当今社会，教育是国家的根本，是民族的希望，也是每一个家庭的未来。然而，近期有媒体报道称，某地区的教育局不再专注于教育事业的发展，而是将大量的精力投入到了招商引资的工作上。这种现象引发了社会的广泛关注和热议。

我国的教育法规定，教育是国家的事业，全社会都应当关心和支持教育事业的发展。教育局作为地方政府的教育主管部门，其主要职责就是负责本地区的教育工作，包括制定教育发展规划、组织实施教育教学活动、管理教师队伍等。然而，如果教育局将主要的精力投入到了招商引资上，那么，这无疑是对教育工作的忽视，也是对教育法规的不尊重。

教育是国家的未来，是民族的希望。我国一直高度重视教育事业的发展，投入了大量的人力、物力和财力。我国的教育改革和发展取得了举世瞩目的成就，如“双一流”建设、义务教育均衡发展等。这些都是我国教育事业发展的重要成果，也是我国教育事业的骄傲。

然而，如果教育局将主要的精力投入到了招商引资上，那么，这将对教育事业的发展产生严重的影响。首先，教育局的精力分散，可能会导致教育工作的滞后，影响教育质量的提升。其次，教育局的资源错配，可能会导致教育资源的浪费，影响教育公平的实现。最后，教育局的角色错位，可能会导致社会公众对教育的信任度下降，影响教育事业的健康发展。

因此，我们呼吁，教育局应当回归主业，专注教育，为我国教育事业的发展贡献自己的力量。同时，我们也相信，只要我们坚持教育优先，坚持教育公平，坚持教育创新，我国的教育事业一定能够取得更大的发展，为我国的社会主义现代化建设做出更大的贡献。

、门店的管理职能

门店是连锁经营的基础，主要按照服务规范要求，承担日常销售的任务。门店也是连锁总部各项政策的执行单位，应把连锁企业总部的目标、计划和具体要求体现到日常的作业化管理之中。

同时，门店又是连锁企业直接向顾客提供商品和服务的单位，因而其主要职能应是商品的销售与服务，除此之外，还应承担向总部传递销售情报等职能。

1．环境管理

环境管理主要包括店头的外观管理与卖场的内部管理。

（1）店头的外观环境：店头的整洁、美观程度

（2）卖场的内部环境：卖场内部环境主要包括通道、货架、灯光、各种设备和购物氛围等

2．商品管理

商品管理主要包括对商品陈列、商品质量、商品损耗及商品销售状态的管理。

（1）商品陈列管理：必须严格按照连锁总部所设定的统一标准进行陈列

（2）商品质量管理：必须重视商品的包装及商品的标签。

（3）商品损耗管理：防止商品的动碰损耗，重视商品盘点，加强防盗工作。

（4）商品销售状态管理：必须掌握商品的销售动态，根据销售动态，及时做出反应。

3．人员管理

门店的人员管理主要包括员工管理、顾客管理和供货者管理。

（1）员工管理：合理分配工作任务，并要求员工严格执行公司总部所制定的作业规范。

（2）顾客管理：对顾客的管理主要包括对顾客的了解、引导和适当的控制。

（3）供货者管理：无论是厂方还是公司内部的配送人员，送货或是洽谈业务，都必须在指定地点、按规范程序进行。

4．财务管理

门店的财务管理主要包括收银管理及凭证管理。

（1）收银管理：收银作业是门店销售服务管理的一个关键点，收银台是门店商品、现金的“闸门”。

（2）凭证管理：有些凭证（如进货凭证、退货凭证）是日后结算付款的依据，与现金具有同等的效力

5．情报管理

连锁门店既是企业经营情报的发送者，又是各类经营情报的接收者，因此加强情报管理，便成了连锁门店的一项重要工作。连锁门店的情报管理主要包括以下三类。

（1）店内经营情报管理：这是连锁门店情报管理的重点，主要包括销售日报表、商品销售排行表、时间销售报表、供应商销售报表、促销商品分析表、销售毛利分析表、等。

（2）竞争店情报管理：连锁门店有责任对附近的竞争店情况进行调查，主要包括与竞争店的距离、交通条件、商品结构、商品价格及质量、门店规模、顾客购买行为等。

（3）消费者需求情报管理：消费者需求情报主要包括消费需求的总体趋势、社区内消费者的总体规模、收支水平、购买特征等。

二、门店的组织机构设置

由于连锁企业实行的是商品采购、配送、财务等作业的总部集中统一管理，所以连锁门店的组织结构相对比较简单。而视门店的业态特征、性质、规模大小以及商品结构等因素的不同，门店的组织结构都会有所差异。

例如，直营店通常由店长直接管理，同时下设副店长、值班长、组长等职务；规模较大的门店分工明确，并分别由组长主管；而规模较小的门店则不再分组。一般中等规模门店的组织机构如图所示。

三、门店主要岗位的职责

1．店长工作职责

店长是门店的第一责任人，是门店的总管，其主要职责如下：

（1）负责门店的经营管理；

（2）对总部下达的各项经营指标的完成情况负责；

（3）监督门店的商品进货、验收、仓库管理、商品陈列、商品质量管理等；

（4）执行总部下达的商品价格变动；

（5）执行总部下达的促销计划与促销活动；

（6）掌握门店销售动态，及时向总部提出建议；

（7）监督与改善门店各部门商品的损耗管理；

（8）监督和审核门店的会计、收款等作业；

（9）负责门店员工考勤、仪容仪表和服务规范执行情况的监督与管理；

（10）负责提出门店员工的人事考核、职位提升、降级和调动等建议。

2．理货员工作职责

理货员是在连锁门店中间接为顾客服务的销售人员，其工作质量的好坏直接影响着门店的销售额和形象，其工作职责如下：

（1）熟悉所在商品部门的商品名称、产地、厂家、规格、用途、性能和保质期限；

（2）遵守连锁门店仓库管理和商品发货的有关规定，按作业流程进行工作；

（3）掌握商品标价的知识，正确标价；

（4）熟练掌握与商品陈列有关的专业知识，并把它运用到实际中；

（5）搞好货架与责任区的卫生，保持清洁；

（6）及时对顾客挑选后商品及货架剩余商品进行清理并做好商品的补充工作；

（7）保证商品安全。

3．收银员工作职责

收银员是门店的重要岗位，收银员的素质和能力直接影响着门店的效率与服务，其工作职责如下：

（1）为顾客提供咨询和礼仪服务；

（2）为顾客提供结账服务；

（3）现金作业和损耗预防；

（4）配合超市安全管理；

（5）营业前的准备工作；

（6）清洁、整理收银作业区；

（7）整理补充必备的物品及面售商品；

（8）准备好零钱；

（9）收银机的日常维护与设置；

（10）收银机的检查；

（11）了解当日促销商品及促销活动注意事项。

4．防损员工作职责

一般的连锁门店都设有专业的防损员，但门店外的防损员通常称为保安。下面主要介绍店内防损员的工作职责：

（1）维护门店秩序，保障门店的财产安全；

（2）对责任区内的重点防护区（包括收银台、贵重商品、危险物品存放地等）严密守护、巡逻，如发现异常情况，应立即上报保安部，并果断处理；

（3）对发生在门店内的一切有损门店形象，影响门店正常经营秩序的人和事，应及时加以制止，如果制止无效则应立即上报保安部及门店经理，以便协调解决；

（4）熟悉责任区的地理环境、商品分布情况及柜组负责人情况，以利于开展工作；

（5）加强巡逻检查，发现火险隐患应在立即排除的同时向门店负责人、保安部报告，监督、检查处理方法和结果；

（6）发生火灾时，应在门店负责人的统一指挥下，积极组织扑救、抢救工作，并妥善疏散群众；

（7）发生治安、刑事案件时，应采取积极有效的措施，抓捕肇事者、犯罪嫌疑人、保护现场，及时向保安部报告，配合公安机关开展工作；

（8）完成门店及保安部临时指派的各项任务。

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时候，连锁企业失去理智，企图出售超过体系所能控制的特许经营，甚至接受没有资格的加盟商。

过于雄心勃勃的总部可能没有时间去解决每个加盟商的问题或维护体系内的质量。如果一个加盟商工作疏忽，可能进而影响到整个体系。

接着上回讲特许招商困局和解决方案，进行分析。

总部的问题与处理（下）

问题10：总部没有达到加盟商有意或无意的期望。

成因：没有准确理解特许经营协议。

解决方案：特许经营协议是一份法律文件，双方应全面理解并予以贯彻实施。总部应清楚解释所有条款，并询问加盟商或他的法律代表是否理解。应清楚解释期望和职责。

加盟商应与其他加盟商接触，即使是那些没有列入总部参考资料内的，也要解释清楚，以便更正信息，并咨询有关达到的和未达到的期望。

问题11：地域权不公平，导致不公平竞争。

成因：没有清楚地理解特许经营协议。

解决方案：特许经营通过总部与加盟商的共同理解发挥作用。地域权对总部和加盟商的扩展有帮助。只要全面调查目标市场，双方都会获益。

总部应对加盟商关心的问题有所考虑。加盟商也应意识到总部的能力限制以及这种权利和行为产生的原因。合同澄清和共同理解将对解决这类问题有所帮助，如果不及时澄清，会导致复杂化问题。总部应认识到问题积累过度会对他们不利。

问题12：利润减少，加盟商埋怨总部。

成因：这个问题可能起因于总部缺乏策略性的计划和市场营销调研，或源于加盟商的管理不善。

解决方案：应对总部和加盟商双方的财务报表和总体情况给予评估。分析财务报告，在解决方案出台前，找到问题所在。

问题13：总部为其他事情分心，加盟商感到被遗弃。

成因：总部摊子铺得太大，没有将精力集中在特许经营体系上。

解决方案：一些总部为了保持市场研究和开发步伐，将业务只局

限在与特许经营体系相关的业务上。若总部为其他投资分心，也绝不能以忽视加盟商的需要为代价。

总部的每一步，都应充分考虑加盟商的利益。即使是有益于加盟商的长期研究和开发，也不能让总部从关心加盟商的事务中分心。

问题14：总部的培训计划不适当，跟进培训不够。

成因：培训不够，也可能培训方法过时。

解决方案：设计培训方法，给加盟商进行适当培训。应该有继续培训计划，包括更多、更新的信息。加盟商或其顾问委员会的反馈信息很重要，有助于更新计划。在设计培训计划时，应考虑成功的教与学原则。若有可能，应寻求外部顾问的建议。

问题15：总部的终止和续约条款不合理，偏向于总部。

成因：需要重新认识和评估特许经营协议。

解决方案：正如我们一直强调的，特许经营关系建立在共同理解的基础上。投入了大部分精力和资金的加盟商不应因不适当的原因终止合约。总部应讲清楚终止的原因，而加盟商应理解这种终止。

应该明确终止不是为了总部的权益，而是加盟商应该终止。由于终止对加盟商和总部双方来说都是一个复杂的问题，所以应尽可能考虑全面一些。加盟商应该清楚，协议是长期的，续约时经营条件可能发生了很大变化，因此合同续签时应把这些变化考虑进去。

问题16：加盟商认为特许经营理念不够清楚。

成因：加盟商太熟悉经营理念，可能对特许经营失去兴趣。

解决方案：当加盟商对理念感兴趣并为此激励，相信它是独特的并对其充满希望时，特许经营关系就此开始。

到了某一阶段，加盟商可能感到他们太熟悉特许经营理念，以至于它不再独特。为避免这种情况，总部应不断增加产品和服务以保持加盟商的兴趣和新鲜感。如果可能，也应给予加盟商机会扩展特许经营或加入公司。

问题17：总部没有创新，不能适应潮流的变化。

成因：总部缺乏研究和开发活动。总部和加盟商之间缺乏沟通。

解决方案：特许经营是一个动态的经营，需要不断地研究和开发。总部应有适当的长期研究和开发计划，并应认识到研究和开发需要大量时间。

研发活动进行时，总部应让加盟商清楚地知道其为保持在市场上的竞争地位所作的努力。总部应牢记大多数加盟商都是企业家，他们期待事物是动态的，这些加盟商总是欢迎创新努力的。

问题18：总部不想改变，不愿接受新的体系。

成因：特许经营授权者太僵化，不接受任何变化。

解决方案：有时候总部太僵化，不想对体系做出任何变化。他们可能太小心谨慎，不想改变运营中的体系。但是，为了长期保持竞争地位，一些变化和冒险还是有必要的。

总部应制订谨慎而周密的长期战略方案。不能为了变化而变化，在做出任何变化之前，应进行可行性研究并考虑相关费用。

问题19：加盟商在公司战略、定价和政策制定等问题上没有任何影响力。

成因：缺乏对加盟商意见的参考。

解决方案：加盟商是特许经营体系的一部分，在制定战略和政策时应与之协商。在取得加盟商反馈信息方面，建立特许经营顾问委员会可能会有所帮助。应该让加盟商了解公司政策，尤其是有关如何使加盟商获益的政策。加盟商应参与定价决策，因其应建立在牢固的理论基础和推理之上。

问题20：总部感到业务容易开展，但加盟商却不这样认为。

成因：缺少经营方面的培训和信息。

解决方案：总部开发了理念，比加盟商接触特许经营业务的时间长，而加盟商却缺乏对特许理念的理解。所以，加盟商需要更多的培训和信息，尤其在经营方面。

问题21：总部对公司自有单元和特许经营单元有着不同的标准。

成因：标准需要重新评估。检验程序不适当。

解决方案：标准是为加强业务的特定目的而制定的，无论是对公司单元还是对特许经营单元。重点应放在统一的标准和检验程序上。总部应重新评估这些程序以达到一致。另外，公司自有单元应该为加盟商树立模范或样板，因而，应该更严格地执行标准。

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