锁企业分店一旦逐渐扩张之后，其总部的运作已无法完全由一个店或一两个人所能掌握，必须借助较多人来执行后勤支援管理的工作，此时便开始形成所谓的总部。

因此，总部即是除了门店销售运作以外的诸多单位的统称。连锁企业的机构设置一般都会有总部与分部两个层次；

规模很大的连锁企业还会设置三个层次的结构，即总部＿地区分部＿分部。总部与分部是连锁企业机构设置的两大基本构件。

一、总部及分部设置的要点

（1）必须符合连锁经营的目的及性质。一切经营上的政策、计划、管理以及组织形式，均应随着经营的目的而转移，因此形成一个连锁组织体时，必须考虑到组织的目的，亦即必须确定事业的性质及基本的政策。

（2）应该考虑连锁经营的规模。由于规模的大小不同，工作的种类数量以及员工的人数均会有所不同，因此总部和分部的设置及各部门的职务也会随之而异。

（3）应考虑设定完善的监督体系。监督体系是职务委派的系统，或执行工作时传达命令的路径，因此在设置总部和分部时，对于路径和顺序均应加以研究。

（4）应确定责任范围。由于职务的委派不同，各职位所授予的责任和权限也不同，因此必须明确规定其权责范围。

（5）考虑人才的配置。总部与分部是以职务为中心的人的组织，所以人的经验与能力的高低，对于组织能否有效运用，关系十分重大。因此设计组织时，必须考虑人力的配置，在配置人力时一般要因事设人，绝对不可因人设事，应配合组织的需要去选择与训练员工。

（6）过分集权或分权。总部的权力应集中还是下放，是令连锁企业进退两难的问题。

对此问题的考虑，主要的影响因素有规模、复杂度、地理分散程度以及管理者的偏好。

集权主要有以下好处：

①对连锁企业来说，较容易发展同步策略，连锁企业得以均衡成长；

②决策较迅速，而彼此冲突较少；

③较易进行整体综合及控制；

④达到规模经济的几率较大；

⑤职权重复的情形出现的可能性降低；

⑥几乎不会有独立行事，无须担心任何小团体的出现；

⑦强大的权力集中使总部能提供技术及经验给其他分店。

主要的缺点则在于：

①过多的协调活动与控制，不但影响部分上层决策者的权威，工作士气也连带受影响。

②当决策是由距离分部很远的管理层所制定时，就无法对现实有最正确的把握。

③决策权的集中，容易令各分部的管理者有不受重视的感觉。

④一旦连锁企业成长到一定规模，或是涵盖的地理区域扩张到某一程度之后，协调管控将变得十分困难。在人员的安排调度上，以及内部控制程度上，势必有所变动。

⑤分部的管理者，难以获取担当更高级管理者所需的经验及技术。

⑥分部地区性的产品或服务较易迎合消费者需求的改变，而过分集权则会影响分部人员迅速采取相应的策略及做法。

过分集权易导致管理僵化及官僚化，总部的管理者们倾向于以自己的方式行事，形成半自治的小组织。

二、连锁机构总部的设置

随着分部店数目的增加，总部所肩负的阶段性任务也有所不同，必须先确切地掌握阶段性任务来设置总部机构，才不会落后或超前，以致浪费管理费用。

连锁总部在组织设置时，可以按照如下几个阶段进行：

（1）直线组织阶段。此阶段也许尚不需过细分工，其最重要的任务在于能直接掌握和解决门店正常运作及所产生的问题，如采购与进货订货等问题，假如在此阶段清楚划分权责层级，将会拖延一线门店的效率，同时造成门店运作的混乱。

这一阶段适合于连锁企业的初创阶段

（2）职能组织阶段。当分店数逐渐增加，经营者无法总揽所有大小事物时，势必开始增设人员，以强化总部原有的各项职能，这时即开始步入职能组织阶段，专业职能将逐渐加强。

（3）直线职能组织阶段。当店数达到某一程度后，除了加强管理职能的门店之外，更需将分店引向标准化、制度化、效率化的运作。这时，参谋职能也将随之凸显，同时各项职能也逐渐开始由部门来运作。

（4）事业部型组织阶段。当店数持续扩增，许多的运作已很难完全由总部独立操控，至此则可发展事业部制，即每一份事业皆拥有完整的运作组织职能。

三、连锁机构分部的设置

连锁机构分部一般不具备决策职能，它们只是负责执行总部的计划、方针、政策，一般实行店长负责制。

下面以超市为例来说明分部机构的设置。超市分部通常是按照经营的商品种类来设置其部门的：

客服部：负责收货、退货、收银、客户服务、信息处理等工作；

食品部：负责干货食品的经营管理；

百货部：负责百货类商品的经营管理；

生鲜部：负责生鲜食品的加工和经营管理；

企划部：负责店铺广告的制作、促销人员的管理、广告活动的策划、促销快讯的制作和分发等；

工程部：负责店内设备的维修、设施的保养、电力线路的改造等；

人事部：负责人事招聘、工资发放、工衣和衣柜领取，以及食堂、车辆、办公用具采购的管理；

财务部：负责会计计账、工资发放、费用申请报销、会计报表制作等工作；

后勤部：负责安全、消防、防损、防盗及紧急事件的处理工作。

四、总部及分部设置中的常见弊端

（1）层级过多。层级过多是常见的一个问题，在大型连锁企业中，情形更为严重。层级数目越多，决策所经的路径就越长，组织将无法适应变化从而迅速灵活地调整经营步伐，垂直方向的沟通效果也将较为低下。

（2）层级过少。另一个相对但较为少见的问题是层级数目过少。这种情形产生的原因，多半企业是急于避免发生前述问题。虽然扁平的组织形态确实能增进决策效率，改善沟通状况，然而也不可避免地会产生一些问题。

（3）不当的控制幅度。控制幅度是指每位主管人员直接管辖的人数，它和组织机构有密不可分的关系。

控制幅度增大会使组织机构层级数减少。尽管管理者的控制幅度大小和连锁企业所采用的管理方式、技术基础、企业文化有很大关系。但是，管理规则遵循与否和企业经营管理业绩好坏似乎并没有直接关系。

（4）一对一的从属关系。最小的控制幅度当然就是一对一的从属关系了。若连锁企业有这种情形存在，应该自问：这两个职位到底能为连锁企业带来多少利益？

（5）职权重复或无人负责。在设计组织的同时，必须留意是否有职权重复的情况出现。也就是说，同一件事，却由两人以上同时负责。或者有些事却没人负责，在这种情况下。

（6）从属关系不明确。组织里每一位成员的从属关系必须十分明确，否则他们将不可能创造很高的绩效。因为从属关系若是不明，当事者就不清楚自己工作的目标是什么。

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源：【湛江日报-湛江新闻网】

近日，湛江市市场监管局出台了《湛江市市场监督管理局食品生产（经营）许可“一证多址”工作实施方案（试行）》。这是湛江市市场监管局继实行连锁餐饮企业“告知承诺制”后又一改革举措。

食品生产企业许可“一证多址”是指，同一企业在湛江市行政区域内存在两个以上生产地址，或在其住所以外增加生产地址的，可向市场监管部门申请食品生产许可“一证多址”。食品经营企业许可“一证多址”是指，在湛江市同一县（市、区）市场监督管理局管辖区域内，拥有5家以上连锁门店（经营项目、工艺流程布局、设备设施相同或相近），使用统一字号（商号），实行统一采购配送食品、统一规范经营管理的超市、便利店、连锁餐饮企业等食品经营企业，其总部或分支机构可向当地市场监管部门申请食品经营许可“一证多址”。

该项改革允许符合条件的企业在许可证上载明多个地址，实现“多址同证”，将更大程度推进企业“准入即准营”，便利企业实现高效管理，最大限度地降低企业开办经营成本，激发市场活力。同时有利于提升经营主体的诚信意识，构建以信用为导向的营商环境。

需注意的是，特殊食品生产许可，食品小作坊登记，在经营场所以外承接他人自办且非营利性宴席等群体性聚餐的餐饮经营者、中央厨房、集体用餐配送单位等主体业态，不适用“一证多址”。

此项改革实施后，各区、县（市）市场监管局将强化监管措施，督促企业落实食品安全主体责任，切实保障生产和经营环节食品质量安全。

湛江晚报、湛江云媒客户端原创未经授权不得转载

本文来自【湛江日报-湛江新闻网】，仅代表作者观点。全国党媒信息公共平台提供信息发布传播服务。

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一节将为大家详细分析，连锁的组织结构演变，不同的连锁阶段，应该如何调整组织架构，以及如何根据组织结构分析目前需要梳理总部还是门店标准化，原因是什么。

最终我们学习的目的就是了解后，梳理出：总部和门店的标准化

连锁企业从1家门店到全国连锁的组织架构演变的全过程，很多连锁企业老板都觉得自己标准化做得不好，因为做连锁就是做复制，复制前提就是标准化，那标准化如何做呢？

我们经常给企业家分享说，要建立标准化体系

运营系统（建立标准化）

训练系统（输出标准化）

督导系统（执行标准化）
以及，落地到手册，标准化手册三要素：

梳理业务流程（流程）

进行规范说明（规范）

形成常用表单（工具）

但是我们会发现，这是具体的落地方法技巧，这是术，如果我们不知道企业现阶段需要梳理哪些标准化，也不明白为什么要做标准化，那标准化反而是阻碍企业发展的。

最后我们才发现，学习方法不可怕，最要命的是不知道自己的问题，然后拼命去学不是真正这个问题的方法去落地。

有句话说得很对：最要命的不是解决不了问题，而是没有真正的发现问题。

所以，我们先看一下整个连锁企业的组织演变过程：

我们先了解一下，连锁组织结构的三种类型

连锁的三种组织结构：

职能型组织结构

跨区域组织结构

混合型组织结构

第一种

职能型组织结构

职能型组织结构，是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理 业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。

这样讲大家可能不是很明白，通过一个小故事：

一个个体户老板，刚开一家门店不错，成功了，然后开第2家，第3家，直到开了10家，老板发现好多东西都需要管理，采购也需要自己采购，招聘也需要亲自做，选址和开店也要自己做。

精力慢慢被掏空，于是组织慢慢出现了支持部门：例如财务部，人力资源部，行政部，采购部等。

这种组织架构叫：职能型组织架构

首先我们要关注，从企业的价值链分析，企业一般有两个“活动”，一个是基础活动，一个是支持活动，我们可以这样理解：

基础活动就是对外活动（服务消费者的）

支持活动就是对内活动（服务企业的员工的）

即如图：

那我们来看看，这个阶段的连锁组织生命周期的特征：

这个阶段，开了10多家门店，慢慢打磨了样板店，也慢慢清晰和总结出一套可盈利可复制的单店模式。

这个时候，还是以门店为主，即强门店，弱总部（甚至有些还是没总部），一位总部的职能没有完善起来，一些老板看不到总部给门店带来什么价值。

但是有些老板就会把成功的开店经验传递给员工，侧重初创团队的培训。

此阶段特征：

（1）非规范化

（2）组织简单高效

（3）职能部门功能缺失

（4）组织侧重团队与培训

通过这个简单的讲述，相信大家对职能型组织架构有所了解，也就是简单的专业化分工，那职能型的组织架构有什么优势和劣势？

职能型组织架构的优劣势，如下图所示：

第二种

跨区域型组织结构

区域型结构又称多分部结构，是指将资源组合起来，以便为某特定地区提供服务的组织结构 它可以按地理位置设立分部，分部有独立性更强、更加分权的职能部门。

为了加深理解和印象，还是以刚刚上述的故事，进行展开讲述：

当这家企业发展不错，例如在广东市场已经成为区域品牌，具有一定的影响力，这时考虑的问题就是如何做跨区域连锁，假设水土不服又该如何。

当老板想在湖南拓展市场，就需要在湖南地区设立运营分部和授权给当地负责人，然后把成功经验复制到湖南地区。同理，在江苏地区发展也是。

这时要考虑的是总部如何进行赋能给门店，例如：

（1）选址如何标准化

（2）建店的流程如何规范

（3）开店前的准备工作和开业后的运营标准

（4）以及门店的关键岗位如何标准化复制

（5）单店投资回报分析预测等等

那么此时就需要强化总部职能，完善总部架构，例如这时候需要设立训练部门，负责培养和选拔人才，以及人力资源完善公司章程和制度，门店一多管控起来不好操作，就需要组建督导部门。

当然，我们一定要理解，总部和门店不是上下级关系，而是更好的赋能和支持门店活动。

所以发展到这个阶段的企业，就必须完善总部职能，才能更好上一个台阶。

这种组织架构叫：跨区域组织架构

在这次过程中还是离不开企业价值链的基础活动和支持活动，请看图：

那我们来看看，这个阶段的连锁组织生命周期的特征：

这个阶段，需要企业家更清晰战略方向，如何一旦战略明确后，企业就能聚焦做事更快的发展，以及企业的盈利模式设计，连锁背后不是单纯赚产品的差价，而是可以整合上游供应商和下游加盟商，或者其他的衍生收益。（单店可赚钱但企业不赚单店的钱。）

再到企业扩张，到底是直营还是加盟，还是两者一起，加盟和直营比例大概是多少等等一系列的思考。（即战略明确，模式确立。）

同样地，那跨区域型的组织架构有什么优势和劣势？

职能型组织架构的优劣势，如下图所示：

第三种

混合型组织结构

是指将两种或三种组织结构结合起来设置分部而形成的组织结构 ，如下图所示：

同样的，以上述故事继续讲：

当湖南区域试点运营不错后，也需要当地分公司开始专业化分工，分公司也开始出现了“支持活动”的部门，例如财务，人力资源，行政等职能部门。

总部也开始优化业务流程，以及训练与督导部门开始更专业化，训练部门可以发展为企业的商学院甚至企业大学，督导部也从训练部分裂出来，专门有人巡店督导等等。

这种组织架构叫：混合型组织架构（职能和跨区域都有），我们简单看一下，国美电器的混合型组织架构：同时有专业化分工，又有多品牌和跨区域运作。

这个阶段的连锁组织生命周期的特征：

企业发展离不开人才，连锁表面复制的是门店，实际复制的是人。做连锁最终走向必定是做平台，经营企业就是经营人的需求，连锁平台规范起来后，应该建立一种感觉：平台能实现员工的梦想，平台是完善机制，选拔人才的舞台。

此阶段特征：

（1）流程优化、完善

（2）组织专业化分工合作

（3）控制性授权

（4）职能明确、岗位增加

（5）组织侧重规范执行、训练与督导 总结

同样地，那混合型的组织架构有什么优势和劣势？

混合型组织架构的优劣势，如下图所示：

上述就是三种连锁的组织架构，一般来说：

启动阶段的连锁企业，0-20家门店大部分是职能型组织架构，简单高效。

扩张阶段的连锁企业，20-100家门店大部分是跨区域组织架构，恰当放权。

变革阶段的连锁企业，100家以上大部分是混合型组织架构，模式创新。

私信团长，参加线下千元的连锁系统课程学习，备注：连锁学习

连锁问题逸马解决，一套系统的连锁经营管理的培训课程