在，用厨余边角料做成员工餐已成为普遍现象。看上去节约了管理成本，但客观上并不会给企业带来好的效益。
（网络图片，敬表感谢。图片与本文并无直接关联）
员工餐是企业的良心。
现在许多企业都不安排员工餐了，福利好一点的发一笔津贴，饭点一到大家像小鸟一样飞出去找食，所以大型商场里的餐厅一到中午生意火爆，倘若是网红店，那就有点看头了，红男绿女坐着边等号边刷屏，赛过在医院里看专家门诊。收入差一点的企业，员工只能叫外卖了。
那么外卖小哥的吃什么呢？真值得有关方面关心一下。
但是饭店的员工餐还是有的。裁缝师傅赤屁股，饭店师傅饿肚皮，这是没有道理的。对，你一定想到饭店有太多的边角料可以利用，鱼头鱼尾，鸡壳鸭架，锅里那么一翻就成了员工餐。事实上，许多饭店就是这么操作的。有一次我在某饭店吃到一款又嫩又脆的开洋拌醋芹，老板过来得意洋洋地说：怎么样，这款芹菜味道好吗？我们用的全是芹菜的嫩心，外圈的茎叶用来做“开饭菜”，十天半月一吃，大家都翻毛腔了。“开饭菜”，就是做员工餐。
还有一家饭店的脆皮咸鸡很有名，定点采购安徽大别山的散养草鸡，暴腌加工，只取鸡腿、鸡胸等部位的表皮，切成菱形薄片装盆，卜卜脆的口感征服了所有食客，几乎每桌必店。胸肉、头颈、翅膀等用来改善员工伙食，偶尔吃几次味道也不坏，但经常吃不免倒胃口，不少员工都骂老板抠门。
现在，用厨余边角料做成员工餐已成为普遍现象。看上去节约了管理成本，但客观上并不会给企业带来好的效益。去饭店吃饭，我请服务员介绍几款特色菜，她就像打了鸡血似地推荐龙虾、鲍鱼、东星斑。我看到菜单里有厨师推荐的菜，问她好不好吃？她马上泄了气，不知道。但是龙虾、鲍鱼、东星斑她吃过吗？在这样的饭店里请服务员作点菜参考，用上海闲话来说，就是“阿爹拉娘”了。
也有些饭店造型拗得很足，开张两三年就得到美食榜单的青睐，奖牌挂满了一堵墙头，但有些菜品真不咋的，跟服务小姐提意见，她回答倒是刮勒松脆：就是这个味道。是吧，那你说说是什么味道？她又缩回去了：我没吃过，不晓得。
我说：“你们这里菜价开得这么高，菜品更新也快，老板应该让你们都尝尝，这样介绍起来也有感觉了，顾客反馈的信息也能准确地传达到厨房。”
服务员杏眼一瞪：“老板怎么舍得！”
更有一次，我在一家米其林星级餐厅请朋友吃饭，剩下一些菜就打了三个餐包准备带回去，送客时忘了带走，返身回去发现一个小帅哥正在收拾餐桌，他背对着包房门，跟他打招呼却没有反应。根据动作判断，他正在往嘴里使劲塞东西，耸起的肩膀表明或许被噎着了。识相点，赶快走人，免得小帅哥尴尬。他家的员工餐能有怎样标准，可想而知。我曾多次光顾这家饭店，与老板有点面熟，历经此事后从此不再登门。
同样是米其林餐厅，大蔬无界就做得相当好，每个季节的新品推出之前，必请员工品鉴，由主厨跟大家讲解一番，一线服务员从食材选择到烹饪方法以及营养价值都能了然于心。每次去他家吃饭，服务员推荐菜品真诚而专业，基本上不会让顾客失望。而且你特别中意的菜品她们也会暗中记下，隔一两月再度光顾，你未开口她就给你点上了。
一位业内老法师告诉我：向客人推荐特色菜，是旧上海饭店里堂倌的基本功，有些堂倌还能记住客人的籍贯、职业。最有杀伤力的一招，他会突然报出你与太太的生日。当然也有些堂倌特别精明，将饭店急于出手的食材讲得花好稻花，客人觉得是他特意为你留着的，吃到就是赚到，感觉超好。
（夏味馆的“多来米”，其实就是蟹粉拌菠菜汁面）
还有一家夏味馆，开在镇宁路上，老板娘夏东辉在小姑娘时是个赛艇运动员，身高马大，性格爽朗，后来转身杀进餐饮界，在吴兴路开了一家夏面馆，兼售下酒小菜，麻酱腰片、糖醋小排、蟹粉拌面做得实在好吃，香港特首董建华都成了他家的粉丝。夏味馆是2·0版。
有一次，我与朋友在夏味馆小酌，不知不觉喝到饭店将要关门，厨房里的师傅和洗碗阿姨也围坐在一起吃饭了，我摇摇晃晃来到他们面前，一大盆茭白炒肉丝，一大盆清炒鳝糊，一大盆炒生菜，一条清蒸鳜鱼，还有一大碗茶叶蛋，最后夏老板风风火火端来一只不锈钢脸盆，往桌子中央一搁，嗬哟，红烧猪脚！油光锃亮，色相诱人。夏老板嘻嘻哈哈与员工坐到一起，七八个人，像大年夜吃团圆饭。
我跟夏老板开玩笑：早知如此，我就与你们拼台了！夏老板说：拼台算什么，早就有人在这里搭伙了。喏，某某明星，某某教授，中午就在这里搭伙。
上海戏剧学院离夏味馆才一百多米，上戏的朋友不仅来他家吃员工餐，夏老板还为他们提供送餐服务。
北大路鲁山人是一百年前的“日本第一美食家”，又被日本民众誉为“人间国宝级的艺术大师”，他独立特行，旁涉陶艺和书画，倾力最多的是餐饮，创建美食家俱乐部、星冈茶寮等，开日本一代美食之风。他为美食贡献了毕生精力，终身不娶，把赚来的钱都花在吃喝玩乐上面，是当今日本厨师最佩服的食神。
最近我在看他的《日本味道》一书，获益良多，在谈及员工餐时不免想到了他。一百多年前的日本料理店有这样的习俗：老顾客会经常送礼物给厨师和女佣。但是在北大路鲁山人开的店里，他要求大家别收，实在推不掉就让账房收下。
他在《我的管理经验》一文里写道：“厨房的厨师和女佣们除了每月的固定薪水以外，绝对不能接受任何小费。相反的是他们的一切费用都由店里管，让他们生活没有任何问题。因为脑子里要是有了想得到额外什么的想法，就做不出好的料理。女佣也一样，要有了小心眼儿，人格就会变得下贱。外出办事，对方会叫来盖浇饭等请他们吃，我都对他们说不能吃。不能吃比自己手艺差的人做的东西，……我叫他们肚子饿了也得回来吃。总之是要把他们培养成有大势的人。”
我在好几家著名的日料店里都发现服务员都体验过自己店里的菜品，向顾客介绍起来头头是道，仪态大方，令人信服。大蔬无界去年关张了，出品好，口碑好，业绩也不差啊，怎么说走就走呢？他家老板是台湾人，有宗教情怀，热心慈善事业，对弘一法师的书法也有研究。主动放弃闪闪发光的米星，在全世界餐饮界也是不多见。
< class="pgc-img">
沈嘉禄,《新民周刊》主笔、高级记者。中国作家协会会员，上海作家协会理事。作品曾获1990年《萌芽》文学奖，1994年《广州文艺》奖，1996年《山花》奖，1991年、1996年《上海文学》文学奖。2004年出版《时尚老家具》和《寻找老家具》，展现经典老家具的不朽魅力，引领读者在古典与时尚之间穿梭往返，开启了西洋老家具的文化鉴赏之窗，成为那个时代喜欢西洋老家具人们的必读之书。他也爱好收藏，玩陶瓷与家具，但他更愿意被人当做一位美食家，以一名上海老饕自居。
沈嘉禄绘画作品
< class="pgc-img">沈嘉禄绘画作品
本文已获作者授权发布，图文均由作者提供
特别鸣谢老有上海味道公微号支持
<>然在朋友书架上看到的这本薄薄的小书，翻了几页，就爱不释手，简直是做餐饮人的实用宝典，日本餐饮界第一顾问大久保一彦研究了10000家餐饮店汇总出的经验，没有点缀，都是干货，字字入心。
读了这本勉强可称为书的作品，因为它真的很薄，称为小册子应该更合适。日本人的务实和敬业体现的淋漓尽致，再加上众所周知的日本的餐饮理念比我们领先多年。这本小书基本就是餐饮人的创业指南，而且脚踏实地、步步有声。
< class="pgc-img">考虑到大家都很忙，我就随着自己学习的过程把其中的大概脉络和思想精华拣出一些，希望能给餐饮界朋友们提供一些可借鉴的东西，当然详细的东西还是阅读原著为上。
《菜鸟餐饮店30天繁荣记》，分5个阶段，每阶段7天，可以理解为一个循序渐进的修习过程。咱就也按照大师的脉络和大家共同学习一下。
第一个阶段：最初的梦想，可以理解为不忘初心，把餐饮事业当做生命中的修炼，每天为了那个目标去点燃心中的希望之火，养成习惯，这是根本。
< class="pgc-img">第一日 每周要休两天。
并不是说餐饮店每周必须放两天假，而是说作为餐饮创业的人，要定期去看看外面让自己感动的东西，收集感动，然后把感动和热情带到店里，传达给来店里的每一位客人。当今时代，客人们在成长是毋庸置疑的事实，同质化的服务越来越难打动他们，顾客们没有被你的店感动，首先是你自己没有成长起来。让客人认可我们，我们需要不断的成长。
第二日 有“卖不出去”的迹象吗？
店铺没有核心经营核心点，稍有起伏就调整改变，会形成“信用缺失症候群“造成不断流失顾客。效益即使不好，也坚决避免在店里形成“卖不出去”的氛围。 越是效益不好的餐饮店，越会急于向顾客提供过多的购买信息，希望顾客来购买，反而忘记了顾客需要的惊喜。这样会逐渐丧失餐饮店的活力。
第三日 首先要自我享受。
顾客不止为了吃喝，更多的时候是为了交流才到餐饮店来的，要想搞活店铺，交流很重要。要想让顾客开心，自己不开心怎行？要想让顾客享受，自己要先自我享受。为了自己的未来，想象出顾客开心享受的样子，让自己成为顾客的“精神食粮“吧！
第四日 抛弃赚钱的想法。
如果做餐饮业只有赚钱的想法，甚至把服务员都当做成本来看待，这样的餐饮业会失去梦想和希望。餐饮业的功能不只是为人们提供生存的食物，更重要的功能是为人类带来喜悦和满足。放下利润和营业额等现实的东西，从顾客的喜悦点出发来考虑问题，如果不具备让顾客产生喜悦点的能力，餐饮店无法生存。
第五日 “感动的表演”是否还在进行？
随着餐饮店数目的增加，只靠商品已无法彰显自己的个性，只有依靠经营方法才能体现自己的不同。人们之所以化额外的价格到餐饮店，那是因为餐饮店除了出售食品，还出售别的东西。留住顾客，必须让人们感受到只有在这里才能感受到的时光和氛围，而留下顾客的感动需要餐饮店的“表演”。
第六日 宣传卖不出去的商品。
店铺在发布信息的时候，应更加关注那些不了解店铺，还没有意识到店铺价值的人，只把信息提供给那些认为商品好卖的人，倾向于追求短期成果，已经大大脱离了商业的本质。餐饮店的作用，就是创立一种文化，吝啬的人创立不了文化，要想让餐饮店树立自己的独特形象，即使有些时候要掏腰包，也要坚持去做。
第七日 向贫困农村学习。
大山町，这个日本最贫穷的农村，由原本的纷纷背井离乡，到后来挖掘自身价值，变成日本最富裕的地方，因为当大家身处其中的时候，都清楚地描绘出了幸福的蓝图。你的餐饮店没有顾客上门，原因是，顾客感觉不到对人生有益的东西。当你做的事情与除你之外的某个人的未来相关的时候，餐饮店的情况一定会大为改观。
待续第二阶段：商业的本质-------
多人一定很熟悉这个橘红色的标识。
作为日本三大快餐连锁巨头之一（另外两家为松屋和食其家）吉野家深受日本民众喜爱，小通自己也常吃。
在竞争激烈，需要不断推陈出新的餐饮行业。就靠着这一碗牛肉饭，吉野家不仅一次又一次的渡过了危机和挑战，还让许多顾客成了忠诚的回头客。
今天，小通和大家聊聊吉野家背后的故事。
1 只有20个座位，就做到了年销过亿
1899年，一位名叫松田荣吉的大阪人，在日本桥河岸的海鲜交易市场，开了一家小饭店卖牛肉饭，吉野家由此诞生。
“吉野家”在日本桥开业
关东大地震后，由于海鲜交易市场转移到了筑地地区，吉野家也随之搬迁。
这间店，就是现在的吉野家一号店：筑地店。
20世纪60年代的筑地一号店
1945年，松田荣吉的儿子松田瑞穗接手了饭店，成了吉野家真正意义上的创始人。
为实现企业化运营，松田瑞穗上来就制定了个目标：“一年销售1个亿”。
这真的是一个非常夸张的目标。
要知道，吉野家当时就只有筑地这么一个小店，面积不过30平，位置最多20个。
按照这个目标计算，每天顾客人数至少要1000人，是之前的5倍。
而且，由于店铺位置在交易市场内，多以固定顾客为主，这更是极大增加了目标实现难度。
令人没想到的是，在现有条件下吉野家还真把这个目标实现了。
为了这一天，吉野家用了10年。
充满活力的筑地一号店（1970年）
实现这个目标时，吉野家的翻台时间为 “每6-7分钟一次”。这是只凭一间小店，就能实现年销过亿的必备条件。
※ 注：翻台指餐厅每张餐桌在顾客用餐完毕后重新收拾并放置新餐具。翻台次数越多，意味着生意越好。
如此高的翻台率，他们是怎么做到的？
答案就是：做减法。
2 卖一碗只有牛肉的牛肉饭
为了提高熟客人数和翻台率，给实现一个亿的“小目标”创造条件，松田瑞穗从父亲手里接过吉野家后，一直想弄明白一个问题：
“顾客最想吃的到底是什么？”
当时，店里销售的牛肉饭里除了牛肉，还有魔芋丝、大葱、竹笋、豆腐等食材。
穿工作服的松田瑞穗社长
经过一番思考后，松田瑞穗得出了一个结论：
“那就是牛肉。除此之外，再加上一些洋葱。”
为什么要用洋葱？那是因为洋葱分泌的汁液包含一种有甜味的成分。
于是，吉野家牛肉饭的材料只剩下牛肉和洋葱，其他食材都被去掉了。
吉野家现在的牛肉饭（图源：维基百科）
如此就节省了牛肉饭的制作时间，为顾客上餐的时间也大大缩短。
但松田瑞穗还不满足，于是，他又想了一个把上餐时间压缩到极致的方法：
记住这些常客的长相，以及他们喜欢的口味。
这样连点餐都省了，顾客一坐下马上就能吃上为他们准备好的“老样子”食物，进一步提升了上餐效率。
如果按照每天1000 人，每位顾客每隔两天来一次计算的话，需要记住至少2000 人的长相以及他们喜欢的口味。
有人喜欢“多汁牛肉饭”，有人喜欢多肉的“大碗牛肉饭”，有人喜欢去肥肉的“红肉牛肉饭”……
直到现在，这些特色的菜品都还有，不过也只能在筑地店吃到。
现在的筑地一号店（图源：维基百科）
这看起来有些“笨”的方法，或许不太适合流动性大的消费场景。但对当时的吉野家来说，确实起到了“奇效”。
在有的限资源下，把一间店的产能做到了极致。
单店一年一亿已然是极限，那要让营业额更上一层楼的方式，就只有一个：开新店。
由此，吉野家开始走向了连锁经营的腾飞之路。
3 盛饭和加肉，在吉野家是技术活
走向连锁经营的吉野家，保持了创业期间的传统，对细节的控制要求非常严格。
由于菜品单一，真正考验吉野家员工的并不是厨艺，而是“简单的”盛饭和加肉。
1975年，安部修仁打工的吉野家新桥店
新员工进入吉野家时，通常得从厨房杂务开始做起，比如清洗、打扫等。熟练之后，就开始负责接待工作。
曾任吉野家控股集团社长和会长的安部修仁，就亲身经历了这个过程：
“忙的时候，我要在一个小时内清洗200个碗。如果动作慢了，那碗就不够用了。
工作一周之后，开始帮忙招待客人，一个月后，被安排在用餐高峰期招待客人；半年之后，我学会了盛饭和往饭里加肉。”
这个说法并不夸张。
“简单”的盛饭和加肉，在吉野家是一项技术活。
一碗饭要分2次盛。第一次只能先盛60-70%，之后在把剩下的补上。过程中还需要保持米饭蓬松，不能压。还必须中间高两边低，这样牛肉和汤汁才不会聚集到中间，看起来像是牛肉变少了。
要用47个孔的漏勺。这种专门设计的勺子，一次性将牛肉盛到碗里时，不仅能让米饭和汤汁处于最合理的比例。甚至在一定的节奏的情况下，还确保盛到碗里的汤汁量都是固定的。
人的站位必须得固定。为了保持这个的节奏，操作人员的展位都必须经过精心设计安排，确保在完成一个动作之后，身体能迅速进入下一个动作。
安部修仁担任店长时的吉野家新桥店。当时，吉野家会将店长的照片挂在店内（右上角悬挂的照片就是当时的作者）。
正是这样，吉野家才能在10~15秒内，连续做好10碗饭。
凭借这些“特殊技能”，吉野家只用了2年时间，就把门店数量从50家发展成了200家，一跃成为了日本餐饮业的旗帜。
庆祝分店数突破200家的派对（1978年6月）
然而，福祸相依。
这句古话，放在吉野家身上也一样适用。
成功走向连锁扩张之路的吉野家很快发现，自己曾经引以为傲“优势”转瞬就成了“枷锁”，甚至一度濒临破产。
4 刚创新高，就陷入破产危机
这次破产危机，就发生在吉野家开始全球扩张，社长松田瑞穗宣布“在美国开设200家店铺”后不久。
进入美国市场的第一家分店—洛杉矶一号店。松田瑞穗（右一），洛杉矶市长（右二）
或许是此前无往不利的战绩所带来的自信，吉野家采取的扩张策略变得越来越激进：
“要求日本新店每年增长一倍，同时开始进军美国市场。”
然而，也正是因为这个策略。
把刚大获成功，准备冲击新巅峰的吉野家，瞬间拽入了破产的深渊。
松田瑞穗最后担任负责人的美国学习考察活动
首先出问题的，就是原料。
为做出最好的品质，吉野家使用的牛肉基本从美国进口。
由于规模扩张迅速，吉野家对进口牛肉的需求量激增。这打破了日本进口牛肉市场的供需平衡，使美国牛肉供不应求，牛肉价格不断上涨。
无奈之下，吉野家只能将中碗牛肉饭的价格从300日元提高到350日元，并减少美国牛肉的使用量，或使用一部分冷冻干燥牛肉来代替。
这决定或许出于无奈，但真的非常糟糕。
冷冻干燥牛肉在新鲜度和口感上实在差太多了。价格涨了品质却下降了，这使吉野家失去了许多老顾客的信任，进一步加剧了顾客流失。
吉野家在销量和品牌之间，选择了销量。
很快，祸不单行。疲于应付外部市场变化的吉野家，内部也同时出现了问题。
吉野家的丹佛1号店
由于吉野家扩张采用加盟模式，随着店铺数量的急剧增加，店长、人才的储备不足，人员素质开始下降。
在无法保证运行效率和服务质量的情况下，亏损店铺开始不断增加。
再加上加盟店铺的人工费和原材料费等，都是由吉野家总部预先垫付。当越来越多的店铺持续入不敷出时，这就成总部了巨大的负担。
最终，吉野家的资金周转出现了问题。
激进的规模扩张，使吉野家的牛肉品质下降，丢失市场口碑，造成顾客流失；
市场的供不应求，导致成本上升，售价也同步上涨，进而加剧了顾客的流失；
用户流失严重，造成销售额急速下滑，亏损店铺数量不断增加，吉野家的财务状况迅速恶化，陷入危机。
“人、资金、物” 的问题，在一年之内集中爆发。
吉野家破产了。
得知吉野家破产的消息后，媒体舆论开始了各式各样、铺天盖地的批评：
“吉野家只会卖一种产品，所以失败了”
“牛肉饭这种土的掉渣的产品已经不适应现代社会，已被时代抛弃”
“缺乏一种能吸引女性顾客的流行要素”
等等。
为什么吉野家会选择如此激进的策略？
下面这个征兆，或许可以帮我们理解其中缘由。
早在数年前，由于吉野家令人瞩目的表现，那些曾看不上吉野家的大型银行，纷纷开始伸出了橄榄枝。
吉野家有了一次性获得巨额信用贷款的能力。
这或许就是吉野家明知困难重重，却无视约束，“自信”开始激进扩张的重要原因吧。
帮助吉野家重组成功的增冈先生（左）、今井先生（中）与安部修仁（右）在吉野家店内
令人没想到的是，吉野家的破产之路也并不顺利。在经历过一番内部的挣扎后，破产申请最终顺利通过了，吉野家由此迈出了重组的第一步。
为了快速扭转颓势，吉野家首先提出了一个新口号：“不要让吉野家的灯熄灭”。
于是，所有店铺都开始坚持24小时营业。
夜间营业的吉野家（图源：维基百科）
之后，吉野家开始了有针对性的进行调整：
关闭大量亏损店铺，降低成本；
停止使用冷冻干燥牛肉，恢复口味；
降低产品售价，挽回满意度；
回到了最初以“好吃、便宜”为中心的理念。
除此之外，他们对店长重新进行培训，提升管理技能和组织活力。
找回初心的吉野家，终于得以扭亏为盈。
吉野家重组后的会长杉木惇（右）与社长安部修仁（左）
虽然，此时的吉野家还处于破产重组过程中，但是公司依然给员工发放了奖金。
正如当时负责重组的财产管理人所说：
“在餐饮业，人就是一切。”
这句话也成了吉野家的经营理念（图源：吉野家官网）
顺利渡过破产难关的吉野家，开始了品牌复苏之路。并在重组后，及时做出正确调整，重新获得了市场口碑和用户信任。
然而，还有一个非常重要的根源问题，并没有得到妥善、彻底的解决。
不久后，这个问题就快速恶化，造成了一场自吉野家创业以来从未遇到过的灾难。
它的威力，并不亚于破产重组。
5 停售牛肉饭的2年零9个月
“只会卖牛肉饭的吉野家，如果连牛肉饭也卖不了了，那还能叫吉野家吗？”
这并不是一个思想实验，而是发生在2003年圣诞夜的真实事件：
美国发生了疯牛病疫情。
这就是吉野家自创立以来遭遇的最大挑战。
疫情发生后，日本全面禁止进口原产地为美国的牛肉。吉野家牛肉的主要进口来源，完全彻底中断。
吉野家有多依赖美国进口的牛肉？
当时，不仅牛肉饭里面的牛肉基本从美国进口，而且他们的独家调料“吉野家调味料”中的主要配料之一，也是来自美国牛的牛胸腹肉。
如果缺少了这种牛肉，吉野家难以继续提供具有传统口味的牛肉饭。
禁令的影响，不言而喻。
吉野家（图源：维基百科）
不过幸好，吉野家这次“早有预料”。
早在疯牛病疫情发生之前，吉野家就有了牛肉来源单一的危机感，开始尝试使用其他产地的牛肉，看是否能够制作出具有吉野家特有口感的牛肉饭。
为此，吉野家甚至发起了名为“牛肉专题”的研究。
但看似简单的逻辑，实现起来却是困难重重。
就在他们好不容易研究出了替代方案后，新的问题又接踵而至：
符合要求的牛肉数量，太少了。
就算把满足要求的所有牛肉集中起来，最多也只能维持100家门店的需求。
要知道，吉野家的许多顾客都是“重度用户”（heavy users），他们对牛肉饭的口感非常敏感。
吃一口马上就知道，这是不是吉野家的牛肉饭。
他们的存在，对于吉野家来说已不仅是顾客，而是一种自豪，是一种品牌价值的象征。
这一次，吉野家做出了正确的决定：
“在现有库存牛肉用完之后，停止牛肉饭销售，直到禁令解除。”
这次他们在销量和品牌间，选择了品牌。
同时，吉野家上下都动员起来进行新菜品的研究。
比如：咖喱饭、猪肉泡菜饭、鱼子三文鱼饭、鸡肉饭、麻婆豆腐饭等，作为牛肉饭停售之后的替代方案，最大程度的降低影响。
在使用新菜单的半年之后，吉野家再次实现了扭亏为盈。
同时，牛肉进口的禁令也即将解除。
6 200万日元现金和一封手写信
停止销售牛肉饭2年半之后，期待已久的美国牛肉进口禁令终于解除。
吉野家牛肉饭即将重新上市！
为牛肉饭重新上市活动中准备的彩色毛巾
就在这时，一封普通的、厚厚的未署名信件邮寄到了吉野家总部。
信封一打开，所有人都大吃一惊：信封里装的是200万日元现金和一封手写信。
信的内容如下：
冒昧给你们写信，请见谅！
不久之前，我的儿子离我而去。之前，贵公司的牛肉饭曾经是他的最爱。如果传统的牛肉饭能重新上市的话，想必我的儿子泉下有知，一定非常高兴。捐献的钱不多，请收下！
我知道目前的境况不容乐观，但是为了这些牛肉饭的粉丝，请不要放弃！
这位妈妈把对儿子的思念，寄托在了吉野家牛肉饭重新上市之上。
这份纯粹的感情，让吉野家的员工备受鼓舞。
牛肉饭重新上市后第一天门店外排起了长队
牛肉饭重新上市的时间，确定在了2006年9月18日上午11点。
开售前，日本几乎所有的家吉野家门口，都排满了等待吃牛肉饭的顾客。
牛肉饭重新上市当天（2006年9月18日）
当安部修仁正式宣布“重新开始销售牛肉饭”之后，门店里都响起了来自顾客们的热烈掌声。
当下，包括店长、兼职人员在内的所有人，被感动到难以抑制的哭了出来。
这个再普通不过的“开始销售牛肉饭”，变成了一项包含惊喜，让人尊敬的事业。
或许，这就是 “一切为了顾客” 理念的真正含义。
在飞速迭代的当下，各种网红店强势“出道”。为了满足消费市场，对新鲜和刺激的不断追求，各种层出不穷的新品和噱头，充斥在周围，令人眼花缭乱。
然而，却有这么一家快餐店。
将一碗牛肉饭卖了120年，还在全球开出了2124家连锁店。
它就是，吉野家。
※ 文章整理自《让顾客都成为回头客》，由中信出版集团授权发布。
《让顾客都成为回头客》
[日] 安部修仁 著
全球连锁巨头的经营之道
吉野家控股集团会长安部修仁先生亲述
揭开吉野家百年传承、连锁店遍布全球的秘密
深入剖析吉野家的经营法则
告诉你如何让顾客都成为回头客
写在最后：
吉野家故事，远不止于此。只是这几个片段，就已经写了5000多字了。
其中的精彩，值得赞叹和深思的内容，书里还有很多。
在书里，有更完整、详实的关于吉野家百年发展历程中经历的种种危机与考验，以及当时的管理者是如何应对的，还总结了吉野家发展过程中沉淀下来的文化基因。
在书里，你还将看到关于餐饮的一切：订货、品质把控、食品质量监管、物流配送、管理、经营…
希望选择读这本书的你，会有更多思考和启发。
这就是最后给大家推荐这本书的理由。
推荐给你。
走进百年老店，看背后精彩故事
- 完 -
