场如战场。古代打仗拼的是蛮力，勇武善战就能克敌制胜。现代打仗讲究的是智慧，追求的是不战而胜。不战而胜的关键是清楚敌我力量，清晰发力的方向和方式。四两拨千斤的本领，关键不在于技而在于谋，谋就是战略。
现如今，凡谈品牌谈竞争者，必谈战略。但每个人对于战略的理解又都不一样。我结合特劳特的著作《什么是战略》以及我对餐饮行业的理解，聊聊什么是餐饮品牌的战略致胜之道。
< class="pgc-img">01
战略就是生存之道
战斗的最低目标是保证活着，所以三十六计里走为上。在品牌竞争中，战略首先是生存之道。
做餐饮，活着确实不容易。最新的数据显示，餐饮行业新店的平均存活周期不超过十个月。这还是平均值，实际上线下门店活不过三个月的比比皆是，餐饮行业的厮杀早已进入了白热化状态。为啥生存不易，主要源自三个行业变化：
首先，供需关系的变化。餐饮行业经历了从卖方市场到买方市场的变化，以前供不应求的时候生意最好做，餐厅不缺客源，顾客也没太多选择，饭店里能提供的东西基本上都是固定的。后来物质的繁荣造成了供大于求，选择性越来越多，因此让顾客占据了选择的主动权。新时代的餐饮，如果不清楚为何而生，为谁而做，很容易被市场淘汰。
其次，行业细分导致竞争加剧。产品的多元化和品类的细化给顾客提供了更多的选择维度，顾客的需求越来越精准，品牌如果不能满足顾客的精准需求，就很难在竞争中杀出重围。
最后，顾客选择的多元化加剧。顾客对餐饮的选择经历了从好吃到吃好的转变，选择的维度也从单一的产品维度到了产品+环境+服务+体验的综合选择，只有具备了多维竞争能力的品牌才能更好地满足顾客的需求，在市场中存活下来。
战略，就是要在变化中找到自己的位置，找到自己的客户，并且提供与之对应的产品和服务，让自己的存在变得合理。
比如肯德基麦当劳在一二线城市攻城略地，让自己成为炸鸡汉堡的代名词，这个时候后来者的华莱士就将战略方向定位在三四五线城市，在下沉市场里通过高性价比打造属于自己的市场。还有蜜雪冰城之于喜茶奈雪，都是在精准的战略取舍中寻找自己的生存空间。
02
战略就是建立认知
德鲁克说企业经营的成果都在外部。打造品牌不是自己给自己授勋和贴标签，而是通过顾客和市场对你的认知来树立品牌。在工商局注册的只能算是招牌，在商标局能注册的只是商标，在用户心智中注册的才是品牌。餐饮品牌的战略核心就是建立顾客认知，完成品牌在顾客心智中的注册。
< class="pgc-img">顾客的心智容量有限，不可能记住所有的品牌，只能选择性的记忆。在顾客做选择时，更容易被记住的是那些在品类里声名显赫的专家品牌，因为专家会给人带来安全感和信赖感。我们谈到火锅就能想到海底捞，谈到小火锅就能想到呷哺，谈到毛肚火锅就会想到巴奴，谈到鸭血火锅就会想到谭鸭血……这些品牌之所以能被第一时间想到是因为它们建立了认知，让自己成为了细分品类的代名词。在这些认知背后是他们精准的战略定位。
除此以外，那些极具特点和特征的品牌，也会更容易被人记住。品牌战略就是要清楚自己在顾客心中意味着什么，在竞争对手心中意味着什么，找到自己的位置，在此基础上强化自己的标签，建立自身的护城河，形成自己的品牌优势。
比如，海底捞的认知是服务，西贝的认知是好吃，西安有个湘菜品牌兰湘子，它的认知就是快，西安还有个烧烤连锁哈力家，它的认知是食材好，真正做到用巴彦淖尔的好羊肉，所以肉好才敢大串烤。
有人说不管哪个赛道都有大品牌在抢占，小品牌是否就没有机会了呢？当然不是。凡事都有两面性，海底捞服务好的背面就是客单价高，所以做低客单价不用排队的定位照样会有市场需求。认知的建立是结合品牌自身状况，以及客群需求，再对比竞争对手去打造的差异化。找到差异化以后还要不断去强化，直到顾客记住并认可你为止，只有这样才能打赢认知战。
03
战略就是与众不同
定位里边说品牌不是卖更好而是卖不同，这个我们从巴奴与海底捞的竞争中就可以看到。当年巴奴跟着海底捞去竞争，强调好产品好服务，但是用户始终不买账，因为在用户的认知里海底捞已经是服务最好的了，这个时候站出来说自己比海底捞更好，很难让人信服。后来巴奴战略清晰了以后，找到了差异化，于是强调“服务不是我们的特色，毛肚和菌汤才是”，这就是典型的“不卖更好卖不同”，正因为此让更多人知道了了巴奴，也就此确立了巴奴在火锅江湖的地位。
怎样塑造与众不同？有三种方法可供参考：
第一种是像巴奴这样塑造与竞争对手的不同。这是最容易让自己凸显出来的好方法，将自己和竞争对手做对比，让用户做选择。比如丰茂烤串的羊肉现穿更好吃，就是在和非现穿羊肉的竞争对手做对比，突出自己的与众不同。
第二种方法是塑造自己与传统的不同。比如姐弟俩土豆粉，宣传自己区别与传统土豆粉的特点是不用明矾。还有个做熏肉大饼的品牌，它区别与传统的是肉不是用碳熏的而是用自己研发的设备，这样可以解决健康的问题和油烟处理的问题。
第三种是通过与市场的不同来塑造差异化。比如书亦烧仙草的半杯都是料，就是通过料多来凸显自己的与众不同。兰湘子的“上菜快，吃的爽，湘菜必吃榜”就是通过上菜快来突出它与其他湘菜店的不同，而上菜慢确实也是上班族中午很少选择吃炒菜的痛点，这个痛点一解决，自然就被更多人认可。
要做到与众不同，找对了参考对象还不够，还得找对方法。有做炸串的说自己的油只用一次，这话有人信吗？还有做炒菜的说自己的食材都来自农村老家，这样的与众不同能打动顾客吗？还有人说“我们制作好吃的XXX”这样的空号，简单就是浪费广告位，难道还有人会认为自己做的东西不好吃吗？差异化的点一定要切合实际，并且要围绕用户的痛点和竞争对手的弱点去做。
去年比如我们有个客户做卤味，在这个领域要和绝味、周黑鸭、煌上煌、紫燕等各种各样的巨头竞争，想说自己便宜，好吃，料好基本都站不住脚，分析完以后我给他的建议是打现卤的概念——“鲜卤现卖，越品越爱”。因为每天卤每天卖这个是其他巨头不具备的优势，他们都是统一配送的冷冻货，所以鲜卤现卖就成了小品牌独特的差异化优势。我们看到今年市场上有很多主打现捞的卤味品牌，真正连锁品牌想做现捞是有难度的，反而是这种夫妻小店更容易在这个层面上做出品质感，这就是打造差异化的机会。
随着餐饮业竞争日趋激烈，市场的竞争秩序和游戏规则也在不断地发生变革，不管是麦当劳、肯德基、德克士等西式快餐，还是丽华快餐、嘉旺、面点王、真功夫、无名子、蓝与白、大家乐等中式快餐品牌，都时刻面临着市场的挑战，加上国家行业协会、食品卫生、员工薪酬福利等法律法规的完善，铺租、人工、原材料、燃气等物价的不断上涨，餐饮企业的经营压力会更大，餐饮企业将会面临“薄利经营”或“微利经营”的市场局面，无数案例证明，一个没有特色、没有体系、没有管理平台的餐饮企业就不具备核心竞争力，也是不可能获得长久持续发展的。
作为餐饮连锁企业，该如何在弱肉强食的市场竞争中得以生存和发展，如何面对品牌塑造、管理平台的搭建、管理制度的规范与量化等一系列的问题，下文将做一些简单的探讨。
一、市场前景及消费趋势分析
(一)餐饮连锁的应运而生有其必然性，主要体现在：
1、 生活水平的不断提高，餐饮服务消费能力不断增强；
2、 工作节奏加快，时间和交通成本提高，导致饮食习惯快餐化、速食化；
3、 消费者的消费理念发生了变化，对就餐环境、菜品、服务提出了新的要求。
（二）餐饮消费特征趋向：
1、 家庭消费比例继续攀升，经济型消费群体占主导
家庭消费、个体消费群体（如专业市场、医院、CBD写字楼）占据主要群体，这类型的顾客群体，非常经济、务实，“物美价廉、经济实惠、物有超值”，将会是他们的饮食选择导向。
2、 个性化服务日趋明显，品牌优势提升竞争力
个性化服务是提升餐饮附加值、品牌美誉度的最佳途径，“想顾客之所想，急顾客之所急”，“顾客是我们的衣食父母”，是从事餐饮业的每一个必须认真思考、坚持不懈的工作目标。了解顾客的饮食需求、根据顾客的饮食需求，提供个性化的餐饮服务，狠抓卫生、出品、服务，让顾客在享受健康美食、温馨的就餐环境、亲情式服务等基础上，感受到我们的企业文化和饮食文化，通过品牌策划、营销策划等组织活动，缩短与顾客之间的距离，使顾客通过“口啤”来传播企业的品牌知名度。
3、 菜品交融快速发展，地方菜系和特色风味纷纷崛起
随着国内交通业、旅游业的快速发展，区域性的菜品风格已发生改变，在菜品设置和新品研发时，已突破了原料的区域性的制约，北菜南用，南特北菜，很多的菜品在烹制时，味型和特色要符合更多的顾客群体的喜好，各大菜系、特色风味、中西餐的烹饪技术和饮食文化，已完全融合在一起，特别是餐饮连锁企业，中央厨房、配送中心，菜品的量化和标准，简化菜品烹饪技术，缩短店面出品速度，已成为餐饮连锁企业的营运基础。
4、 连锁经营占主导群体，企业多元化经营
随着市场竞争的激烈，餐饮市场已在走向“微利时代”，构建连锁体系，是降低经营成本，提升品牌的杀手锏，“四连、二锁、十统一”是餐饮连锁的基本特性，如何把品牌、质量、服务、创新连成一线？锁定管理锁定技术，如何将企业标识、经营理念、管理模式、店面装璜、员工服装、技术配方、新品开发与推广、营销广告宣传、餐具用具、操作规范与服务标准等进行规范统一的整合？四连、二锁、十统一是构建连锁体系的经纬线；同时，越来越多的连锁企业，采用多元化经营的模式，一个管理总部，可以策划、管理下属的几个餐饮品牌，这样，有利于利润的最大化和多元化，也可以满足不同顾客的饮食喜好，从而进一步提升品牌的知名度，也可以全面提升管理的绩效和经营业绩，避免单一品牌在受到竞争对手的恶性竞争时，所遭受的困境和被动。
二、品牌规划
品牌的规划建设是企业发展的核心内容，有了好的品牌规划，加上有效的管理和运营，就在客户心中产生了好的口碑和满意度，这是企业赖以生存和发展的市场基础。规划可分3步走：
1、 品牌前期企划阶段
明确企业性质（私营、股份制等）、投资比例等前期品牌萌芽的构思，正确评估自身的资金实力，做好投资预算和风险评估，核算投资回报周期，明确股东与管理者的权、责、利，构划出企业的中长期发展计划的战略规划；
聘请职业经理人（如：区经理），组建筹备期的企划团队，对企业经营性质、组织架构、市场定位、CIS（企业的形象识别）体系等纲要进行全面企划，建立企划日程表和计划安排，围绕企业组织型态、商圈调查、市场定位、经营模式、BI（理念识别）、MI（行为识别）、VI（形象识别）等方面进行细致、科学的谋略，设立竞争对手和模拟对象，知己知彼，方能百战百胜，吸取优秀餐饮企业的管理经验和心得，建立自己的特色品牌和经营理念（如：卫生、快捷、美味、营养）和企业文化。
2、 品牌体系建设阶段
在初步建立全面企划计划后，企划团队要对企划方案进行落实，有步骤地吸纳综合型管理专才，对菜品研发、设备用具、装修设计等工作进行供应商甄选和洽谈，管理团队还要对营运体系的系列制度化文本进行编著，明确分店组织架构、岗位职责、作业流程、表格记录，建立卫生、服务、出品等系列工作标准，建立人员招募、薪酬、福利、绩效、培训、营销、设备维护和保养、值班管理等规范性文件，引进信息化管理系统（HR软件、POS餐饮软件、财务软件等），以数据为依托，对人力成本、营业数据、经营成本进行科学地分析，以便日后进行营业改善和业绩提升；同时，充分借鉴成熟企业的商圈调查方案，进行店面选址工作。
3、 品牌发展完善期
在店面选址和体系建设日趋完善时，企业要规划人才吸进和储备战略，根据经营模式，招聘和选拔工作团队，进行岗前、开业前的系统培训，使各岗位员工能熟悉掌握岗位技能和业务知识，树立正确的服务心态，从卫生（个人卫生、食品卫生、环境卫生）着手，建立卫生意识和品质意识；在锁定新店开业计划时，前期做好投资预算、营业预算和岗位编制，并有针对性做出开业前后期的营销企划方案，做好开业前、后的营销宣传和品牌拓展，在扩张过程中，对现有管理制度和营运体系，不断进行修订和扩充，以便能更好地指导和帮助下属分店的经营管理活动。
制度化保障加上人性化管理是企业经营的关键，建立多劳多得，能者上，平者让，庸者下的激励机制，是体现一个餐饮企业能否经营持久的前提，建立绩效考核和激励机制，让员工和管理层参与民主化管理，是企业提升向心力的基础，“只有满意的员工，才有满意的顾客”，通过企业内部选拔和竞聘活动、企业内训等活动，提升员工的综合素质，最终实现企业的经济效益和社会价值。
三、管理平台规划
管理平台规划主要是管理团队建设和管理制度的建立完善。主要是三件事：
1、建立管理团队，明确企业组织架构，明确组织功能职责和任务目标和考核激励办法。
2、组织制度文本制作
系列制度化文本进行编著制作，包括分店组织架构、岗位职责、作业流程、表格记录，建立卫生、服务、出品等系列工作标准，分店加盟规则，人员招募、薪酬、福利、绩效、培训、营销、设备维护和保养、值班管理等规范性文件，
3、各类平台建设
引进信息化管理系统（HR软件、POS餐饮软件、财务软件、办公OA等）。
四、企业发展规划
根据企业发展需要，制定的总体发展战略指导，注意需要明确战略目标！
END
饮品牌的战略致胜之道（上篇）阅读地址：
https://www.toutiao.com/i6982457861733548548/?group_id=6982457861733548548
< class="pgc-img">04
战略就是聚焦与取舍
战略两字是由“战”和“略”组成的，战就是选择，略就是舍弃，所以战略就是有聚焦，有取舍。
很多品牌经历了原点期的打磨，扩张期的调整优化后，到了进攻期该征战全国时却表现出疲软状态，战斗力匮乏，很快就被后来者赶超。根本原因就在于战略的取舍不当。
正所谓打江山容易守江山难，陕西有很多优秀的餐饮品牌，在有了三十多家规模的时候，本来都可以一鼓作气占据区域领导位置，然后征战全国成为行业领先品牌。但是这些老板们在赚了钱以后都喜欢扩充产品和品类，或者转身去投资其他行业，结果导致精力分散、资源分散，最后慢慢的在市场竞争中败下阵来，给了很多新晋品牌后来居上的机会。
品牌做大以后，企业就会面临各种机会和诱惑，这个时候老板和核心团队的定力就成了决定品牌未来的关键。
怎样做取舍？我总结了三个方面：
首先是产品的取舍。我研究过很多连锁品牌的菜单，连锁餐企最不缺的就是好产品，经过多年的技术沉淀和团队打磨，他们的产品研发能力是毋庸置疑的，能拿得出手的好产品太多了。表现在运营层面就是使劲堆产品，菜单越做越厚。产品多带来的最大问题就是定位的不精准，还有成本的居高不下，所以运营吃力，品牌吃力，研发团队也很吃力，尾大不掉，成了品牌摇摇欲坠的根源问题。
通过产品的优化找到精准客群定位，控制成本，给团队喘息的机会，把精力聚焦在核心产品上，打造战略级的爆品，这才是新餐饮时代的产品之道。
其次是市场的取舍。优秀的品牌都是在一个赛道里高筑墙，广积粮，最后逐步称王。战略摇摆不定的品牌往往都喜欢多线投资，开发多种店型。商场店、社区店、街边店……大大小小的各种店型，想通过内部所谓的“差异化”去迎合不同渠道的不同客群。在同一个品牌体系下，做不同的事，最后的结果只能是让品牌变得很分裂，成为一个缺乏个性，缺乏统一认知的品牌，这样削弱的不仅是团队的战斗力，还有品牌的势能。
餐谏通常给客户的建议都是先做战略聚焦和取舍，清晰自己的发展阶段，找到自己的原点客群，围绕客群清晰定义自己的赛道和竞争对手，然后找到战略差异化，做好品牌的发展规划。
在这个过程中要舍弃和自身定位不匹配的市场，比如中餐出身的西贝做快餐注定是一场闹剧。还要舍弃自身缺乏吸引力的客群，聚焦自己的主力客群，在这个赛道里不断巩固自身的竞争力，提高竞争门槛，击败竞争者。舍小保大，舍短期利益，保长远利益。
针对已经发展到成熟期的品牌，如果自己所处的品类已经开始进入衰退期，这个时候就应该考虑寻找第二曲线，将现有品牌资产转移到新的赛道上，或者在保持现有品牌稳定的前提下发展新品牌开创新赛道。比如九锅一堂从酸菜鱼到重庆家常菜，就是为了给自己寻找更大的赛道和机会。还有九毛九在老品牌业务增长放缓的时候，推出太二、怂等一系列年轻化的品牌，让企业在新的赛道里开疆扩土。
最后是市场机会的取舍。品牌商业模式的核心是盈利模式，餐谏通常给到餐企盈利模式的增长建议是：
原点期到扩张期的品牌主要是聚焦核心业务去盈利，主要是门店经营收益，或者加盟业务收益。
扩张期到进攻期的品牌，在核心业务趋于稳定的情况下，可以开始布局增长业务，通过增长业务去实现第二曲线增长。增长业务就包括食材供应链，中央工厂产能的释放，以及围绕核心业务开展的周边业务等。
到了成熟期以后的品牌，盈利模式除了核心业务和增长业务之外，就要逐步往产业生态方向发展，这个时候可以通过加盟连锁，上下游产业链的投资合作，门店服务周边产品的开发，围绕品牌经营的广告/服务/培训等业务的延伸，以及新业态的开发去实现增长。
我们可以看到很多品牌出现的资金流短缺，财务危机，业务断崖式的变化……都是因为在市场机会面前不懂得取舍，业务方向混乱，盈利模式不清晰。战略的重点不是如何去战，而是如何不战，不战比战更难抉择。所以我们看到很多伟大的品牌之所以取得胜利，都是在机会面前懂得克制，深谙舍得之道，才能成为战略高手。
< class="pgc-img">05
战略就是选择方向
尼采说，对于一只盲目航行的船来说，所有的风都是逆风。品牌战略要对，首先方向要选对，战略致胜的关键就是选对方向。
决定企业方向的，是企业的顶层设计，这就包括企业的使命、愿景和价值观：
使命是企业存在的目的和理由，就是要清楚你的品牌存在的目的和意义。没有目的的奋斗就是疲于奔命。
愿景是企业最终奋斗的结果和展望，是对未来最美好的憧憬。正所谓不想当将军的士兵不是个好士兵，没有野心和宏图大志的品牌，到不了理想的彼岸。
价值观是企业行为准则，行动标准和道德标准的统称。它决定了做事的初心是否正，也决定了品牌的归途是否是光明。
企业顶层文化设计是品牌终极的战略指引，知道自己往哪里去，为何而去，以及如何去，这样才能保证品牌在发展过程中少走弯路，少犯错误。
下沉到战术层面来看，品牌的发展方向就是品牌的扩张计划。很多优秀的品牌在扩张上都很克制。
比如中餐领头企业老乡鸡，400多家门店以前都没有走出安徽，目前全国1000家门店，也只聚焦于安徽及武汉、上海等几个核心城市。再比如烧烤品类的头部品牌很久以前，目前全国近100家门店，也主要集中在北京上海等地。还有茶饮领域的茶颜悦色，400多家门店也主要集中在湖南。这些品牌都是在一个区域内深耕，做到区域领先以后再做城市扩张，为的就是最大化的保持品牌势能。
很多还没几家门店就动辄全国扩张甚至全球的品牌，本身没啥影响力，门店分散导致精力分散最后很难形成品牌竞争力。
再说扩张方向。大部分品牌都是先从高势能区域和城市扎根，然后往低势能城市扩张。比如从一线城市起步，然后向二三线城市扩张，或者从二三线城市向四五线城市扩张。这样的优势是可以形成降维打击，把一线城市的标准和经验拿到二三线，会比同区域的竞争者更具竞争力，所以很容易击败对手。
当然也有从低纬度城市向高纬度城市扩张的，比如德克士。早起德克士都是在一二线城市布局，和肯德基麦当劳正面竞争，后来发现竞争不过一直在挨打，所以德克士就调整方向，布局三四线城市，在三四线城市深耕多年，形成自身的独特定位以后又开始重回一二线城市，依然取得了很不错的成绩。
扩张方向决定了品牌未来要面对的竞争对手，也决定了品牌在做战略布局时的方向和侧重点。要往低势能区域扩张的品牌，要更加注重产品的打造，提升性价比，做好营销可能会更奏效。要往高势能区域扩张的品牌，要更加注重品牌标准化，系统化建设，要用更加科学的方法，更具特色的体验去赢得市场。
06
战略就是打败对手
战争分为有限战争和无限战争，有限战争的目的是取得胜利，无限战争的目的是保持领先。无论是有限战争还是无限战争，目标都是要胜过竞争对手，所以战略就是要打败对手。
打败对手的关键在于正确的界定对手。新餐饮时代，各种业态都在融合，一个品牌的竞争对手不一定就是同品类的品牌，也有可能是同客群但不同品类的品牌，当然，也有可能是跨甲打劫者。
比如，害怕蜜雪冰城的可能不仅仅是其他的饮品店，还有可能是便利店，毕竟四五块钱的饮料价值再高，也很难和四五块钱现做的饮品相比较。早餐店的竞争对手不一定是路边的放心早餐，也有可能是旁边的连锁便利店。快餐品牌的竞争者不一定是快餐店，也有可能是宜家这样的超市。
品牌不仅要面对直面的竞争，还要分析潜在的竞争，研究和分析竞争对手，制定应对策略。除此之外，还要学会主动出击，主动去迎接竞争，甚至制造竞争，用差异化策略扬长避短，实现自身品牌影响力的提升。
比如巴奴最新的广告“服务不过度，样样都讲究”尽管换了表达，但是核心意思依然没变，还是在死咬竞争对手。尽管海底捞一开始并未将巴奴视为竞争对手，但是看着这个一直“碰瓷”的对手越长越大，它也不得不惶恐并做出响应。
当然，打败对手也不是终极目的，企业竞争的终极目的是为了占据消费者的心智，打造强势品牌。
餐谏认为，餐饮品牌战略一句话概括就是：通过准确界定你的客群和竞争对手，明确品牌的发展方向，塑造品牌差异化，并且在经营中一直贯之地坚持战略方向，直至打败对手，成为区域领先品牌。
