报告出品方/作者：华创证券，欧阳予、彭俊霖、董广阳）

一、大 B 渠道：享有连锁扩张红利，仍是增长快车道

（一）23 年复盘：餐饮恢复低于预期，但大 B 增长亮眼

复盘 2023：总量改善有限，格局急剧恶化，连锁大 B 表现更优。23 年餐饮恢复性增长， 但实际需求依旧乏力。若分模式来看，23 年大 B 经营更具韧性，可依托品牌力、供应链 等降维打击，甚至不少品牌牺牲一定的利润来走量（23H1 海底捞/太二客单价分别为 102.9/75.0 元，低于 22 年同期 105 元/78 元）。对于社会餐饮而言，因其来钱快、账面上 现金流强，年初不少创业新人判断需求转好，大量涌入创业导致小 B 供大于求，最终恶 性价格战普遍，竞争格局快速恶化，单店压力进一步加大。

相应地，餐供企业大 B 渠道表现也更为突出。 22 年大 B 受损严重，23 年低基数下修复弹性更高。疫情期间下沉市场更优，高线 城市反而受外部扰动更大，导致 22 年大 B 基数较低，餐供企业销售额不增长甚至 是下滑，23 年人流量恢复后大 B 经营回升，自然带动餐供需求快速反弹。 大 B 开店逆势加快，进一步贡献需求增量。22 年大 B 基本处在防御观望状态，23 年起大多加快开店，如肯德基计划未来三年加速开店，保持每年 1200 家以上净新增 门店数；麦当劳中国计划 28 年突破 10000 家门店，测算下开店速度提升至约 1000 家/年。 大 B 迎来密集推新周期，带动净利率呈现修复。22 年大 B 经营计划受外部干扰较 大，产品推新频率不高，故餐供企业也多在提前储备新品，23 年外部好转后大 B 迎 来密集推新，对应地餐供企业获得更多增量，且净利率也在新品拉动下有所修复。

（二）长期视角：享有连锁扩张红利，确定性与成长性兼具

国内餐饮连锁化仍在半程，大 B 生意增长更具确定性，但寻找到高景气的下游是关键。 一方面，餐供发展受益于连锁化红利，对比美日等成熟市场，当前国内餐饮连锁率仍有 较大提升空间，未来大 B 供应链市场将会更多更广，另一方面，展望未来当消费品增长 迈入中低速时代后，餐饮逐步过度为存量竞争后，大 B 凭借自身强竞争力不断挤压，将 构成餐供重要的增量来源。除此之外，大 B 涵盖众多细分业态及品牌，能否找到存在结 构性机会的下游（无论是品类还是客户）也将是增长的关键。

（三）属性理解：择高处立，易形成局部景气，重在深度服务

小 B、大 B 生意模式不同，后者更依赖下游大客户经营杠杆，故更易摆脱大环境形成局 部气候。拆解两种模式，小 B 本质上赚的是半成品快速渗透（工业化改造逻辑）、餐饮大 盘量价双升、以及企业凭借管理&渠道能力攫取份额的钱，而大 B 增量则主要来自于横 纵向扩张，纵向即单个客户上的产出，横向则是指大 B 客户数量开拓。

纵向：对于单个大 B 而言，先看单品深度，再看品类宽度。企业在某个客户处要成 长，无非三条途径，一是单品体量提升，背后其实是下游带动扩张，或是单品转换 为常青品、甚至打造成爆品，二是单品供应份额提升，驱动来自于与供应商进一步 捆绑、适当牺牲利润空间等，三则是供应品类扩容，如像宝立从复调到烘焙等等。

横向：对于整个大 B 而言，纵向深度有限，客户拓展关键。我们在此前报告《千味 央厨（001215）深度研究报告：聚焦 B 端，蓝海扬帆》中阐明，相较于服装代工、 半导体代工等等，受限于下游自身产值，定制米面纵向挖掘始终有限。类似来看， 当前餐供单客户采购体量不少在千万甚至百万级别，故能否切入其他客户以点到面， 也是大 B 增长的关键。

从企业能力要求看：小 B 更看成本效率优势，大 B 更看深度服务能力。餐供本质为餐饮 赋能降本增效，能在供应链各环节节约成本，因此效率（同样的时间干更多的事情）是 核心竞争力，但在小 B 大 B 端具体体现不同。通俗来讲，小 B 通过高效的运转机制，如 销地产、抓爆品、大商制等，把规模优势不断做大，最终提供最有性价比的产品，而大 B 因其供应标准最为严苛，且往往是定制化产品，比拼的是“一客一策”的软性服务能力。 从开发后表现看：小 B 前期积累慢但天花板高，大 B 的爆发力强且客户壁垒深。小 B 端 要增长，往往通过经销商拓展、新产品导入等，品类可复制性强，成长路径相对有迹可 循，天花板也更高，但在大 B 端，虽然切入门槛高，成为核心供应商需要数年甚至更久， 前期只能先从边缘品类开始做起，且供货也不一定稳定，很难线性外推，但是下游大 B 开店景气度高，且开发成功后短期爆发力高，一旦服务和信任关系建立后，切换成本和 不可替代性也极强，因此我们认为，在总量需求疲软的当下，大 B 渠道以其提供增量、 局部爆发力和深度的客户壁垒等优势，成为中长期视角下增长的快车道。

二、开发窍门：由内而外深挖需求，才能找准大 B“快班车”

（一）通用流程：前期资质审核、中期提案海选、后期监督管理

连锁餐饮采购流程由五部分组成，其中本文着重探讨供应商和合同管理。通常连锁餐饮 采购制度从前到后，包含采购目标制定、采购需求审批和明确采购流程、供应商管理、 合同管理和执行结算五个部分，其中供应商管理、合同管理等涉及具体实务，与上游供 应商业务拓展关联密切。通常供应商管理包含供应商资质评估、供应商分级管理、后期 食安和飞行检查等，而合同管理则会对采购的品种、数量、价格、质量、流程和交期等有 更具体化要求，两者均是当前餐供企业开发大 B 客户时核心关注的领域。 餐饮客户存在周期性和长期性两类产品，即对应两类管理模式。长期性产品是连锁餐饮 收入主要来源，上游合作供应商稳定且持续，此外有部分比例产品则为周期性品类，主 要目的是满足创新迭代、本地化、节日化等需要，管理品类及合作供应商相对不固定， 常根据餐饮品牌实际经营需要灵活开发管理，一般来说周期性产品转为长期产品难度较 大，具体而言：

周期性产品管理常涉及新品或新供应商导入。若为新供应商，初期需经过资质审核 和审厂（通常 2-3 个月）等环节，通过后方可进入供应商名单，越是大品牌审核越 严苛。而后是关于新品类的解决方法提案、餐饮方品鉴（通常以月为单位进行），若 需求和成本定价等均通过后，则进入测试推广和生产阶段，到最终全国化供货亦需 要 1-3 月时间。 长期性产品更多为老供应商的管理。长期性老品等管理相对固定，通常以年为单位 进行招投标，依据报价和质量等，并结合供应商等级综合考量确定中标企业，并分 配份额，一般来说最终结果常符合往年惯例，以保证老品的品质稳定性。

（二）向内对比供应链：洞察细节，精准匹配

大客户供应链各不相同，挑对客户找到好生意，也是做大 B 业务的关键。尽管大 B 采购 端可统一划分为前期资质审核、中期提案海选、后期监督管理等流程，但由于商业模式、 品牌定位、销售产品等不同，导致具体采购细节存在明显差异。此外做大 B 生意更类似 于“抱大腿”，有些是一分钱一分货的体力活，有些则是名利双收的好差事，能否在大 B 渠道这一“快车道”中找到合适的大 B 客户“快班车”，也是做大 B 生意的关键： 首先从产品属性上划分，相较于基础原料，加工品及半成品相对更优。基础原料如肉制 品、粮油等一般统采，尽管采购规模极大，但由于大宗标品价格透明，因此利润率相对 偏低，供应商壁垒多体现在生产端的规模性上，而部分加工品，如调味料、料理包、速冻 制品等等，虽然采购占比有限，但一方面不构成主要成本、压价通常较少，另一方面大 B 更多依赖外包研发，还存在服务端粘性，无论横向纵向都有深挖空间和弹性。

其次从下游需求着手，洞察清楚大 B 供应链细节，才能精准匹配找准“快班车”。餐饮连 锁品牌 10 万家，千店连锁品牌也接近 100 个，相较于小 B 需求的标准化，大 B 采购需 求及具体细节各不相同，因此我们对大 B 供应链各项维度展开讨论：

外采比例：品牌、品类间存在一定分化。产品外采情况主要取决于：一是品牌连锁 模式，直营外采机会相对更多，加盟模式一般部分品类为自产；二是菜单构成，如 粉面、咖啡等产品线较窄的业态（SKU 在 20-30），核心产品一般依赖自产，但其他 新品及副食更多会选择外采；三是品牌属性，外资品牌到内地一般建厂较少，更多还是依赖本地化供应商；四是渠道加价率，如蜜雪与奈雪的茶均是茶饮，但后者定 位高端茶饮，价值链利润空间一般更足，故外采比例明显更高。

采购结构：按业态分化，调味品围绕 5％中枢波动。下游业态不同，对应采购原料及 比例自然不同，如中式餐饮大多为肉制品、生鲜蔬菜等，且一般配备中央厨房集中 加工，因此更多是基础原料，调味品占比一般在 3-6％左右，米面制品通常较少。而 西式更多为调理肉制品，剩下大头为油脂、薯条等等，调味品比例一般可达到 8％， 米面则是因菜单结构存在分化。至于其他赛道的烘焙、卤味、茶饮等采购更是明显 不同，且不同品牌间因自身定位、产品结构不同，选取原料也有明显差异。

单品容量：茶饮咖啡、火锅西快等单品一般在大几千万级别。单品容量可拆分为采 购总量*单品占比，前者更看下游自身体量，后者取决于门店端菜品 SKU 数目及标 准化程度。从以上两个维度着手，不考虑偏大宗的基础原料，连锁快餐单品采购通 常更大，一是门店数目更多、采购总量更高，二是菜品固定且更少，如老乡鸡 SKU 50 个左右，肯德基、麦当劳在 70-80 个，基本导入单品即在千万级别（老乡鸡 21 年 油条采购金额接近千万）。同样地，火锅烧烤等休闲单品、茶饮咖啡等等，单品体量 同样更大，常青单品一般大几千万甚至过亿。

供应集中度：基础原料更加集中，加工品适当分散。梳理下来，大 B 供应商集中度 影响因素主要有二，一是采购惯性和品牌定位，如绝味集中采购、周黑鸭尽量分散 等，性价比连锁也倾向少供应商，此外若门店布局广+时效要求强，也倾向于分地区 寻找供应商，二是品类属性，基础原料一般集中度更高，如米面粮油、禽肉蛋奶等 等，因为产品绝大多数是标品，故尽可能将订单集中发挥规模优势，而加工品往往 适当分散，通过制衡供应商来增强议价权，一般头部供应商份额存在上限。

供应商考核：整体分成三类，与供应份额强挂钩。供应商考核可分三类，通常与份 额分配直接挂钩，一是准入考核，前期越严格代表后期竞争对手越少，越容易形成 封闭竞争格局，二是质量考核，尤其是供货产品的品质及稳定性，三是服务类型考 核，主要体现在全流程过程中各处对接细节，如产品配合研发、产线及时调配等软 性服务上。通常而言，头部品牌供应商考核相对更严，更需要餐供企业下足功夫。

产品推新：快餐、茶饮等推新需求更高，更能发挥研发杠杆。一方面，品牌方经常 研发外包，新品是打开供应订单的重要来源，另一方面，新品利润率更高，且早期 供应份额更集中，后续也有机会转换为常青品。故新品往往是餐供企业必争之地， 且推新需求越高的业态，越适合餐供企业发挥研发优势来导入，同时还能巩固自身 壁垒，甚至向上抬升盈利中枢。具体来看，正餐更依赖内部厨师团队研发，茶饮咖 啡推新速度极快（23 年瑞幸推出 67 款饮品，古茗 105 款），尽管很多是口味的转换， 但相关调味原料需求相应更大，小吃快餐等上新同样频繁，同样具备开发性价比。

（三）对外筛选模式业态：餐饮小吃快餐更优，零售关注折扣连锁及会员店

一从客户模式上看，直营外采机会更多，加盟模式加工品渗透率高、成长性强。直营利 润大多在门店运营端，故更易接受外采补充增量，但直营模式通常意味门店模型非标、 更高的门店管理投入和人力依赖，因此加工品渗透率有限，而加盟品牌赚的即供应链和 加工的钱，且门店扩张力更强，但需要注意体量大了后可能面临下游品牌自产排斥，如 蜜雪、杨国福部分核心原料自产，广义上的巴比、绝味则是完全自产，因此具体细分品 类需有所侧重，如刚需且占比小（调味品），或存在门槛且能提供增量的品类（小吃副食）。

二从品牌阶段上看，服务重点大 B 同时，关注具备爆发潜力的品牌。越往后期品牌标准 化要求一般越高，供应商筛选与考核通常更严，同时由于采购体量更大，因此供应链竞 争往往也更加激烈。对于不同体量客户，体量较小的新品牌开发没有性价比，体量过大 的成熟品牌新切难度又大，故最好方式一方面服务好重点大客户，关注其产品扩容机会， 另一方面紧盯市场趋势，前瞻性布局开店潜力大、仍在发展初期（千店以下）的品牌。

三从具体品类上看，餐饮小吃快餐更优，零售关注折扣连锁及会员店。做大 B 既要挑“快 班车”，也要找“大班车”，在梳理以上供应链标准后，我们综合各方面排序思考如下：

餐饮业态上，小吃快餐＞茶饮咖啡、火锅＞其他正餐、烘焙。小吃快餐（西式优于 中式）展店空间最大，如肯德基、麦当劳等门店仍有翻倍潜力；茶饮咖啡当前高景 气，开店爆发趋势强；正餐品类、烘焙甜品等等由于资产偏重，且多有中央厨房， 通常供应机会较少，但也可关注其中标准程度高的火锅单品。 1) 小吃快餐：门店数量大、开店弹性高。西快高度标准化，孕育肯德基、华莱士 等万店品牌，此外披萨也有必胜客、达美乐等，往后看，西快开店潜力足+供应 链标准化，是不可多得的好赛道。中式快餐仍在连锁化早期，米饭代表如老乡 鸡、大米先生等，麻辣烫标准程度更高，杨国福、张亮 5000+家，米面行业的五 谷渔粉、饺子行业的袁记、酸菜鱼行业的鱼你在一起等有小几千家。但问题是， 相较于西快，中式多是加盟，且产品线单一，核心原料多由品牌方提供或指定， 对外统采机会较少，故客户筛选上还需逐一分析。2) 茶饮咖啡：开店爆发性强，挖掘空间大。相较于小吃快餐加盟，茶饮咖啡一是 重心放在运营、研发上，价值链利润空间也更足，不太容易死抠利润，二是标 准程度要求极高，部分原料产能存在门槛，故不少企业放弃自建产能，如茶百 道基本全外采，奈雪仅自产包材。整体看，茶饮咖啡景气高，且新品牌成长爆 发力强，供应链机会值得重视。 3) 正餐：寻找结构性机会，火锅、西餐等标准化业态及调味料更优。正餐一方面 资产偏重，且有口味壁垒，很难快速展店，另一方面很多配备中央厨房，基础 原料采购体量大，但外采加工品较少。故正餐客户最好还是优中选优，尽可能 寻找结构性机会，一是业态上，火锅、西餐等标准程度较高，是更优的服务客 户，二是品类上，可关注大 B 调味料定制需求。

零售模式上，会员制商超、新零售平台、硬折扣连锁＞便利店＞传统 KA。新零售 平台如美团、叮咚等高速导入，折扣连锁如零食很忙、赵一鸣也在快速展店，包括 像山姆等会员制商超销售体量也有几百亿，盒马也已经培育数十个过亿供应商，整 体看以上品牌容纳体量足够大，是不可多得的放量杠杆。此外，头部便利店品牌罗 森、全家也逐渐跑出，同样存在定制化需求。 1) 会员制商超：容量够大+仍在扩容，最优赛道模式。山姆一方面仍在快速扩容， 后续增量较足，另一方面主打差异化，容易打造爆品，后续以点到面撬动更多 客户，再加上供应份额和空间给足，是当前大 B 最优客户之一。 2) 折扣连锁：关注潜在品类上新机会。当前折扣连锁开店极快，但品类以零食为 主，如零食很忙、赵一鸣等等，少数连锁如乐尔乐、折扣牛等等也有烘焙产品， 但整体体量预估不大，后续可关注潜在品类上新机会。 3) 新零售：体量均够大，看品牌方是否发力。盒马重点发力烘焙后，相关订单需 求快速提升，其他像小象超市（原美团买菜）、叮咚买菜（据零售氪星球报道， 叮咚买菜旗下烘焙品牌“保萝工坊”22 年底月销几千万）、朴朴等后续若也重点 用烘焙引流，相关增量也值得期待。

三、基于企业剖析大 B 生意经：百变不离其宗，但一客更有一策

（一）西式快餐：标准程度均高，具体运营模式分化

1、百胜中国：行业最高标准，本土化程度高

22 年百胜采购金额 28.4 亿美元，未来仍有翻倍潜力。百胜中国在国内拥有肯德基、必胜 客、TacoBell、Lavazza、小肥羊和黄记煌等品牌，截止 22 年底门店总数达到 12947 家店， 22 年营业收入 91.1 亿美元/人民币 600 亿左右，其中肯德基和必胜客占比 95%，门店数 分别为 9094/2903 家。同期集团采购成本 28.36 亿美元，若考虑设备、赠品等采购（不确 认在原材料成本），并加回税费等支出，预计实际年采购支出可更高。展望未来，公司宣 布正式启动 RGM2.0 战略，计划到 2026 年门店数量达到 20000 家，对应年净开店 1500- 2000 家店，整体采购大盘有望翻倍扩容。

基础原料采购预计占比最大，采购过亿单品项数目较少。从门店产品结构看，预计肉类 采购占比最多，包括鸡肉、牛肉等，其他米面粮油、包装材料等预计体量同样不小，而生 鲜蔬菜、调味品等由于货值较低，预计占比相对更小。在加工制品中，单品项采购过亿 相对较少，且往往是常青单品，如蛋挞、油条。 打造本地专有供应体系，单品供应商数常在 3-5 名。相较其他西快品牌，肯德基初入中国市场即对本地供应体系更为重视，对于关键食材，百胜中国通常指定供应商订立长期 批量购买协议，构建独家专属供应条线，以保障原料供给的稳定与安全。据百胜中国 2022 年可持续发展报告，截至 22 年底，百胜中国供应商突破 800 个，其中本土供应商遍布 全国 21 个省、4 个直辖市和 4 个自治区，本土供应商比例达到 98.7%。根据梳理，除 核心肉类的供应商数在数十个以外，其余单品的供应商多维持在 3-5 个左右，公司前五 大供应商采购额不足 30%，综合兼顾供应的稳定性和成本性价比等。

百胜供应链管理制度因时而变，最终塑造成行业标杆体系。百胜供应链管理制度可以分 为三个阶段：

从区域到全国统一采购（1987-1997 年）：1987 年肯德基进入中国，初始菜单和美国 一致，仅 8 个 SKU，包括有主打产品吮指原味鸡，以及鸡汁土豆泥、小面包、菜丝 沙拉、牛奶、听装百事可乐、七喜、咖啡等，给予全国各个地域市场较多的自主权， 到 1997 年全面规范化，一是开始实施全国统一采购策略，二是成立开发审议委员会， 三是质量团队设计了供应商跟踪评估和奖励（STAR）机制并在全中国加以实施。

向本地化加速迈进（1998-2012 年）：在此期间百胜迎来快速开店，至 12 年底肯德基 中国门店数达 4260 家，实现了 8 倍以上增长，同时在此期间产品本土化也在不断推 进，比如 2002 年肯德基推出老北京鸡肉卷， 2008 年推出“安心油条”和嫩牛五方， 2010 年推出豆浆、饭团、大饼卷万物等，标志着 KFC 从口味本地化到产品本地化， 期间和中国本土供应商合作快速推进。

健全食安管理，完善物流体系（2013-至今）：12-14 年公司陆续经历速生鸡、药残门 事件、福喜问题影响后，逐步开始强化食安管理制度，2014 年推出吹哨人制度，2016 年采用中央采购模式进一步规范管理，同时持续建设物流体系，2020 年成立传胜独 立品牌，物流成本低于行业平均水平 50%。

前期资格审核：资质审查严格、耗时长，高度重视食安和方案解决能力。通常新供 应商接触通常为研发和采购推荐，随后进入耗时 3-6 个月资质和工厂审核环节，不 仅包括硬件设施检查，还包括旨在评估工厂的劳工、健康、安全、环保等方面的状 况，以及管理体系是否符合国际标准，比如 ISO9001、ISO26000 和 BRC 等，此外还 会为采购的各种食材及消耗品制定详细规格，并建立产品追溯和源头管理等系统。 比如关于家禽，公司为上游供应商建立养殖管理系统，要求其按照百胜标准检查及 登记农场。通过以上审核后方可赋予编码成为正式供应商，才有资格参与新品研发 和招投标等环节。

中期提案海选：百胜产品采取同心圆策略，坚持高频上新策略。肯德基产品策略为 同心圆，炸鸡是所有产品的核心，汉堡，薯条、可乐之类非常稳定的基本款产品在 第二环，最外面则是那些季节限定式的单品。公司单门店 SKU 数在 60-80 个，每年 新推出和升级的产品总数大约 100+个，其中预计 40-60 个为全国统一上新的单品， 剩下为部分区域上新的单品。 公司研发与供应商高频互动，并采用“软性价比”策略提高竞标效果。百胜通常市 场部提前一年排好每月上新促销档期，然后研发经理观察市场品类趋势给出产品创 意和需求，供应商对应反馈大量样品，最后在海选样品中筛选 2-3 款产品上每月一 次召开的新品委员会审议，第一次审议通过后需再进行消费者调查和供应商沟通， 收集最新数据后再上会议二次审议。 关于老品竞标采用“软性价比”策略。在质量为先的前提下，根据食品安全、质量 和商务审核的总体绩效结果，供应商需要先获得资格，然后以起始份额来进行竞标。 百胜对竞价最低的供应商提供奖励份额，其他供应商则有机会跟标，但会拿到较少 的份额，一次竞标失利的供应商还有机会下次赢回份额。通常情况一年进行两次， 这样每半年就竞争一次，每次输赢不大，可有效避免过大的激励造成供应商恶性、 过度竞标。

后期通过 STAR 制度分级管理供应商。公司每年对供应商进行考核，考核标准为 STAR 评分体系，包括 3 个部分和 18 个项目，此外还有一年一次的 SGS 的第三方质 量审核、每年四次的品质保证部门的临时性飞行检查，根据以上考核得分并将供应 商划分为 T1-T3 等级，等级越高难度越高、同时权益也越大，如 T1 享有菜单优先 上新和份额优先，而对 T2 则提供改善咨询，对于 T3 则进行整改和清退等。2022 年 对供货商进行了 290 多次食品安全审核和 180 次质量飞行检查，对 350 多种关键原 材料进行了食品安全抽样检测，涉及 154 家供货商。

2、麦当劳：全球一盘棋管理，用供应份额换服务质量

麦当劳中国 28 年目标万店，采购端存在翻倍潜能。22 年麦当劳中国整体营收预计在 280 亿左右，23 年有望恢复到 340-350 亿。近期公司又新提出“2028 年 1 万家门店”开店目 标，拓店节奏有望从此前的每年 700-800 家加速到 1000 家左右。当前麦当劳年采购额预 计在大几十亿，若是后续开店进一步加快，采购端实则具备 5 年翻倍潜力（23Q3 麦当劳 中国门店数量为 5582 家）。 SKU 数目较少，对应规模性更高，预计加工品采购规模在大几千万。门店 SKU 基本稳 定在 80-85 个，汉堡销售占比 35-40％，小吃接近 30％，剩余甜品和饮料分别占 15％和 20％左右。相较于肯德基，麦当劳一是产品更加固定，故采购 SKU 数目通常更少，尽管 采购大盘或许更小，但实际品类规模性依旧可观，二是考虑到小食产品线更窄（更多是 炸鸡产品）、早餐销售占比更小，预计导致米面类制品采购较少。

供应商数目较少且长期稳定，形成共同成长、长期稳定的合作关系。据小食代报道，麦 当劳中国每年采购食材近 300 种，其中超过 2/3 的采购量来自泰森、嘉吉、圣农、辛普 劳、麦肯、蓝威、宾堡、味好美和金鲜食品这九家供应商。实际上，麦当劳供应商数目较 少，更关注合作深度与质量，各品类审慎导入新供应商，主要品类新供应商进入周期一 般为 1-2 年，对供应商资质、生产标准、配合度等等均需要进行深度考察。相较于引入新 供应商进行赛马，公司则坚持共同成长、合作共赢理念，侧重于最大化已有供应商利用 效率。 总部供应链管理下，不少供应商为外资或是合资企业。基于长期稳定的合作关系及规模 优势，麦当劳开到哪里，那些具有全球实力的供应商一般就会跟到哪里，如辛普劳、百 麦等等，均是跟随麦当劳进入到内地自建产能来继续供货。此外，麦当劳国内供应链是 在总部管理架构之下，因此相较于引入当地新供应商，公司更倾向于与已经磨合顺利的 外资品牌继续合作。

麦当劳通常用单品份额及产品利润，来换供应商高投入度及服务质量。

一方面，麦当劳对供应商服务要求非常高，生产优先级要求高，研发依赖外部供应 商。生产上，麦当劳对供应商的生产标准与响应度要求较高，一般要求供应商配置 单独产线甚至厂房，来负责麦当劳产品的生产，且要求麦当劳订单优先级前置。研 发上，麦当劳市场团队基于市场洞察向菜单团队提需求，菜单团队再去梳理品类、 口味、售价、成本等等关键指标，进一步将产品方向及思路明确，接下来在供应商 池子内，匹配合适的供应商资源并指定主创供应商，由主创供应商协同其他供应商 完成创意开发、产品呈现与后续生产落地工作。

另一方面，为保证供应商积极性，公司一般给足单品份额及利润空间。产品定价方 面，先是根据整体大战略目标进行拆解，细分到每个品类每个 SKU，再去综合考虑 市场行情、大众价格、历史定价等因素来确定采购价格上限，一般不会对供应商进 行大幅压价，愿意给足供应商利润空间，一是调动供应商对麦当劳的配合度与响应 积极性，二是弥补供应商前期产品开发、产能搭建等等隐性成本。份额方面，对于 单一供应商，核心品类上份额一般不超过 40％，小品类上一般不超过 70％，具体份 额确定时，一般先考虑成本、再考虑供应商地理布局，同时还要重点考察供应商配 合度以及创新研发能力。

3、塔斯汀：典型新品牌案例，仍在持续优化

塔斯汀高速展店延续，后续潜在增量充足。塔斯汀定位中式汉堡，主打下沉市场+中式风 味，22 年起开店逆势加快，23 年延续较快开店，当前门店 6k+家，采购金额预计几十亿 级别。往后来看，一是对标华莱士等，塔斯汀自身开店仍有较多空间，二是当前主力单 品相对较窄，品类矩阵（如烘焙类）&消费场景（早餐、聚会）等后续存在拓展可能，对 应地，供应链端存在量增+扩品逻辑，整体采购大盘具备扩容潜力。

尽管整体盘子不大，但原料构成相对单一，实际单品采购金额并不低。整体来看，塔斯 汀采购原料 SKU 数量在 120-150 个左右，重点分为五类：第一大类为肉制品，第二大类 为粮油制品，包括起酥油等、包裹粉、汉堡胚（主要是自产），第三大类为各类调味料， 三大核心单品为番茄酱、沙拉酱、板烧酱，第四及第五大类分别是饮料和薯条。

供应商数目较少，且地域特征明显，同时部分基础原料依托自产。塔斯汀由于发展仍在 早期，故相较肯德基、麦当劳，客观讲供应链标准相对不高，特征一是供应商数量较少， 单 SKU 供应商数目不多，且不少单品实际高度集中、甚至接近完全独供；二是供应商多 为内资品牌，很多是华南尤其是福建企业，如酱料、裹粉、烤鸭等；三是偏基础的原料部 分为自产，如面团在湖北、福州、东莞均有基地，甚至包材、酱料等原料也部分自产。 塔斯汀前端供应链模式成熟。因部分馅料实际为菜肴，且汉堡胚还需要手擀+烘烤+撒芝 麻等步骤，门店端操作较西式汉堡更为复杂，故标准化程度相对更低，具体分环节拆解 如下：

前期资质审核：分为三项审核，较百胜更为宽松。塔斯汀共三项审核，分别为准入 审核、突击审核、履约审核，实际每次表格内容相似，且均为自行审核，重点检查 资质证件及检测报告、工厂产能、化验条件、合规及处罚问题、生产设备及环境、 仓储条件、上游原料溯源等七大项目，整个流程一般 1 天内完成，最终合格方式以 审核分的形式呈现。资质审核上，相较百胜细分项目更少，同时费用相应更低、周 期相对更短，考核标准基本和华莱士相近。

中期提案海选：自有研发团队，公司提需求后供应商再来承接。塔斯汀内部设有研 发中心，分为两个部门，一是厨师部，专门负责新品研发，二是工艺管理部，负责 已上市产品门店端工艺流程操作。同时设有试吃委员会，由公司各个层级员工组成， 固定进行试吃会，进行丰富产品储备，确保每个季度均有新品推出。一般新品评估 合格后，公司再去找供应商试生产，最终能否上市还需局部市场测试，整个转化过 程需要三个月左右，若要转为长期性单品，还需对毛利率等进行考核。

后期管理分级：分级管理供应商，依据表现分配份额。公司每年对供应商进行综合 评分，考察供应及时、产能满足、服务满意、供应价格等方面，得到加权平均分给 予 ABCD 评级，评级越高后续则后续供应份额比重越高。在实际采购过程中，价格 方面，公司一般根据原料成本，与供应商按年维度进行锁价，而份额方面，供应商 报价后，通常由公司内部开会决定各供应商份额，并在后续考察及时率、满足率和 产品合格率，若不满足要求则减少采购份额。

（二）商超体系：相比餐饮更易上量，但内部业态在分化

1、盒马：互联网运营思维，极致降本增效

盒马 22 年销售额超 600 亿，当前已培育多个过亿“盒品牌”供应商。盒马主要分盒马鲜 生、盒马奥莱、盒马 X 会员店三种主力业态，其中盒马鲜生定位“一日三餐、好吃不贵”、 盒马奥莱定位“低价不廉价，超级性价比”，盒马 X 会员店则定位“日常生活，引领需 求”。据中国连锁经营协会，盒马 22 年含税销售额达到 610 亿，门店数量 300+家，若按 自有品牌销售额占比 35％测算，预计采购金额在百亿以上。盒马庞大的销售 GMV，再加 上当前开店速度加快，盒马供应链机会亦较为充足。22 年底，盒马宣布已培育出年销售 额过亿元的“盒品牌”达到 10 个，23 年 11 月又公布了第二批共 19 个“盒品牌”，入围 标准则是“与盒马合作 3 年以上，年度合作规模亿元以上”。

公司采购模式多次优化，目前分两部门协调采购，核心策略为基地直采+工厂定制。18 年 盒马即提出，不向供应商收取任何进场费、促销费等渠道费用。21 年成立新品孵化中心 “盒马 X 加速器”，为有潜力的新品牌、产品线和商品进行孵化加速及战略投资，23 年 盒马宣布实施三全战略：全业态、全渠道、全品类，同时对采购部门大调整，新增三个一 级部门：自有品牌、预制菜部门和大进口部门，并计划在全球设立八大采购中心。而 8 月 起自有品牌团队、大进口团队和品类采购团队等进行合并，商品采购体系重新划分，以 “物理形态是否发生变化”为标准，分设成品部和鲜品部，成品部直接与工厂对接，核 心向工厂定制采购，鲜品部重点则是基地直采。

折扣化变革+强降本增效思维下，盒马通过走量加深和供应商捆绑，并拥有极高议价话语 权。盒马本身源于阿里，互联网基因带来强的降本增效思维，再加上密集开店资产偏重， 自然容易向供应链要利润，近期启动降价策略，又进一步压缩供应商获利空间。故在供 应商管理上，盒马选择“自己生产或者与供应商深度捆绑”的路线，前者如自建糖盒烘 焙工厂、冷冻面食工厂等等，后者则计划打造盒马专属的垂直供应链，首先自身缩减 SKU 以提升单品规模性，在产品矩阵上形成倒金字塔形，再发挥自身体量优势，给供应商提 供大级别、多元化订单，将大量 SKU 全部聚合在一个战略伙伴上，把量给足来充分发挥 规模优势，远期设想每一个核心品类最好只有 1-2 个工厂（理想模式是合资建厂），而供 应商则基于消费需求，重点做好产品研发、产能保障工作。

盒马产品推新上主打差异化，供应商研发能力至关重要。盒马侯毅总曾提出，盒马核心 竞争力在于商品差异性所带来的门店销售活力，产品创新上遵循领先一步和无中生有两 大原则，故对应地，供应商爆品打造能力至关重要。一方面盒马将由看品采购转变为计 划性采购，计划设立“处方师”和“品牌经理”，由其提出商品需求，采购则基于前端需 求再去开发有差异化、高品质的新品。同时每一个新品对应都成立一个项目管理机制， 多轮评审盲测达到 80%的认可率后，才能引入销售。另一方面据龙商网，盒马战略供应 商筛选标准，一看是不是“同路人”，包括做事理念、思路、目标等方面与是否共通，二 是研发能力和运营效率非常关键，新的战略合作框架合同里，甚至明确对供应商的创新 素养和速度有要求，三是成本优势，四则考察履约能力和供应能力的稳定性，以及商品 品质的保障。

盒马烘焙 23 年持续高双位数增长，打法思路渐趋明确。盒马烘焙最早 20 年设置独立烘 焙档口店，主打门店现制，21 年摸索形成面包、蛋糕、点心、简餐四大主打品类，更偏 向于复刻市面上已有的爆款单品，再进行细节创新或低价竞争，23 年昆山糖盒烘焙工厂 投产，重点为江浙沪皖生产四款长期大单品（白吐司、北海道吐司、麻薯、羊角包），并 以此开启移山价。当前盒马烘焙打法思路清晰，一方面延续“宽 SPU，窄 SKU” 思路， 拉满产能保障极致性价比，另一方面，面包需要做专业，蛋糕一定做网红、做话题，点心 需要少做 SKU、更偏向区域化，开发产品全流程具体细分为创意、设计、研发、制造、 定价、营销、仓储、配送、交易、售后 10 个环节。据盒马成品部张宇总分享，在 23 年 烘焙行业面临负增长的情况下，盒马烘焙依旧延续高双位数增长。 盒马烘焙供应链企业相对分散，预计全年采购金额数十亿，一看管理体系二看研发能力。 盒马 23 年烘焙销售体量预计在 20 亿水平，尤其降价后销量增长明显，当前整体 SKU 已 缩减至 100 个左右，其中面包、蛋糕占比分别接近 45%、40%，代表供应商包括新迪嘉 禾、奥昆、恩喜村、年利达等，整体供应商利润率空间预计在双位数出头，扣除返利、履 约费用后实际利润率在中高个位数。供应商筛选方面，首先看管理体系、第三方认证等 各项最基础的资质认证，其次再看企业研发能力，希望产品研发上能做到引领市场。

2、山姆：筛选严苛且集中采购，开发性价比强

截止 23 年底山姆在营门店 47 家，采购规模大致在 200 亿级别。据晚点 LatePost 报道， 山姆 22 年销售规模接近 660 亿，按自有品牌 Member’s Mark 占比约 40％测算，同时若 按毛利率 15-20％左右反推，预计采购金额接近 200 亿规模。山姆强调不以发展速度、盈 利和规模为目标，始终围绕“会员第一”，以高品质、高价值感和差异化的商品，为会员 节省日常高频商品的支出，后续计划每年保持 6 至 7 家开店速度。

从采购及供应链角度，对比盒马来看，可总结归纳以下异同： 相同点一是供应商尽量集中，充分发挥规模优势。山姆、盒马均主打性价比，必然 要通过供应链优化来撑大盈利空间，策略均是将份额尽量集中到少数核心供应商上， 通过给足量来弥补价，充分发挥规模优势。 相同点二是主打产品差异化，对研发能力要求高。相较于传统 KA 以引进为主。山 姆更多是利用会员洞察、自身经验和与供应商合作来推出新品，通过控制从原料选 取到生产工艺全流程，进一步掌握每个环节的成本和质量。

而不同点同样存在，更多源自企业基因和经营思路不同。

一是产品结构差异明显，间接导致采购规模、品种、来源不同。产品数量上，山姆 每一类只提供个位数（通常为 1-3 种）商品选择，因而单品规模相对更大，而盒马 品类数目相对更多，甚至是单品花色也存在很多选择。品类结构上，山姆鲜食类占 比约 40%-45%，干货类占到 30%左右，相较盒马一是不供应鲜活水产，二是非食品 类能占到约 30%、高于盒马。供应商选取上，据 FBIF 食品饮料创新整理，得益于沃 尔玛全球供应链优势，山姆在爆品产品中海外供应商能占到 24％，远高于盒马 3％， 典型像大羊角面包、牛肉等等均是进口商品。

二是渠道话语权都重，但盒马极致降本增效，山姆更看软性服务。盒马互联网思维 主导，近期又开启折扣化变革，降本增效要求更进一步，从考核毛利率转向毛利总 额，预计存在一定的供应商压价情况，山姆传统仓储零售打法，且由于盈利模式已 跑通（毛利 15-20％），再加上会员费可贡献部分利润，尽管渠道话语权同样很重， 但更多是体现在配套服务、供货保障、产品专供等方面，不会过多地去压扣供应商 利润，更多通过对接源头工厂、做全渠道放大规模、帮助供应商自动化改造产线等 等来降本，最后通常根据产品终端毛利率情况，再适当给予供应商合理利润空间。

三是选品决策及考核存在不同，山姆全流程参与度相对更高。选品上，山姆商品规 划期一般较长（12-18 个月），且更多地承担主导角色，而供应商负责相应落地，一 般由山姆采购人员提需求后，多个供应商再去定制竞标，同时在策略上，更多是先 去分析产品、预测未来需求，而不是跟随模仿、抓市场热点，此外也会通过内部团 队和第三方进行全程溯源，使商品供应拆解到从原料、设计、生产、包材、配送到 陈列，逐级优化，严格把控，剔除不必要的中间环节，算明白中间各项加价率再倒 推出货价，一方面管控价格提升性价比，又可保障产品品质。最后新品上市一般“一 上一下”，保证品类数目不变化，后续进行考核划分为英雄单品、结构品、核心品、 限定品，内部进行大考、中考、小考。

山姆烘焙当前景气度高， 23 年预计体量在小几十亿。不考虑华夫饼等常温产品，山姆烘 焙主要分成两条产品线，一是面包，包括麻薯、黄油吐司、红豆面包、贝果等等，二是蛋 糕，包括瑞士卷、芝士蛋糕等等。山姆烘焙 23 年体量预计小几十亿，近年来增长驱动一 是开店加快+客流提升，同时配送业务贡献增量，二是产品结构优化下客单价提升。与盒 马不同点在于，山姆烘焙一是 SKU 数目卡在 35 个左右，远低于盒马 100 个出头，同时 产品结构更偏西式，甚至不少是海外直接进口，如黄油大羊角面包等等。二是不同于盒 马分地区采购，山姆一般全国统采，故对应到供应链要求不同。

山姆采购话语权高，采购经理直接决定产品方向。山姆烘焙下设分产品线采购经理， 一般采购经理通过市场需求洞察直接决定产品开发方向后，再让池子里供应商来开 发实验室样品（包含主力供应商、结构性供应商、备用供应商，海外供应商），经过 样本筛选后，范围进一步缩小至 2-4 名供应商，再上产线不断调整优化，最后对比 确定下来，新品先是交给烘焙采购总监，再给生鲜部门采购总监审核。

新品筛选及考核更严格。由于山姆 SKU 有限，因此烘焙新品要上市，一般也需要老 品退市，故对单品筛选和考核要求极高，一般月销在 300w 以下的单品即有可能清 退，同时新品一般考察 3 个月，若是销量不合格则考虑停止上市。

（三）茶饮咖啡：成长性和爆发力最强的赛道

1、茶饮：推新需求多，品牌方自产风险高

品类：茶饮供应链规模 500+亿，关注高附加值产品机会。茶饮采购原料整体可分为水果、 茶叶、乳制品、糖、口感颗粒、包材、设备等七大类，但按产品附加值看，也可分为两 种，一种偏大宗商品，如果糖、鲜果、纯奶等等，作为基础原料供应相对稳定，另一种则 是偏定制化产品，如果酱、奶浆、包材、口感颗粒（小料）等等，甚至烘焙半成品，通常 变化衍生较多，部分还需要配合品牌方共同研发。

客户：大 B 存在分层，优先抓爆发期品牌。茶饮客户分为两类，一类代表为蜜雪冰城， 生意模式类似于绝味、巴比等，本身赚的是自建供应链给加盟商卖食材的钱，另一类为 奈雪的茶、茶百道等等，自建产能反而不多，当前供应链重点在原料筛选、配送等上。拉 长维度来看，部分品牌一方面盘子已足够大，议价权进一步增强，另一方面从门店扩张 转为盈利导向，甚至说募投资金到位后又自建产能，那么上游企业容易陷入被动。故茶 饮供应链生意，核心还是看自身是否具备独创性产品及差异化服务，比如说安佳给喜茶 首创奶盖茶，OATLY 主打差异化燕麦奶，同时尽量优选处在爆发期或是具备爆发潜力的 品牌。以下为部分茶饮品牌供应链概览：

蜜雪冰城：采购金额 50+亿，自产占比不断提升。蜜雪 21 年营收 103.5 亿，本质上 也是个供应链企业，采购端分两种模式，一是生产性采购，即为满足生产所需原料 及包材（乳制品、糖类、植脂末、水果等基础材料及纸箱、铁罐、卷膜等包装材料）， 二是贸易性采购，即自己不生产或自产不足的食材，多是果酱、茶叶、风味饮料浓浆等食材，和杯子、吸管、包装袋等包材，以及冷藏柜、冰淇淋机、制冰机等设备。 19-21 年蜜雪产能从 6.1 万吨快速提升至 36.2 万吨，对于部分重要原料公司选择直 接产地建厂，同时下设大咖食品专门负责生产，蜜雪冰城开到哪，供应子公司基本 就跟到哪，对应地，生产性采购占比也由 19 年的 31%提升至 22Q1 的 46%。

奈雪的茶：烘焙依托中央工厂预制。奈雪自身基本没有产能，重点在供应商筛选上， 现有 300+原料供应商，基本上每半月磋商一次价格。同时公司通过投融资方式进入 上游，如持股田野股份（果蔬原料生产企业，北交所上市），投资咖啡品牌 Aokka 共 用供应链，创始人旗下子公司尊道生产包材等。而烘焙业务（营收占比接近 20％） 上，此前标准店多为门店现制，PRO 店型为节省门店空间，改为深圳中央厨房统一 生产配送。

茶百道、古茗：重点在前端供应商筛选及后端交付。茶百道除森冕工厂生产包材外， 也没有其他产能，故在采购筛选及供应商管理等方面上要求更高，当前供应商合计 共 230+名，备选供应商 130+名，供应商筛选全流程由内部 SRM 系统记录，同时考 核绩效进行分级，A/B 级为合格供应商，连续两年 C 级则将被取消供应资格。古茗配备 80+人采购中心，同时与产品研发、质量保证团队，先有新品大致想法，再去找 合适的供应商。奈雪的茶&茶百道：奈雪投融资进入上游，茶百道重在供应商筛选。

2、咖啡：下游话语权强，重视烘焙扩容空间

关于咖啡产业供应链，我们已在《从休闲到上瘾，咖啡乘风起》部分展开，此处不再赘 述，以下仅重点展开对烘焙供应链的看法。

咖啡黄金生意，关注烘焙扩容机会。从生意模式上看，咖啡+烘焙或许是一门好生意，一 是烘焙和咖啡均是舶来品定位，消费人群其实高度重叠，二是现制咖啡自带功能及社交 属性，而部分烘焙也可满足以上要求，高度适配健身减脂、办公室下午茶等场景，三是 咖啡店预制烘焙接受度更高，依托外采即可贡献有效的营收增量。目前，库迪、沪咖、 Tims 均推出早餐“咖啡+烘焙”套餐，M-stand 也推出下午茶套餐，往后看咖啡内卷时代， 除了卷新品卷价格卷营销，烘焙或许也将成为各品牌创意引流、拉升单店的重要手段， 因此不宜忽视咖啡赛道烘焙的扩容机会。

Tims：“咖啡+暖食”模式成熟，食品收入占比 25％。Tims 国内 22 年营收 10.1 亿， 门店数量为 851 家（截止 24 年 1 月，窄门餐眼数据），近期正式启动“合伙人项目”， 目标 26 年底至少达到 3000 家门店规模。Tims 特色在于配备专属后厨，可以现烤 现制暖食，其中在欧洲、加拿大食品收入占比在 50+％/40+％，而在国内其实更多依 赖外采代工，通过做套餐组合匹配不同场景需求，如 19.9 元贝果早餐、超值午餐套 餐等，进而增加客单和人均收入贡献。据 FBIF 食品饮料创新报道，目前 Tims 食品 占比在 25％，23Q2 带食品的订单比例在 50%（只下单烘焙订单甚至占比 13％），22 年卖了将近 1000 万个贝果，23 年预计销量至少翻倍。代表供应商如上海阿本布鲁 特（团队 300 余人，2 家烘焙工厂+4 家上海线下实体门店，前身是正宗德国面包店）。

瑞幸：合作细分品类专家，关注潜在新品机会。瑞幸当前门店 16196 家（截止 24 年 1 月，窄门餐眼数据），当前延续较快开店速度。22 年瑞幸其他产品（主要是轻食） 采购金额约 3.8 亿元，其中产品线分两个大类，一是甜品小点，包括半熟芝士、甜品 蛋糕、大福、曲奇，二是烘焙轻食，包括经典烘焙（香蕉蛋糕、菠萝包、司康）、可 颂等等。在具体采购上，瑞幸供应商准入要求相当严格，一般只选择行业前 10%的 头部供应商企业进行合作，缔结“蓝色伙伴”联盟，对应到烘焙产品上，如百卡弗 （英国生鲜企业）供面包类，青岛裕和（专业冷冻甜点企业）供大福，苏州祯祥（台 资企业，专做调理点心）供芝士。故对应地，供应链机会可能出在新品类上，而成 为该品类的头部玩家尤为重要，可关注其他品牌已跑通但瑞幸还未上市的贝果、甜 甜圈、麦芬、瑞士卷、马卡龙等等。

星巴克：配送要求较高，更多是外资企业。星巴克门店数量超过 6800 家，2025 年 目标实现 9000 家门店，即每年新开 1000 家门店。据 CIB 烘焙技术研究所介绍，星 巴克烘焙食品占比接近 20％，销售规模预计在小几十亿级别。而在采购端，公司烘 焙产品相较于瑞幸、库迪，更多还需要二次加工，尤其是三明治等等属于鲜食（有 点类似赛百味）。同时据深扒餐饮供应链介绍，星巴克对蛋糕口感及品质要求较高， 故一般分地区采购，且要求每天早上/下午配送两次，保证产品新鲜。在供应商选取 上，由于本身即国际连锁，故更倾向于同外资合作，如百卡弗等，当然也有部分内 资供应商，如上海馥松食品。

（四）中式餐饮：优选快餐及火锅赛道

中式餐饮标准程度稍低，优选快餐及火锅赛道。中式餐饮分快餐、单品及正餐，前两者 标准程度更高，以下我们适当展开行业内代表企业情况。

中式快餐：老乡鸡、老娘舅、杨国福。

1) 老乡鸡：老乡鸡 21 年营收 44 亿，门店数目在 1100 家左右（连锁加盟占 10％ 左右），其中采购金额 16 亿，终端门店原材料一般由公司统一采购并安排第三 方物流配送或由供应商直送。

2) 老娘舅：22 年营收 14.2 亿，门店数量接近 400 家（基本全为直营），21 年采购 金额约 5 亿（21 年营收 15 亿），一般重点考察供应商价值观、公司运行体系和硬件条件等三方面，同时针对多数主要原材料，选定 2 至 3 家合格供应商， 最后再经过中央厨房自主生产加工。

3) 杨国福：21 年前三季度营收 11.6 亿，门店数量共 5783 家（基本全为加盟连锁）， 公司自产产品销售体量在 3.4 亿左右，转售第三方采购货品金额约 7.1 亿（其中 设备 8kw 左右）。加盟商采用统一采购配送系统，即通过线上订货平台“YGF2.0 订货 APP－福宝模块”，向该平台上入驻的食材供应商采购特定货品，公司收取 线上平台服务费，大部分货品由第三方物流伙伴将货品配送至相关加盟餐厅。 分产品看，调味料等一般为四川自产，其他食材更多从第三方采购。此外，张 亮模式类似，底料自产全配送，冻品、肉类指定供应商采购，生鲜自主采买。

中式正餐：同庆楼 22 年营收约 17 亿，共有直营门店 84 家（包括同庆楼酒楼 40 家， 婚礼会馆 7 家，富茂酒店 2 家，新品牌门店 35 家），19 年采购金额 4.8 亿左右（19 年营收 14.6 亿）。公司设采购部，通常是各门店提前将所需半成品计划报送至中央 厨房，中央厨房对门店计划汇总并报送采购部，采购部统一采购所有原材料，再经 过中央厨房统一改刀成半成品，最后配送到门店端进行烹饪。

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）

精选报告来源：【未来智库】。未来智库 - 官方网站

报告出品方/作者：广发证券，符蓉、吴思颖、杨琳琳）

一、餐供本质为何？

餐饮供应链是连接上游农产品和下游餐饮企业的桥梁。在餐饮市场中，上游是否具 备稳定高效、且优质的供应链体系，是餐饮企业实现降本增效的核心，尤其在同质 化严重的细分种类市场，更是企业安身立命的重中之重和护城河。随着行业竞争不 断加剧，餐企的竞争已经从前端门店经营转向了后端供应链体系的竞争。其发展的 本质是更高效的工业生产方式替代传统、分散的厨师手艺，目前相关上市公司已经 达十余家，已经初步形成板块效应。

结构复杂，环节层层相扣。餐饮供应链整体环节相对较长，自上而下包括从食材生 产到消费者的整条产业链，不同类型企业可进行上下游延伸。具体来看：（1）上游： 农林牧渔企业，如双汇发展、龙大美食、圣农发展等；（2）中游：食材加工企业， 玩家众多，包括调味品企业，速冻和预制菜企业。如安井食品、立高食品、千味央 厨、宝立食品等。（3）下游渠道分BC两端，B端以餐饮门店、酒店等渠道为主，C 端直接面向终端消费者、包含各类零售渠道。 中游加工企业获益最为确定。梳理整个餐饮供应链，其中的中游环节即食材加工企 业（速冻/预制菜/复合调味料）对上游原材料的统一采购、自身加工工艺以及渠道建 设上均更为成熟，并在长期发展中，通过规模化生产能力建立了“性价比”优势。因 此，下游新入局者或尝试向上游食材加工业延伸的下游餐饮企业很难能够打破既有 优势，故其受餐饮产业链整合影响较小，可享有稳定的利润率和下游需求扩张双重 红利，收益确定性更高。

餐饮供应链是人口老龄化背景下的长牛赛道，未来量增逻辑有望延续。参考日本的 历史经验，高龄老人增多是推动日本冷冻预制市场快速发展的重要原因之一。根据 日本冷冻食品协会数据，2023年65岁以上老年人每月至少购买一次冷冻预制菜的比 例达88.5%，明显较年轻人群体更高，且呈上升趋势。究其原因，主要系老年人往往 存在外出腿脚不便的情况，而做饭涉及到卖出、洗菜、切菜、做菜多个环节，每个环节对他们而言都相应增加了一定负担，而冷冻食品不仅解决了需要外出高频购买食 材的问题，且再烹饪过程相对简单，所以比较受老年人的欢迎。因此，日本作为世界 上老龄化严重的国家，有着丰富的专门针对老年群体设计的食品，其中就有大多为 冷冻半成品食品，老人在家简单加热操作即可食用。

二、大 B 渠道变化几何？

加速竞争，更需供应链助力。经济环境不仅改变了餐饮行业的发展趋势，也影响着 消费者的消费观念，餐饮发展格局也在随着居民消费观念的改变而改变。例如，高 性价比的连锁化餐饮品牌以及特色小门店餐饮品牌更受消费者欢迎，开始逐步取代 高端大型餐饮；行业竞争加剧、利润空间持续压缩下，连锁化和开源节流都成为了 餐饮业为求生存发展不得不做出的选择。而无论面对何种变化，采用何种应对方式， 都需要上游供应链为其助力，优质、高效的供应链体系可帮助餐饮企业在激励竞争 的大环境中率先突围，实现品牌高速逆袭发展。

（一） 竞争加剧，催生供应链需求增加

行业缓慢复苏，竞争进一步加剧。虽然2023年是餐饮行业的复苏年，但也并不是 所有的餐饮品牌和门店都能准确把握时机乘风而起，茶饮、火锅、快餐等多个热门 品类门店数量呈现下滑 ，在竞争激烈的餐饮红海中竞争进一步加剧。据企查查数据 显示，2023年我国餐饮相关企业注册量为410.11万家，同比增长24.24%，同时注销 数量也快速增长，截至2023年12月21日，全国餐饮企业注吊销数量超过126.5万家， 是2022年全年餐饮企业注吊销量的2倍多，创2020年来新高。

连锁化率趋势确定。随着市场竞争趋于激烈，餐饮企业愈发重视门店优势，推 动我国连锁餐饮规模稳步增长，据中国烹饪协会数据，2023年我国餐饮连锁化 率预计达到20%，且相较于美国、日本仍然有较大提升空间。参考海外连锁餐 饮龙头麦当劳、星巴克等的经验，他们大多依靠餐饮供应链来压缩食材原料配 送成本，简化烹饪程序，减少餐厅厨房占地面积，降低租金，从而实现规模扩 张。因此，随着我国餐饮业连锁化率不断提升，菜品标准化的需求日益高涨， 上游供应链的重要性也愈发凸显。

降本增效需求愈发迫切。在全方位、多维度的竞争压力的影响下，餐饮业开始逐渐 步入微利时代。从餐饮成本结构来看，人力成本及原材料成本是主要成本构成，人 工、租金、原材料等成本不断上涨，持续挤压餐饮企业的利润空间。根据老乡鸡招股 说明书，2019-2021年公司的直接材料成本上涨了72%，人工成本上涨了54%。因此， 餐饮企业去厨师、去厨房化意愿不断提升，倒逼餐饮供应链的进一步发展。

（二） “质价比”时代，综合供应链是“王道”

餐饮业进入“质价比”时代。2023年餐饮业头部品牌加速跑马圈地，大型餐饮企业 主动进军下沉市场，“好吃不贵”已经成为行业主流趋势。根据辰智大数据，2023Q2 我国餐饮业消费中59.1%订单的人均消费低于30元，消费者越来越趋于理性，开始 追求更高性价比、更低智商税，而非低价低质产品，推动餐饮业进入价格下探与品 质上行的“质价比”时代。 不同价格带的门店数量分化。随着消费者需求分层越来越明显，不同价格带的餐饮 门店数量也相应发生变化。根据红餐产业研究院数据，2022年10月至2023年4月， 人均在300元以上的高溢价餐饮门店占比有所下降，而人均在100-300元、50-100元 的中端餐饮门店数占比则在持续提升。

降价策略”成为越来越多餐饮企业提振收入的选择。如何抓住“存量”市场的发展 机遇成为当下餐饮企业亟须思考的问题，价格战成为了各家餐饮企业吸引流量重要 的手段：据百胜财报数据，2023年前三季度，肯德基的客单价同比下降5%；据海底 捞财报数据，海底捞在2020年人均客单价超过110元后回落至2023H1的102.9元；据 西少爷公众号，快餐连锁品牌西少爷自2023年5月起将经典套餐普降10元以上，同时 还推出了9.9元的一系列产品；定位于高端精品面馆的和府捞面，也在极力撕掉“贵” 的标签，据市界观察报导，和府捞面创始人李学林在品牌战略暨新品发布会上介绍 其主流产品价格总体降幅在20-30%左右，公司20-30元价格带的产品占比达50%。 从效果来看，部分企业采取降价策略成效显著，奈雪财报显示，奈雪平均订单值下 降至30元后，同期单店平均每日订单量开始止跌回升至363.4单，同比提升5%。

平价餐饮企业迅速实现突围。一批主打高性价比的平价餐饮企业匹配了行业发 展和消费端降价提质的核心需求，实现了迅速崛起，如塔斯汀、蜜雪冰城、萨 莉亚等，均在不断拓展连锁化布局网络。据萨莉亚财报，FY2023（截至 2023 年 8 月），萨莉亚大中华区销售额达 627.4 亿日元，同比提升 45％；据窄门餐 眼数据，2019 年以来，塔斯汀的门店数量从两位数迅速增长至 6732 家，仅 2023 年新增门店数就达 3000 余家。

供应链可助力企业在低价竞争中突围。随着社会消费力下降，“质价比”将成为未 来餐饮业的制胜之道，而这背后最终比拼的是餐饮企业的供应链能力——谁可以率 先推出性价比高的好产品，谁就能领跑行业，享受到更多流量红利，提前实现品牌 曝光及收入增长的正循环，反之一旦落后就容易在激烈的“低价”竞争被淘汰出局。 因此，供应链越强大的餐企，越能通过稳定高效的供应链体系，提供高“质价比”产 品，化“低价”为进攻策略，实现品牌的高速逆袭发展。以萨莉亚为例，该公司可以 维持“低价”又实现稳定利润的要义就是建立了一整套系统、成熟的供应链，并将其 灵活运用，打造出了极致的成本结构体系，从而成功形成了自身的竞争优势和壁垒。

三、小 B 渠道细化方向？

存量市场江山已定，增量赛道成为机遇。随着既有渠道布局已相对充分，餐供企业 开始寻求新的收入增长点，不断在小B端挖掘增量空间，如团餐渠道、乡村宴席渠道、 街边快餐小吃渠道等。通过对比上述渠道，可以发现其共同拥有的特点是具备刚需 属性、市场空间广，同时又亟需提升效率与食品安全。可见，这类渠道与餐饮供应链 的优势恰好适配，可以为餐供企业提供更为稳定的收入来源，双方实现互惠共赢。 因此，当下餐供企业核心竞争要义在于：如何在维持现有竞争优势、守住基本盘的 同时，贴合细分场景和客群进行品类创新和渠道拓展，把握新的增长极。

（一） 团餐：规模扩大，天然匹配

团餐指供应商通过协议约定、招标等方式，按照一定的服务标准为客户团体提供定 制化的餐饮产品及与之配套的现场服务，主要客群包括校园、机关、企事业单位等 大型团体。近年来，团餐渠道占餐饮行业市场规模的比重呈现增长态势，现已成为 餐饮业重要组成部分，也相应成为越来越多餐供企业大力发展的蓝海市场。 餐饮行业中的重要支柱产业，具备广阔的开发潜力。团餐在餐饮市场中的地位不断 提升，已成为餐饮业的重要组成部分。据中国饭店协会数据，团餐市场规模由2017 年的1.2万亿元增至2022年的1.8万亿元，每年增涨速度均高于餐饮行业平均水平， 团餐占餐饮行业市场的比重也由30%提升至45 %，在餐饮业的重要性不言而喻，未 来也存在广阔可挖掘空间。 渠道壁垒高，但需求稳定抗周期性强。团餐渠道服务模式较为固定且客源稳定，供 应商在食材的制作及销售上大多通过竞标、人脉关系获得专营权。因此，团餐渠道 通常透明度较低，进入壁垒较高，但同时也意味着只要成功与甲方建立合作关系后， 供应商可进行较长周期的服务，创造稳定的收入增量。

利润率薄弱，更重供应链精细化运营。“定价”、“定标”、“定时”等渠道特点决 定了团餐渠道利润率远低于社会餐饮，团餐企业更需要追求上游供应的精细化。 （1）定价：由于团餐服务更偏福利属性，所以甲方通常会对团餐企业运营的毛利上 限有所规定，从渠道微观层面来看，一般食堂运营中要求毛利率不超过50%，部分 甚至要求不得超过22%，因此团餐企业难以掌握定价自由权； （2）定标：团餐定价周期较长，即使后期原材料价格上涨，也很难在合约期内调整 价格，需要自行消化成本上行压力。同时，团餐渠道的甲方对于“入口率”有着较为严 格的要求，如规定投料比例、荤素搭配等，所以目前团餐企业食材成本占总成本比 例达到68%，远高于社会餐饮的42%，利润率却远低于社会餐饮。据辰智数据，我国 大多数团餐企业的利润率水平为5-8%，低于快餐企业10%左右的平均水平； （3）定时：团餐服务的时间比较稳定，以每日的早、午饭供给为主，时间范围多在 1-2小时内，因此在非常有限的时间范围内里需要团餐企业能够及时、大批量地满足 供给。

（二） 乡宴：刚需属性，潜力可观

乡宴是指农村地区（含城乡结合部、城中村）的宴会酒席，主要因婚丧嫁娶、节日礼 庆或是升学庆贺等事宜，在家庭或非经营性场所举办的集体聚餐活动。通常一次就 餐人数在50人以上，主要由流动厨师或举办者自行加工烹饪，大多以酒席的方式呈 现。主要呈现以下特点： 刚需属性，服务越发专业化。设宴款待作为一项重要的地方传统，是农村人情往来 的重要呈现载体， 因此乡宴需求基本保持稳定。根据国家统计局数据，2018-2023 年，农村人均食品支出始终保持5%以上的增速，可见农村食品消费不太容易受到客 观环境影响，乡宴具备刚需属性。此外，随着农村居民生活水平的提高和观念的变 化，乡宴席的品质也有所提升，形成了从食材采购、菜品制作、上菜服务，现场清理 的一条龙服务模式。

乡宴食材半成品比例逐渐攀升。食品安全及出餐效率对于乡宴而言都是至关重要 的因素。一方面，乡宴场景多以复杂菜肴为主，但是这类菜肴往往制作过程繁 琐，若厨师全程进行现场切配、烹煮，不仅耗时长，工作量也非常大。而半成 品菜在便捷性上特征突出，10-15分钟左右即可快速完成菜品制作，因此越来 越多乡村宴席在食材采购环节引入半成品食材；另一方面，乡宴通常烹饪场所 不固定，有时甚至在露天环境下进行，容易受外界环境影响，相较于现场切配 调制食材，选用规模企业的半成品品质稳定性更高，在食品安全上更有保障。 走量为主，对应千亿市场规模。乡村宴席单次菜品份额较大，以走量为主，因此上 游食材供应市场需求更加可观。据国家统计局数据，2022年我国乡村人口数量为4.9 亿人，不考虑其中1.7亿外出务工人群，我们以3.2亿乡村居民数量作为测算依据，考 虑农村宴席的主要传统风俗驱动因素影响，测算出对应市场容量约2000亿元，进一 步假设乡宴渠道原材料成本占比40.8%，则对应食材供应规模约800亿元。

（三） 小吃快餐：趋势正盛，大单品培养皿

小吃快餐成餐饮消费新趋势。由于涵盖范围很广，天然具有高频、刚需、高性价比 等属性，小吃快餐赛道在餐饮业整体“消费分级”趋势中体现出较强的增长韧性。 （1）：小吃门店数量在持续扩容。由于小吃领域开店门槛低、投入资金小，是众多 老百姓低成本创业的热门选择，所以开店角度来看，小吃产业是餐饮业发展趋势和 消费变革的“风向标”，将率先实现恢复高景气。据企查查数据，2023年前11个月 小吃相关的企业注册量超过42万家，企业存量超过364万家，同比增长4.6%； （2）：符合消费分级趋势。小吃通常单价较低、辐射场景丰富，相较于需要进店就 餐的正餐场景，消费方式更为随意，因此消费分级所引发的消费场景的变化为这类 刚需产品提供了更多的流量。据红餐网数据，2023年我国小吃快餐市场规模达8，237 亿元，较2022年同比增长12.6%。

具备孵化更多大单品的潜力。方便快捷是消费者购买小吃的主要原因，消费者购买 小吃的时候通常等候时间较短，而速冻产品在前端生产环节就已经进行过调味及预 加工处理，后续烹饪过程简单，这种特征使得速冻小吃成为商家首选。目前，中国速 冻小吃市场热销品类主要有手抓饼、烤肠、蛋挞、鸡排、鸡肉卷、披萨等，其中速冻 手抓饼、烤肠、蛋挞等均以成为销售规模破百亿的产品，可见小吃快餐渠道较容易 孵化出全国化的速冻大单品，未来具备产生更多大单品的潜力。

四、C 端：传统渠道疲软，新零售兴起

传统商超渠道疲软，促使餐供企业拥抱新零售渠道。2023年社会消费复苏整体企稳， 据国家统计局数据，全国社会消费品零售总额同比增长7.2%，其中限额以上零售业 单位中便利店 / 专业店 / 品牌专卖店 / 百 货 店 零 售 额 分 别 同 比 增 长 8.8%/7.5%/4.9%/4.5%，超市成为唯一下滑的渠道，同比下降0.4%。从近两年的分 渠道销售数据看，受商超渠道自身表现疲软影响，餐供企业商超渠道同样增长缓慢， 占总营收的比重也有所下滑。由于商超渠道向来是餐供企业由B端向C端延伸的主要 途径，是直接触及消费者的核心渠道，也是各家企业塑造品牌形象、提升知名度的 重要阵地，而商超渠道走弱使得餐供企业开始寻求新的C端窗口，在生存进阶期纷纷 通过发力新零售，实现渠道逆势扩张。例如，2023年12月安井食品先后与美团小象 超市、鲜喵超市等签订战略合作协议，拥抱即时新零售。

电商零售场景多元化，拓宽餐供产品销售渠道。短视频电商、会员制电商等新兴模 式的崛起给传统电商渠道带来较大冲击，全新的购物模式给消费者提供了更多购物 选择的同时，也提升了购物体验。在这样的大环境下， 传统电商增速放缓，社交电 商、直看、即时配送模式逆势起，成为电商增长的驱动力。因此，餐供企业在线上业 务的布局也积极进行相应转型，根据久谦数据库数据，几家主要速冻企业抖音渠道 占线上渠道的比重呈上升趋势，大多由2021年的小个位数占比提升至目前的20%以 上。

五、哪类企业最有发展潜力？

高景气成长赛道，未来想象空间广阔。随着餐饮行业连锁化程度加深、新渠道的不 断崛起补充，预计餐饮供应链的行业β将维持10年以上，行业龙头有望进一步成长 壮大。据国家统计局数据，2023年我国餐饮业规模为5.3万亿元，假设原料采购占收 入比42%，则初步测算当前餐供市场规模达2.1万亿元。其中，预制半成品（速冻+冷 冻烘焙+预制菜）及定制复调两大核心领域当前渗透率较低，同时也是餐饮供应链的 核心环节，更有望成为行业巨头的孵化池。 低估值高成长，中长期配置价值凸显。从2023年全年表现来看，餐饮供应链板块走 势相对疲软，目前板块估值已回落至历史5年底部区间。分公司来看，板块内的小市 值企业较多，因此股价表现弹性较大，但大市值企业因资金层面因素影响股价走弱， 隐含着当前市场对于头部企业中长期维度增长中枢放缓的担忧。我们认为餐饮供应 链是在当前人口老龄化及经济增速放缓趋势下仍然量增趋势确定的行业，渗透率对 标海外市场仍然有较大提升空间，行业高成长趋势无虞。此外，当前市场已经开始 出现中小厂商加速出清的态势，龙头企业将继续凭借其渠道、产品及规模优势，提 升市场份额，维持中高速增长。

（一） 安井食品：速冻食品龙头，供应链优势突出

产品多元覆盖，渠道力领跑同行。公司成立至今二十余载，目前已经与竞争对手拉 开差距坐稳龙头，其管理、渠道和产能均处于行业领先地位。据公司财报数据，2022 年，公司营收/归母净利润分别为121.8/11.0亿元、同比分别增长31.4%/61.4%。得益 于公司渠道不断完善，各地产能持续释放和菜肴制品强劲成长，2018-2022年公司营 收/归母净利润CAGR分别达30.1%和42.1%，始终维持较高增速水平。

绑定大商资源，稳固渠道壁垒。安井渠道力的优势在于通过帮助经销商共同成长， 双方通过互利互惠实现强黏性，而非通过丰厚的渠道利润吸引经销商加入，实现渠 道体系的扩张。 （1）互利：经销商伴随安井自身收入增长而成长，且安井的产品推新能力较同行领 先，老品创造规模，新品提升利润，厂商双方建立长期稳定的合作关系，形成正反 馈；（2）互惠：“安井经销”已经成为招牌效应，通过成为安井经销商，可在与其他小 厂商合作的过程中获得更多条款优惠，如享受更高货折或延长付款时间等； （3）黏性：公司多数合作的经销商年限较长，从渠道微观层面来看，有非常多的经 销商在安井的扶持下而发家致富，因为对公司也具有较深感情基础。此外，经销商 对于安井管理层的评价很高，反馈公司高管是行业中走访市场最为勤快的，厂商关 系非常融洽。 未来，安井的渠道红利仍有望延续，将进一步平衡不同渠道间的发展质量和速度。 分在西北、西南、华北等弱势市场集中配套产能释放扩张经销商体系目前做到了大 部分地区地级市全覆盖，下一步目标是下沉到县级市场。

渠道变革领跑行业，渠红利有望延续。公司保持高度前瞻性视角，不仅在领跑的B端 渠道持续提升竞争力，更是顺应C端中高端化的发展趋势，通过产品结构升级，引领 行业升级换代，提升企业盈利能力。近年来，安井渠道扩充共分为四个阶段： （1）利用规模优势，重点发力B端：2018年率先提出“三剑合璧、餐饮发力”的经营 策略及“产地销、销地研”的销售策略； （2）拓展C端，稳固B端：首次提出“BC兼顾，双轮驱动”的渠道策略，面向C端推 出定位中高端的核心产品“锁鲜装”； （3）提升竞争优势，扩充能力边界：2021年提出“BC兼顾，全渠发力”策略，并 成立直营部，与原特通渠道合并为特通直营渠道，并对部分经销商客户进行渠道整 合； （4）查漏补缺。渠道扫盲：2023年进一步完善非优势渠道，如重点发展团餐渠道， 商超部门独立出新零售部，并主动拥抱大B定制化。

（二） 千味央厨：餐供米面龙头，精细强化渠道优势

Ｂ端速冻面米制品龙头，聚焦餐饮赛道。大B端在百胜等核心大客户的标杆效应下持 续发展新客户；小B端采用厂商联合项目制扶持重点经销商，发力早餐，团餐、宴席 等场景，并针对性推出产品。据公司财报数据，2022年公司营收/归母净利润分别为 14.9/1.0亿元，同比分别增长16.9%/15.2%，2017-2022年CAGR分别达20.2%/17.0%。 公司产品矩阵丰富，2017年以来不断拓展新品，逐步摆脱对以油条为主的油炸类产 品的依赖，目前SKU多达600余种，2022年油炸/烘焙/蒸煮/菜肴类收入占比为 47.1%/18.5%/19.8%/14.3%，2017-2022年CAGR 分别达15%/15%/21%/78%。 渠道精细化运作，不断强化竞争优势。当前各厂家竞争趋于白热化，低价策难以吸 引到稳定、高黏性客群，而千味央厨通过精准匹配客户需求，打造差异化的经销渠 道策略，使得客户能够真正实现总收益最大化，从而进一步强化公司的渠道优势。

（1）大B：深度绑定百胜、华莱士、海底捞等知名连锁餐饮企业，核心大客户均已 经合作多年，客户认可度高、关系稳固，现为百胜5大战略供应商之一。从组织架构 看，公司内部树立“大客户优先”理念，形成对接大客户的内部小组，公司董事长和 总经理为小组负责人，确保内部组织能够快速响应大客户的需求。公司单独设立重 客部，主要负责为肯德基、必胜客、九毛九、海底捞等直营客户提供服务。 （2）小B：公司小B端渠道主要为团餐、乡厨、早餐等社会餐饮，增速亮眼。 据公 司2022年年报数据，2022年公司前 20大经销商销售额达2.6亿元，占总营收比重达 到 17.5%，同比增长26.6%。这都得益于千味央厨在经销渠道的开发上注重专业化 及集中化。从专业化的角度来看：公司通过识别经销商的核心渠道，有针对性的推 广相应产品，有目标的制定市场策略。例如，对以早餐为主的经销商推广油条产、对 以宴席为主的经销商推广地瓜丸类的产品；从集中化的趋势来看：公司采用强扶持 战略服务核心经销商。例如给予核心经销商额外的返利、共同成立市场推广小组， 开发区域市场。

（三） 立高食品：冷冻烘焙龙头，渠道改革促发展

深耕冷冻烘焙，综合实力领先。公司主要产品是冷冻烘焙、奶油，是专注于冷冻烘 焙领域的供应链型公司。据公司财报数据。2022年公司营收/归母净利润分别为 29.1/1.4亿元，同比分别+3.3%/-49.2%，2017-2022年CAGR分别达20.2%/17.0%。 公司主要产品包括烘焙食品原料和冷冻烘焙食品两大类，SKU超1000种。2022年公 司冷冻烘焙食品的营收占比达 61.4%，是拉动公司收入增长的第一大产品；奶油营 收占比达到 17.7%，成为公司的第二大业务。 多渠发展，整合并进，提升营销效率。（1）多渠发展：公司目前的销售模式为以经 销和直销相结合的模式，并补充少量线上电商。经过多年发展，公司建立了覆盖烘 焙饼店、商超、餐饮、便利店等多元化的营销网络。据公司2022年年报，截止2022 年末公司渠道网络已遍布我国除港澳台外全部省、市、自治区，合作经销商超2200 家，直销客户超550家，服务终端客户超五万家，渠道网点超过20万个。丰富的渠道 网络不仅提升了公司的规模优势，也增加了公司新品应用的空间。（2）融合并进： 2022下半年开始，公司启动了销售中心改革，将原本分散的奥昆、立高及美煌三个 销售团队融合为集团层面的营销中心，下设烘焙、商超、餐饮、海外四大渠道中心， 实现全品类整合销售，销售团队也得以精耕下沉市场，提升营销效率。

（四） 宝立食品：定制餐调龙头，品类延伸扩展 B 端成长空间

定制餐调龙头，BC渠道兼顾。公司深耕B端复调20余年，主要产品包括复合调味料、 轻烹解决方案和饮品甜点配料等，系B端定制餐调龙头，品类不断拓展。据公司财报 数据，2022年公司营收/净利润分别20.4/2.2亿元，2018-2022年CAGR分别 30.1%/23.6%。从收入结构来看，复合调味料/轻烹解决方案/饮品甜点配料营收分别 收为8.9/10.1/1.3亿元，分别占总收入的43.5%/49.6%/6.5%。 大客户壁垒高铸，品类持续拓展。公司直销模式主要指与连锁餐饮和大型食品加工 企业以定制化方式采取合作的模式，从新品提案与研发出发，到为客户提供生产销 售和技术支持等一整套解决方案，主要按照年度合同签订。公司直销客户包括百胜 中国、麦当劳、德克士等，为百胜中国5大战略供应商之一，并获得百胜增资，大客 户壁垒显著，且短期内同行业的竞争对手难以超越。借助大客户标杆效应，公司不 断扩展新客户、品类也开始逐渐向烘焙类延伸，长期成长空间广阔。

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）

精选报告来源：【未来智库】。未来智库 - 官方网站

月28日，商务部等9部门联合印发《关于促进餐饮业高质量发展的指导意见》（以下简称《指导意见》），22项具体政策措施涵盖实施地域餐饮品牌培育工程，培育“名菜”“名小吃”“名厨”“名店”，打造地方特色餐饮品牌、加快制定完善预制菜标准等内容。作为促消费、惠民生、稳就业的重要领域，餐饮业收入占社会消费品零售总额比重达10%以上，足以见得出台政策措施、推动行业高质量发展的重要性。在业内人士看来，《指导意见》向市场传递出对餐饮业发展的重视和支持，有助于提升行业发展质量和消费端体验，从而促进市场活力。

实施地域餐饮品牌培育工程

《指导意见》主要从提升餐饮服务品质、创新餐饮消费场景、增强餐饮业发展动能、弘扬优秀餐饮文化、促进绿色发展、优化餐饮业营商环境、加强组织保障7个方面提出22项具体政策措施，进一步释放餐饮消费潜力。

具体来看，食品安全依旧是重中之重。《指导意见》提出落实食品安全“四个最严”要求，也就是最严谨的标准、最严格的监管、最严厉的处罚和最严肃的问责，从原料准入、供应链和末端监管方面提升食品安全水平。严格食品原料进货查验，严把食品原料准入关。积极推广“互联网+明厨亮灶”等模式，大力推广餐饮环节菜品配料和制作方法自主明示制度，推广餐饮外卖封签制度，开展餐饮环节食品添加剂减量使用、非必要不添加、自觉抵制非法添加非食用物质承诺。

在创新餐饮消费场景方面，提出优化餐饮结构，培育认定一批中华美食街区，发展社区餐饮、老年助餐服务，促进业态融合创新。通过促进餐饮企业下沉、支持返乡入乡创业、完善配套产业和设施等支持发展乡村休闲餐饮。鼓励各地因地制宜打造“美食名村”“美食名镇”。

在增强餐饮业发展动能方面，发展“数字+餐饮”，营造平台与商户共生发展的良性生态。实施地域餐饮品牌培育工程，鼓励地方深入挖掘传统烹饪技艺和餐饮文化，培育“名菜”“名小吃”“名厨”“名店”，打造地方特色餐饮品牌；支持国家级夜间文化和旅游消费集聚区、旅游休闲街区培育区域特色美食品牌；加强对老字号餐饮品牌、饮食类非遗项目的宣传和保护。

《指导意见》还提出，优化餐饮业营商环境，规范清理涉企收费、健全融资渠道；维护经营秩序，依法查处餐饮领域不公平竞争、侵犯消费者权益等方面违规行为。

可以看到的是，《指导意见》内的部分措施在一些头部企业的管理体系里已经落实实践。海底捞质量安全管理中心总监郭双喜告诉北京商报记者，海底捞已在去年10月启用了全新的“主体责任制”管理信息系统。这一系统的上线标志着大中华区运营的所有海底捞门店，现已实现日常、周度以及月度自检信息的全面数字化管理。这套数字化系统将对食安信息做识别、分类和归集，并以“数字食安驾驶舱”模式，呈现海底捞门店食品安全数据的趋势。

用餐饮撬动消费

餐饮业作为拉动经济增长的重要行业之一，也正逐步恢复并呈现出积极的发展态势。

完善餐饮业标准体系、促进下沉、发展“数字+餐饮”、支持境内外上市、推动中餐厨师、开拓海外市场……《指导意见》的方向和目标紧密贴合行业发展趋势以及消费端的需求。星巴克中国、鱼你在一起、西贝餐饮集团的不断下沉，库迪咖啡、喜茶、瑞幸咖啡在海外持续拓展市场，更有夸父炸串等一众餐饮品牌更是一直在餐饮数字化上做功课等。

实际上，《指导意见》的发布也给企业指明了方向。中国全聚德（集团）股份有限公司党委书记、董事、总经理周延龙表示，随着客流恢复，餐饮市场消费得到明显释放，叠加各类利好因素，餐饮市场迎来强势复苏。作为老字号，企业要激发以消费为轴心的创新力，从卖方主导下的创新转向深入贴近消费者需求的创新。未来，老字号在经济活动中想要承担更重要的角色，就必须牢牢把握住守正创新。新形势之下必须学会创新、研究市场、重新进行品牌定位，去迎合与我们相差百余岁甚至几百岁的年轻消费群体。

中国数实融合50人论坛智库专家洪勇指出，《指导意见》的出台标志着国家对餐饮业高质量发展的系统性规划与政策引导，旨在推动行业由规模扩张向质量效益型转变，提升整体竞争力与抗风险能力，优化产业结构，形成新的经济增长点。就企业端而言，《指导意见》为餐饮企业提供明确的发展导向与政策支持，助力其把握市场趋势，调整经营策略。

餐饮市场将迎来全新发展周期

日前，北京市商务局等9部门还印发了《推动北京餐饮业高质量发展加快打造国际美食之都行动方案》（以下简称《方案》），给出了打造荟萃全球风味的国际美食之都的具体措施，实施七大行动，推进22项任务。无论是上述《指导意见》还是《方案》的发布，都释放出了对餐饮业的积极支持信号。除了政策支持，餐饮业高质量发展以及加快打造国际美食离不开多方的共同努力。

从消费端来看，春节期间马凯餐厅外卖窗口每天卖出1000多串羊肉串，除夕当天同和居月坛店的三不粘卖了600多份，庆丰包子铺庙会期间每天卖出100多斤包子，这些亮眼的数字体现出消费热情和潜力，而老字号时尚化、现代化上实现新突破，连锁餐饮率不断提升，行业数字技术带给消费者更有代入感，这些成绩举措也为行业高质量发展奠定了基础。

福建华策品牌定位咨询创始人詹军豪认为，加强消费者教育和宣传引导是推动行业高质量发展的举措之一，要不断提高消费者的餐饮文化素养和食品安全意识，倡导绿色餐饮、节约餐饮等理念，推动餐饮业向更加环保、可持续的方向发展。不仅如此，餐饮企业同样需加强技术创新和品牌建设，提升服务质量和竞争力，在积极参与国际交流与合作的同时，开拓海外市场，推动餐饮业的国际化发展。另外，行业组织也可通过推动行业标准的制定和实施，组织开展行业培训和交流活动来助力行业发展。

行业协会方面亦在通过多种举措促进行业高质量发展。北京烹饪协会会长云程指出，《指导意见》对餐饮行业提质升级、高质量发展具有重大意义。在有关部门的引导下，餐饮市场将迎来全新的发展周期。作为协会，此前曾通过第八届中国京菜美食文化节、百味千店妙中轴（中轴线非遗美食文化市集）、火锅美食文化节（第五届）等多种促消费活动引领行业消费，接下来还会充分洞悉市场，组织餐饮业各项赛事，选拔高技能人才，全面助力行业高质量发展。

对于下一步工作，商务部服贸司负责人表示，商务部将会同相关部门，指导地方建立健全促进餐饮业高质量发展工作机制，推动各项举措加快落实落地，总结推广好的经验做法，加强宣传引导，推动餐饮业实现高质量发展，更好发挥餐饮业对扩大消费、稳定就业、保障民生、传承发展中华优秀传统文化的重要作用。

北京商报记者 郭缤璐 张天元