2022中国饭店业职业人才培养报告：网络招聘成企业偏爱的招聘形式

2022中国饭店业职业人才培养报告》 中国饭店协会 供图

中新网11月10日电 题：2022中国饭店业职业人才培养报告：网络招聘成企业偏爱的招聘形式

中新财经作者 刘文文

10日，在2022全国饭店业绿色发展大会暨第七届中国国际饭店业大会上发布的《2022中国饭店业职业人才培养报告》显示，网络招聘成为企业偏爱的招聘形式。

该报告由中国饭店协会编写，旨在反映、分析当前住宿和餐饮行业人力资源方面的问题与症结，帮助行业化解人力资源方面的矛盾与压力。

报告采用院校及企业双边调研的形式统计数据，其中院校端调研涵盖内地31个省、区、市的近5000名相关专业职业院校学生；企业端调研涵盖业内140余家企业。

在院校人才培养方面，报告指出，当前饭店行业职业院校的教学情况总体良好，专业课体系成熟，课程内容多样、实用，但仍然存在着一些突出问题：调研数据显示，绝大多数受访学生认为当前的专业课无法“经常邀请行业大咖作为客座讲师”，该指标得分仅为3.409(满分5分)，位列14个指标之末；而在课堂教学方面，受访学生表示现阶段的教学“难以调动学生积极性”，该指标得分仅为3.830分(满分5分)，位列7个指标之末。以上问题表明当前行业人才的教学过程中产教融合深度不够，内容不够创新，需进一步强化。

随着数字科技的不断发展，企业的招聘方式也日趋多元。报告显示，相比于其他常见的招聘形式，受访企业普遍认为在网络求职平台发布岗位的招聘效果最好、人员留存度最高，其效用得分为6.27，位列榜首。

在行业人才需求方面，报告指出，当前行业一线服务人员缺口大，接待服务岗招聘难度大。从岗位类型上看，超过80%的受访企业认为当前招聘难度最大的岗位是“接待服务类岗位”。远远高于其他岗位数据。从人员类型方面来看，有81.58%的受访住宿企业表示餐饮及客房服务人员最为紧缺，有87.14%的受访餐饮企业表示“接待与服务人员”最为紧缺。

综合现阶段情况，报告认为行业人才培养及发展将出现以下趋势和变化：

“灵活用工”迎来更多探索者。此前，国家已明确表示在企业灵活用工方面给予鼓励和支持。在固定工和长期工难以招聘的背景下，将会有更多的行业企业，更加广泛地探索与实践灵活用工。

新型人才和岗位需求攀升。尽管就当前而言，一线服务类岗位需求显著，但随着行业高质量发展及转型升级的趋势不断加强，人才需求结构也将进一步调整。报告认为，未来行业在数字化管理运营、电商运营等新兴岗位上的需求激增，新兴细分业态相关专业人才的需求也将快速崛起。(完)

招人难，留人更难的餐饮行业，到底需要怎么做呢？在90后、00后成为主流的时代，餐饮企业又该如何改变自己的用人观？

本文由红餐网（ID：hongcan18）原创首发，作者：龚伟。

新餐饮时代，影响变化的最大变量是人，人的观念变化会影响对事情的理解和判断。

每一代年轻人都有自己的性格标签，现在餐饮行业的从业者多是90后和00后，他们更崇尚个性和自由，对责任的理解也不同于传统。因此，在新餐饮时代，管理者在用人的方式上也要有一些新的变化。

在此，我总结了新餐饮时代餐饮行业用人的四个新趋势：

从“雇佣制”到“合伙制”

在餐饮竞争中，服务和体验越来越重要，已经到了和产品比肩的位置。而服务和体验的核心是人，所以，拥有一个好的团队也就成了餐饮品牌在竞争中取胜的关键。

能否带出一支好团队的关键在于老板的思维方式。我见过一些餐饮老板，特别享受当老板的感觉。每天在店里转悠，对员工吆五喝六，让员工给他端茶倒水，鞍前马后，甚至还要照顾他的衣食起居，好像开一家店就等于给自己招了一堆管家。

在这些老板眼里，员工被招来就是给他打工的，自然要按照他的要求去做事，这就是典型的“领导思维”。

用“领导思维”带出来的团队自然就是一切行动听领导安排，老板让做啥就做啥，老板没说的坚决不做，遇到任何事都要找老板定夺，员工只是执行老板命令的工具。

△图片来源：摄图网

因为每个人都只做老板安排的事，所以当遇到突发状况时自然就是互相推诿。结果可想而知，一到关键时候，所有的弊端都会暴露出来。最后老板觉得心很累，店里还做得一团糟。

正确的做法是把员工当伙伴，让每个员工都能拥有主人翁意识，在遇到问题时都愿意往前冲，主动出击去解决问题，想方设法把事情做好。

老板要给予员工足够信任，给他们授权，让他们能够主动去思考如何将事情做得更好。当然，到最后老板也要拿出部分利润来和员工分享，有事一起干，有钱一起赚，这就是“伙伴思维”。

用伙伴思维去思考问题，把员工发展成为合伙人。老板要学会逆向思维，要明白老板是为员工服务的，因为只有自己将员工服务好了，员工才愿意为企业卖命，才能够给予顾客更好的服务。

△图片来源：摄图网

像海底捞这样的餐饮头部品牌，对员工的关注和照顾就无微不至，除了给员工高于行业的薪水和福利之外，公司还会为员工提供超级豪华的宿舍，还会配专人给员工洗衣做饭打扫卫生。

正是因为老板将员工当兄弟，给员工更好的照顾和尊重，所以员工才会以公司为家，给顾客提供更好的服务。

从“领导思维”到“伙伴思维”，是正确看待老板与员工关系的关键，现代社会的职场关系早已逐渐从“雇佣关制”转变到了“合伙制”，尤其在招工难、离职率高的餐饮行业，只有转变思维，重新审视老板与员工的关系，才能够打造出一支更加优秀的团队，才能给顾客带来更好的体验。

从“全日制”到“灵活用工”

认真研究肯德基麦当劳这些西餐连锁品牌的运营，我们会发现，在他们的餐厅中，全职员工的比例越来越小，兼职员工占的比例越来越大。

这在中餐中简直不敢想象，但是不得不承认的是，灵活用工或许是未来餐饮行业用人的趋势。

首先，灵活用工能大幅降低餐厅人力成本。

一个餐厅培养一个全职员工的成本非常高，除了薪资福利之外，还有吃住、社保以及其他可能产生的人力成本。但是在餐厅运营中，除了一些核心岗位之外，很多基础服务岗位的员工每天真正忙碌的时间其实只有饭点的几个小时，其他时间大多处于闲置状态。也就是说，餐厅真正要用人的地方其实就在高峰期。

肯德基麦当劳灵活用工模式的巧妙之处就在这里，它可以根据就餐人数多少调整工作人员的数量，通过合理排班保障人效，从而达到控制成本的目的。

△图片来源：摄图网

其次，产品标准化会让降低对技术岗位的依赖。

传统的餐厅因为所有工作都需要现场操作，因此需要大量的人工，很多岗位还需要有一定技术基础的老员工。

未来，餐饮产品标准化程度会越来越高，原料加工这些步骤会通过供应链解决，门店只需要完成出品加工环节，降低了对人工的依赖。产品的标准量化让操作也变得简单，降低了操作的复杂度，因此，很多需要一定技术基础的岗位完全可以被小时工代替。

肯德基麦当劳为什么可以大量使用小时工，就是因为它标准化程度高，操作者很容易上手。用普通岗位代替技术岗，也可以进一步节约人力成本，对餐厅来讲可以将这些费用补贴到关键岗位上，以此来吸纳更优秀的人才。

再次，设备的创新让灵活用工成为可能。

设备的创新让很多传统需要手工操作的工作都可以使用机器来代替，可以节约人工，进一步提升效率。

使用设备就不需要员工有太多经验和基础，只要熟练操作就可以轻松完成，这也降低了餐厅对人才的要求。

△图片来源：摄图网

最后，灵活用工不等于缩减人工。

灵活用工不等于缩减员工，而是结合餐厅实际运营需求灵活调整，实现科学的排班，让员工在空闲时段可以轮流休息，这样才能保证在忙碌时的状态和精力。

大部分餐厅都是所有人从早熬到晚，有人没人都得待着，这样的结果就是员工很累，效率又很低，投出产出比不大。

使用灵活用工可以弥补全日制的不足，也能优化员工的工作体验感，提升员工的满意度，员工满意了才能给顾客提供更加满意的服务。

从“定岗制”到“轮岗制”

很多餐厅经常出现因为员工请假导致人手不足的情况，临时顶替的人操作不熟练，结果做出来的产品和服务体验很差，严重影响顾客对店面的评价。

因为一个员工的请假，影响到整个餐厅的经营，其中最根本的原因就是“定岗制”。

定岗制就是每个人做自己岗位的事，一个萝卜一个坑，收银就负责收钱，现场服务的就负责给顾客点单，传菜的就负责出餐……结果一个服务员请假了，传菜员就点不了餐了；收银员休息了，换个人过来立马卡壳了。

△图片来源：摄图网

定岗制确实有助于做到责任明确，避免所有人陷入到手忙脚乱的混乱中去，但是也存在着很多弊端。

从这个角度来看，餐厅运营可以采取轮岗制。轮岗制是定岗不定人，不定萝卜只定坑，简言之就是进了哪个坑就做好哪个萝卜。

比如传菜员和服务员要经常交换岗位，收银员可以和接待员交换岗位，后厨传菜和打荷的也可以轮流交换岗位。

轮岗制不仅能让每个人掌握更多的服务技巧，也能让每个人切身体会到身边的小伙伴是如何工作的，可以进一步加深团队成员之间的了解，理解彼此的不容易，进而强化团队的凝聚力。

采用轮岗制，也可以很轻松解决员工休假或离职带来的职位空缺，从而导致工作受到影响的问题。

当然，轮岗制更多的是针对前厅岗位，后厨岗位尤其是涉及到技术的岗位，还是要做到术业有专攻。一些技术难度不大的岗位，也可以使用轮岗制度，在轮岗的过程中，管理者也更容易发掘每个人的特长，安排合适的人去做更合适的事。

从“人管人”到“事管人”

传统的餐饮管理模式是以人为中心，强调的是领导关系。新员工就得听主管的话，基层岗位员工就得听管理层的话，后厨学徒工就得听师傅的话……驱动管理的核心是人，处于什么位置，就有相应的权利，就能够管理对应的人。

“人管人”模式的弊病就是在门店和公司内部会有拉帮结派的行为，管理层之间的权力之争，自然会导致员工的互相站队。

比如厨师长和前厅经理的矛盾会导致前厅后厨形成对立，店长和经理的矛盾会导致工作安排难以落地执行，这种行为的结果就是——店里内耗严重，员工工作积极性受挫，整体服务水平和产品水平下滑。

导致公司内斗的原因，通常是因为责权不明确，此外，便是因为老板所谓的“经营策略”。

政治场合有一个词叫“权衡”，很多老板把这套理论用来管理门店。因为害怕店长太强或者经理太强，会使自己对店里的管理失控，老板通常会在管理者之间制造一些小矛盾引起双方的争斗，从而让自己成为那个能掌控全局的人。

我之前接触过一个客户，就有用这一套理论去管店面，最后导致店里乌烟瘴气，没撑多久就分崩离析。

△图片来源：摄图网

实际上老板的担忧也不无道理，人管人的模式本身就缺乏科学性，就像俗语说的“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，一个团队是否优秀最后通常取决于团队最高管理者，那么门店的好坏就全看店长了，店长的重要性太强，权力过大，必然会形成个人英雄主义，从长期的发展来看，这对品牌的发展是不利的。

那应该怎样做才能更加科学合理呢？答案就是从“人管人”到“事管人”。事管人的核心是关注事情本身，而不是关注发起事情的人。

员工需要为顾客提供某项服务，并不是因为店长说了要这么做，而是店里规定就应该这么干；员工需要按时完成对应的任务，并不是因为这是领导交代的，而是工作流程就是这么安排的；员工月底要拿到多少奖励，并不是领导给自己的照顾，而是根据考核规定，自己应得的。

△图片来源：摄图网

管理者不是发号施令者，而是事情的监督者，所有人做所有工作的出发点不是为了讨好某一个人，而是为了事情的结果更佳，这就是事管人的核心。

从“人管人”到“事管人”，本质上是从经验型的管理模式到科学化的管理模式的转变，是从个人色彩到集体意识的转变，这样的变化能够给团队一个更好的成长环境，也能创造出更适合未来的年轻人的职场环境。

在追求个性化表达、不习惯被约束的年轻人心中，没有领导只有事情，干好事情拿结果，这才是最酷的方式，而这也是更利于做好餐饮管理的最佳结果。

文 | 界面四川 胡瑾

当联合国教科文组织把“美食之都”这一称号授予成都之后，这座平静悠然的天府之国从此开始上演一场亦无硝烟、也无结局的战争，这是一场舌尖上的战争，输赢不定，角色更替。

当食客们在讨论聚餐去哪儿的时候，他们在乎的仅仅只有味道吗？一定不是的，他们还在乎空间的舒适感、品牌的知名度和口碑，以及一些附加值。犹如我们在谈论海底捞时，重点一定不是味道，而是他们精雕细琢的服务。

“好吃，作为一个餐饮企业，只是一个小小的前置条件。”孟中和对此评价到。

1.

作为申唐产业集团的总裁，孟中和有教科书一般的晋升经历。不论是在申唐产业的管理上，还是在自己的人生道路上，他始终坚持脚踏实地。

没有任何背景的孟中和出生安徽的一个农村家庭，对农村的孩子来说，读书兴许是唯一的出路，孟中和亦是如此。学校毕业后，他做的第一份工作是门童，从门童起步到领班、主管、经理、总监、副总、总裁助理，最后到总裁，这一路走来，孟中和花了整整15年。

“职位越高责任越重，每天6、7点起床，晚上11、12点才能回家，要不停的见客户。”访谈时孟中和疲惫的说，摄像机打开后那股子总裁的自信与霸气瞬间回归到他身上。

“在这15年中，我一直钻研连锁化企业治理，目前申唐产业也在全面推广企业管理系统。这是一套把东方管理哲学智慧和西方现代管理专业化系统完美结合的典范。餐饮企业不仅仅要做到‘好吃’，更重要的是要做到‘吃好’。做到这样的水平就要把落脚点放在人才的培养上，这也是作为产业链从业者看到的餐饮大数据背后的商业逻辑和企业运营规律。”

目前餐饮市场同质化严重，要想杀出一条血路成就自己的梦想，餐饮商家的关注点不仅仅只在味道上。

“未来的竞争一定不在味道或空间上，而在品牌文化、文化背后的管理专业化水平、企业对治理的体系化水平的竞争上。”孟中和断言，他眼中透露出一份企业家的自信。

细想，我们真的能准确分辨出每家火锅的味道吗？

申唐产业集团总裁、合伙人：孟中和图片来源：申唐产业集团

2.

什么是餐饮产业链？

如果你想开一家餐厅，选址、签约、装修、招人这些是你必须做的，剩下的全部可以交给餐饮产业链来完成。用最通俗的话来讲，就是餐饮经营者把最累、最苦、最不想干、最干不了的事，丢出来，交给一个专业的团队去做，这个团队就是餐饮产业链。

以前的市场容错率高，你可以以身试错，慢慢摸索。但2019年的今天，对于一个初入行的餐饮从业者来讲，试错成本太高了，等你摸索一阵后，市场上基本已经没有你的生存空间了。

3.

申唐产业能做什么？又做了些什么？

“首先，我们向全国12万多家门店提供底料、调味料和调味方案。在此过程中，针对日常供货做大数据采集，再根据这些数据对产品的生命周期做数据积累，为餐饮产品品类是否迎合当下社会需求进行提取，最终让这些没有做过餐饮或在行业里积累不多但又想进入这个行业的客户，在我们的平台上通过品鉴会和三藏学院做一些项目的分析和分解。

第二个方面，对于一个有品牌，也有3到5家门店的企业，我们会在一些终端产业链上给他们很强的支持，还会导入一部分企业管理的实战经验进行孵化。

第三个方面，对于拥有几十家甚至上百家门店的企业，他们的急迫需求是餐饮供应链、连锁化治理、人才培训和孵化这三点。

我们的第三大标准化产品，叫人才培养的系统化。我们在行业中深耕细作这么多年，花了大量的时间、人力、财力在人才培养上面，这能给中小企业赋能，甚至可以提供无偿的帮助。”

孟中和作为三藏学院的创始人兼院长，对于三藏学院成立初衷和它所承载的内容是这样表示的：“在社会脚步越来越快的今天，很多想从事餐饮的，想做大做强的，前期在资金的投入上，尤其是在管理和培训体系搭建的投入上，实力是不够的。针对于此，我们提出赋能平台。

它主要解决几个问题，第一，解决中小餐饮企业的培训问题。第二，解决中小餐饮企业后台的供应链问题，如何对接到更好的产品资源，通过更好的产品资源让原材料成本大幅下降。第三，拓宽他们的视野，让他们了解当下餐饮的发展趋势，尽快地接触到这样的资讯。

在三藏学院里还承载了另外一个功能，叫做餐饮投资公司。当企业来到三藏学院学习、咨询或其他，我们会根据品牌以及品牌背后的团队进行评估，如果可能，再从资金上面给予扶持，用投资行为来扶持中小餐饮企业。”

4.

餐饮企业在创造利润的同时别忘了压缩成本。

在不影响原材料质量的情况下如何压缩成本？举个例子，市场上的辣椒，买一斤多少钱，买一百斤是不是会便宜一点？买一吨是不是单价会优惠得更多？而餐饮产业链的采购量是百吨、千吨级的。

对于发展自身企业和优化供应链系统，孟中和这样讲到，“作为餐饮产业链的核心，产品的标准化是一个非常重要的前置条件，为了提升研发能力，我们投入了大量的成本在研发团队上。第二，要减少原材料的采购成本，为此我们采取与全国优秀的供应商进行大规模集采，这样可以大量降低原材料的采购成本，创造利润空间给B端客户。第三，长期积累的商业信息和产品本身的生命周期，是我们的信息资源。”

5.

在申唐产业集团的展览大厅中，火锅底料、腌料、调味粉、鸡精等一应俱全，包装大都从简，看得出都是to B端销售的产品。也有一款名为“九眼桥”的产品置于C位，包括火锅底料、老坛酸菜鱼调料、小龙虾调料等。

“九眼桥是申唐产业今年4月份推出的火锅底料流通产品，目前市面上反响非常不错。”孟中和在介绍这款包装精美的产品说到。

作为海底捞和小龙坎等知名品牌的供应商，申唐产业目前的商业逻辑是这样的：

“我们一直作为餐饮行业的幕后英雄，在底料研发、餐饮配送等方面积累了一些经验。我们也一直想秉承匠人精神——让专业的人来做专业的事情，一般不会去触碰跟我们本身不搭边的产品。九眼桥这个品牌的战略布局是为了通过终端来反哺B端的生意，从to B向toC转，或者从toC再转到toB，这是一个转化的过程，也是一个反作用的过程。”

6.

近几年，“共享经济”成为热门，共享出行、共享空间、共享美食、共享知识、共享物品等层出不穷，“共享”正逐渐变成我们日常的一部分，改变人们的生活方式。

第一次听到“共享工厂”这个概念是在申唐产业，为此应运而生了一个叫“大家餐”的餐饮供应链一站式采购平台。

“其实大部分工厂的生产都是不饱和的，我们是国内首家提出把B端工厂剩余的生产力嫁接过来，通过线上进行B端和C端的销售，这样不仅商家和采购者获利，同时通过电子商务我们也有一定的利润，应该来说是三方共赢。”孟中和说到。

大家餐从立项到上线已有两年多时间，目前合作的商户基本都是申唐产业的上游工厂，所销售的商品包括农副产品、调味品、干杂类、米面粮油等。一袋盐，正常零售是1元，在大家餐，仅需0.4元。大家餐目前在双楠有一处终端商店，开业第一天人头攒动，上架的商品几乎被抢购一空。

对于大家餐这个电商项目，申唐产业非常重视，孟中和表示“大家餐的前置条件解决了几个很核心的问题。第一，我们拥有大量的B端供应商资源，可以和C端商家进行链接。第二，我们能掌握这个行业里的利润空间，直接减少原材料的成本。第三，我们在这个行业里精耕细作了十多年之久，对这个行业了解的比较通透。

在这三点基础上再嫁接互联网+，以电子商务的形式来展现，促成大家餐的成立，符合了共享工厂的商业逻辑。”

大家餐的理念是让消费者直接感受到实惠。在上游端，后期不排除会增加合伙人工厂；在下游端，发挥社会剩余劳动力进行联营、代理或加盟。是一种于社会、于厂家、于消费者几方共赢的姿态产生的商业模式。

“目前跟我们谈判、合作的商家非常多，大家餐也是我们看好的一个项目。运营和物流上还要精雕细琢，配送系统一旦成规模，很多问题就能迎刃而解，发展的速度会更快。”孟中和预言到。

7.

对成都来说，大龙燚、小龙坎、香天下等都是网红大商家，其中香天下的门店数量在500家以上，但放眼全国市场，四川的百强餐饮品牌相对较少，就连拥有“川牌”外壳的海底捞和眉州东坡，其主战场都不在四川，运营大部分都是由一线城市的管理者来主导。而四川的餐饮品牌基本上掉进了“闷声发财、加盟发展”的市场限制中。

中国已成为第二大世界经济体，中国的强大势必会带领中国餐饮文化走出国门。目前成都的火锅和串串已经在海外开设了很多分店，但这只是开头。

就像孟中和提到的，味道只是前置条件，品牌、管理、运营才是驱动一个品牌走下去的必要条件，而一切都要回归到人才上。