产品点单引导；落座后，桌面与墙面的信息，则可以弱化产品表现，更多传达品牌内涵相关的信息和元素。
87.门店里一副无关的装饰画，还不如一张食欲感强的产品海报重要。
88.那些把交易方式做了创新的餐饮品牌，都获得了年轻人的喜欢。消费者的购买语言正在悄悄变化。他们原来说要一斤，现在可能只会说10块钱；原来需要一大盒，现在只需要一小袋但是要多几个口味。产能过剩的当下，同质化竞争的当下，交易方式的变化是成熟品类创新的重要手段。
89.价格便宜需要高销量的街边店，千万别把门头设计得太高端，消费者看了不敢进去，不进去，你产品再好也会滞销！
90.品牌在开业前期如果能够提前做锁客营销，门店就会旺起来。传统是做认知宣传或折扣活动，部分品牌做会员充值。无论什么方式，开业必须要爆，但是不能以太低价做活动引流，一旦形成习惯，正常消费者就不买单了。并且活动造成的营运压力导致差评变多，得不偿失！
91.活动不是越有新意越好，一定要关联消费者利益，开业XX折虽然俗但是管用。
< class="pgc-img">92.餐饮门店集中在5月开业的7、8月份业绩最高，因为学生们放假了，人群流动和聚合变大。学校周边则相反。
93.营销环境和营销链路的变化带来定位的变化，从强化心智到强化内容，实现当下打动消费者而产生的购买转化成为趋势，在注意力稀缺的现在很难低成本占据消费者心智。
94.对于初创品牌或发展中品牌，本身还不具备“品牌”该有的价值，因此需要在“品牌感”上下功夫，“品牌感”即看上去像个品牌，通过对标志、色彩、延展元素、广告语、门店形象等方面制定规范统一的使用标准，利用“品牌感”来弥补品牌初期在品牌价值感上的缺失。
95.人是感官动物，颜值不一定有内涵重要，但颜值能在内涵之前抓取眼球。有颜值能让你先活下来。
96.产品包装要有社交感，拿着会有面子，愿意分享，产品即内容。
97.在品牌信息传达时，不要奢求利用一个东西就把所有事情都说清楚。标志的组合，要完成的是品牌的基本信息介绍，如果组合中有图形或者符号，则要与品牌名称或内涵产生强关联。如果只是为了追求创意或好看，脱离了与品牌本身的关联，那这个图形或符号只会起到反作用。
图形或符号存在的意义，更多是为了强化除文字之外的视觉印象，一个形状或一个色彩所留下的印象，远超一堆文字。所以一个标志的组合，不能把想表达的东西一股脑全塞进去，信息多不一定就能被理解，而标志组合，最不需要的就是承担过多信息的传达，能够简单识别即可。
98.门头设计要满足最基本的品牌识别功能，重点体现IP、符号等元素，去除无必要的炫技手法，才是成熟品牌升级门店形象的策略。
99.品牌形象上的元素，不要觉得自己看腻了就想换掉。一个符号一个颜色需要长期坚持使用，并且遵循统一、规范的原则去重复使用，才会给消费者留下印象。你可能已经看过成千上万遍，但是很多消费者还没见过。所以只有长期坚持使用，保持线上线下统一规范，日积月累，才能慢慢积累成为品牌的识别资产。
100.设计好不好看并不是最主要的要素，它是否符合品牌定位，能否传达出此品牌所想要传达出的信息才是最主要的。所有产品的上新要围绕自己的定位与消费者对你的认知，除非你是头部品牌——会有人在肯德基买螺蛳粉，但没人会在螺蛳粉店里买炸鸡汉堡。
101.很多老板对自己的品牌名都特别自嗨，以为消费者都懂你是卖啥的。门店识别本来就不好，还连灯都不开，顾客走到你门口都不知道你在这。
< class="pgc-img">102.好的广告语并不是让人“眼前一亮”，而是经过市场的分析和品牌的基因沉淀提出的口号，并且需要品牌方上下一致认同贯彻到底。
103.如果没钱做豪装，那就成为这条gai上最“亮”的仔。
104.店内的灯光钱一定不能省，好的灯光照在产品上会促进消费者得到和占有的欲望。重点部分的灯具、灯光必须要有人民币的强力支持。（星级酒店里很多墙面是啥也没有，灯光照照没人会觉得空）
105.门店一定要有一张看了就流口水的广告灯箱，花多少钱都值。商场附近的广告位一年几万块，价值不一定比店里的作用大。
106.不同的物料设计，需要“因地制宜”来调整设计元素的使用层级。比如在店外商圈内投放的广告，重点突出的信息除了产品，还有标志、品类和门店所在位置；而在门店外立面，则需要更加突出产品及产品价值等相关信息；如果在包材上，则设计感的部分以及拿在手里的材质的品质感需要加强。
107.物料打包盒是最好、最省钱的广告推广传播方式，从品牌定位信息到美感的视觉呈现，一个好的包装会被消费者带到城市的各个角落。
108.年轻一代消费者更倾向中性视觉感的门店，品牌发展到中后期一般都会偏向于中性化设计，太女性太力量太传统的形象更容易过时。
109.餐饮空间是品牌的载体，尤其是连锁型快餐小吃，应当以品牌传播为导向匹配品牌定位，而非个性化风格的纯设计。
110.在消费者看得见的地方（装修、物料、产品）卡着预算玩命丰富细节。消费者看重的是得到的东西值不值自己掏的银子和花费的时间。
< class="pgc-img">111.品牌的周边一定要做好，赠送给顾客，一定要相信中国人永远喜欢收到小礼物，无论价值大小。
112.不挡路原则：消费动线和服务动线在条件允许的情况下尽量分开。
113.虽然很多老板追求塞更多座位，但在条件允许的情况下，给消费者更宽的活动空间会提高消费满意度，从而为再一次的复购打好基础。
114.餐饮卫生间的设计应在整个空间之上，甚至要高于厨房的标准。因为卫生间是顾客直接接触使用的，也是顾客对店面卫生最直观的印象。
115.交易的过程是个开心的体验，传递更多的善意和引导会让消费者更愿意掏腰包支付这个额外的溢价。
116.设计市场的审美变更太快，往往是你以为一种风格火了，大部分人争相模仿；模仿的后果就是让这个风格渐渐形成视觉疲劳感，从而降低其对消费者视觉上的吸引。因此设计也必须时刻脱离舒适圈，紧跟市场流行趋势的同时还得不断寻找新的流行趋势。
117.针对某一家店或某一品牌进行深入思考的空间设计语言，往往可以较长时间地影响客户的消费体验感受，即空间的语言需要让门外汉有共鸣。
118.空间以品牌内容植入形成对顾客潜意识的引导、经实践已成为趋势。所以该思考的是如何用更自然的形式以及更时尚的方式将植入内容更好地呈现在顾客面前。
119.产品力+环境体验+内容=用户自传播，缺一不可，产品力代表了用户的复购与传播深度。
120.体验影响用户的传播意愿，内容决定其他用户是否接受传播。
< class="pgc-img">121.品牌驱动代表着消费者长期的信任，网红只代表短期注意力。消费者的注意力很容易转移，所以我们会发现有生命力的品牌都具备一个共性，那就是好产品，品牌想要长远发展，必须将所谓的营销创意转化为更基础的研发创意，产品即内容，产品是品牌的根本。
122.网红品牌生命力有限，但营销操作手法和精简商业模式大多都是可以思考和借鉴的。优化商业模式及精进产品运营，网红品牌也可以成为有生命力的新兴品牌。
123.有些当红品类在这个城市能活，在另一个城市却败北，很多时候来自于城市的饮食基因。相似品类之间的饮食偏好是可以迁移的，比如披萨和大饼。
124.越来越多的猎奇性产品受到消费者的青睐，大流量的单品被更多大品牌使用，麦当劳的油泼辣子冰淇淋、陕十三的油泼辣子冰淇淋、韩城花椒冰淇淋等。
125.再好的品牌策略及设计都是锦上添花，过硬的产品实力及运营实力才是企业发展的命脉。
126.品牌营销与室内设计可以吸引顾客进入店内，但留住顾客的一定是商家自己的产品力与服务，且缺一不可。
127.品牌一般发展五年后就会面临门店老化问题，这时候升级也很难全部改掉，所以我建议升级门店最密集的核心市场，以点代面，然后逐步迭代。
128.当你觉得你的品牌老化时，看看你的团队，是不是也老化了。
129.你以为只有消费者不知道你的招牌是什么？不，你的员工也不知道。
130.品牌门店拓展要建立自己的营建团队，把设计作为固定资产才能更好承接更新迭代。
131.了解你的加盟商，知道哪个角落还有你品牌的店？
< class="pgc-img">132.加盟模式一定要想办法让加盟商赚钱。
133.当同一个产品在不同市场感受出很大差异的时候，消费者对这个品牌的印象就会很差。所以加盟商管理很重要。
134.如果一家店开不好，通常是选址出了问题。如果不是，那就是老板根本不在店里。
135.小店选址不理想，通过营销拉动，虽然成功，但这种模式从一开始就是一种小概率的成功。要选就选现在能把生意做上去的位置。
136.很多品牌仗着自身有渠道优势，就忽略了商圈、楼层、业态的适配性。
137.100家店的品牌能与300家店的品牌竞争的原因——重视外卖。
138.不要觉得线上运营没关系，强势霸榜打造超级门店也会自带流量。
139.线上好比一个货架，用户喜欢在一家店买完需要的所有产品。
140.品牌使用不同的会员留存逻辑，就会让消费者对品牌保留一定印象。
141.三四线市场，连迪欧、上岛都没了。成熟的年轻人没地方聊天，纷纷涌入大的奶茶店里，所以聪明的老板准备了小吃、瓜子、烟灰缸。
142.县城里追求面子消费，喝奶茶要喝潮流的，品牌的；吃火锅要吃食材好，环境好的；但同时还要相对性价比，既不能太便宜，又不能太贵。打下沉市场，一定要掌握下沉消费心理。
< class="pgc-img">143.下沉市场的消费者大多有人情敏感性，对人情味的关注大于经济性，有人情味的品牌真的能在这里把规模型品牌干死。
144.县城里的奶茶店，活得还不错的都有炸鸡和小吃，因为人口少，需要满足多次到店需求，比如孩子放学路过看到一个炸鸡腿，然后大人顺便买杯奶茶。步行街就很少增加这类产品，因为流量充分，只要做好主力产品就ok。
145.县城市场里，综合的日料和西餐品牌都很少，价格带匹配不了好品牌不愿意去，差品牌去了又坑害了消费者，导致下一个开的时候，消费者不敢去了。于是各种小店出现了，专门卖pizza卖寿司的来了，但其实并没有解决家庭社交问题。
146.只有一线市场的产品、服务等综合标准都能复制到三四线，才是真的下沉，而且还要根据市场成本属性调整价格，否则这种下沉毫无意义，要让更多下级市场的消费者享高性价比的食物。
147.头部品牌下沉不要慌，只要价格打不下来，就会慢慢失去光辉。
148.价格是杠杆，当价格足够便宜的时候很多非刚需就会变成刚需。
149.不要上来就卖高价，因为你无法转化。做生意要想清楚要的是短期效益还是长期效益。
150.品牌不要只想着从人力上面节约成本，食材复用，总成本领先更为重要。
< class="pgc-img">151.火锅品类在一线市场，消费者组织成本变高，呈现少人趋势。2-4人位成为主流，对客单价不敏感，对产品和品质越发苛刻，尤其是有料火锅的出现，让业务单元更加集中，重构了消费的逻辑和锁定了客单价。
152.资本一定是加速器，新餐饮新消费一定要引入资本。尤其是能长期不断赋能品牌的长期主义者。值得陪伴成为合伙人级别的忠实伙伴。不仅可以背书还可以不断提高创始人的认知能力！
153.餐饮行业是一个勤行，勤在没有节假日的一线运营，勤在产品不断研发更新，勤在不断了解和接近消费者需求，勤在市场资本更新迭代。只有不断学习精进，并保持自身无可替代性，才可以大浪淘沙成为行业领军。
资界6月21日消息，共享厨房 “吉刻联盟” 宣布获得数千万美元 A 轮融资，本轮由五岳天下领投，博信资产跟投。据了解，资金将用于继续拓店以及加强门店的智能化改造。
吉刻联盟起步于上海，聚合了众多餐饮品牌，专注外卖业务支持，在一流商圈租下面积在300-500平米的场地，分割成数十个独立厨房后出租给餐饮商户，并且一条龙操办外卖平台店铺建设、品牌运营和用户推广、餐饮课堂、食材耗材供应链支持、许可证照办理等事项。
据创始人史晓明介绍，吉刻联盟为入驻商户提供的服务包括：
1）装修完备的厨房，平均每家门店可以容纳10-20个商户；
2）统一办证。吉刻联盟统一办理工商营业执照、卫生营业证、消防证等证照，而传统商家办理这些证照通常在3个月左右，还不一定能办成；
3）共享后厨，吉刻联盟的厨房设备完备，供入驻商户使用；
4）食材耗材采购，为了保证食品卫生，吉刻联盟要求入驻商户统一使用蜀海、众美联、美菜等知名供应链服务商，通过统一采购，也进一步降低了商户在供应链上的投入成本。
同时，在餐饮老板不在门店的时候，吉刻联盟会帮助商家管厨房里的卫生，管人员考勤设备，管配送的问题。每个门店吉刻联盟都会配备店长、店助、电工等人员。
目前，吉刻联盟已在上海的一流商圈开办了四十余家站点，入驻品牌 150 余个，已开业门店日订单量超过 3000 单。接下来将在江浙沪等地开办新站点，也将引入更多优质品牌进驻。
作为一个线下实体聚合餐饮品牌，吉刻联盟与7-11便利店的逻辑类似。从盈利模式上看，吉刻联盟首先赚取的是租金差价，得益于模式得到商户的认可，每家门店平均每3个月就能回本。吉刻联盟不仅极大的降低了商户的开业成本，还通过为每家商户提供的个性化线上线下运营为其提高单量，创造更多收益，同时也手把手指导商家开好店、开大店，与商家共同发展。
本文为投资界原创，作者：rica，原文：http://pe.pedaily.cn/201806/432656.shtml
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