次主要分享门店的薪酬绩效的设计。我们先来看原来门店的薪酬绩效方案。
◆店长：基本薪酬+团队提成+月度绩效+周达标奖+年度目标奖；
◆组长：基本薪酬+个人提成+月度绩效+周达标奖+年度目标奖；
◆导购：基本薪酬+个人提成+月度绩效+周达标奖。
< class="pgc-img">按照上面的公式，我们来逐一分析一下
奖励是不是很丰富，是不是心动？别急，我们再来逐一分析下。
【解析】
提成：提成对销售人员是一种非常有激励性的方法。（如图）
提成=销售业绩对应的提成比例*门店月度销售额（数据不方便公布）。
可以看出店长做团队提成，而组长与导购是个人提成；而且设计阶梯提成，业绩越好提成越高，激励性很大。
【这样设计存在几个风险】
1）以销售额为提成标的，销售额并不代表毛利高，特别是库存式销售，有很多其他成本，如库存、佣金和特价销售等。
2）销售额达成更高的标准，毛利不一定提升，而提成比例增加了，人力成本增加，利润率下降。
3）个人业绩确定提点，但提成计算时用店总业绩，相当于吃大锅饭。而且通过历史数据分析，门店大部分人都在最低档标准以下。这种情况下，做1万业绩和做50万业绩的提成是一样。设计时脱离经营现状，方案就失去了方案原有的激励性。
4）有拼单的风险。
【方案优化】
1）强化价格体系管理，明确销售额统计标准；
2）改为门店业绩确定提成比例，提成=提成比例*个人业绩。保证门店做大业绩为前提，总提成可控。
3）对历史数据进行分析厘清，根据经营现状调整提成标准，并减少提成等级。
< class="pgc-img">二、月度绩效
月度绩效根据不同的岗位，设定绩效工资基数和考核指标（每个月会有调）。
◆店长：销售目标达成率、库存周转率、出勤率、回款、每日总结；
◆组长：销售目标达成率、客户维护数量、出勤率、卫生；
◆导购：个人业绩、激活客户数量、回款、出勤率。
对于门店还有其他问题的同学，可以私信我，我都会一一解答
励是通过激发员工的需要、动机、欲望等，使其形成某种内在目标，并在追求这一目标的过程中保持高昂的情绪和持续的积极状态。不同于管理所产生的被动的行为，激励所产生的行为则是主动的、源源不断的。因此，如何有效激励员工是困扰很多企业的问题，尤其是销售、服务岗位，其态度、精神面貌等将直接影响顾客满意度、销售业绩，但这些因素很难完全通过管理实现，比如我们可以要求员工露出八颗牙齿，但很难要求员工真诚，激励就显得重要了。
员工激励的方式有很多，而薪酬是其中最根本的一种，也是企业运用最多的方式。但是，影响薪酬激励效果的因素有很多，比如薪酬水平、薪酬结构、绩效衡量因素等，如果这些因素设置不当，可能形成错误的引导，薪酬的激励作用难以实现，甚至形成负面引导。
营业员薪酬设计常见问题
方案复杂，员工看不懂：笔者曾遇到不少企业的薪酬方案异常复杂，如果不经详细讲解，一般人看不懂，而在进行员工访谈过程中，大部分员工对于自己的薪酬是如何计算的也不甚了解。
平均分配，积极性不高：企业为了避免员工之间相互争抢客人，门店班组内绩效平均分配，员工之间倒是一团和气，但门店员工之间竞争力不足，劳动产出较低。
导向偏差，产生负面影响：企业为了让员工多卖高毛品种、自营品种，对这些商品给予较高的提成，而对于一些常用品种、吸客品种等不提成或者提成较少，最后导致员工只卖高毛利商品，对平价商品进行拦截。
目标不当，激励性不足：一些企业根据目标完成情况决定绩效工资发放额度，但目标又定得比较高，大部分人员都完不成，反而影响员工积极性。
构成太多，分散注意力：企业缺乏系统的薪酬规划，采取打补丁的方式解决薪酬公平性问题，于是，薪酬构成中名目繁多，员工甚至都搞不清每一项是如何来的，加之数额不大，激励的作用也不明显。
实际上，每一种薪酬模式都有其明确的导向性，企业在设计、实施薪酬方案时，应当可以预见该薪酬制度出台后，员工可能出现什么样的行为反应。比如，如果公司只针对高毛商品提成，那么极有可能会出现过度推销高毛商品。
通过薪酬激励员工积极性，营业员薪酬应至少考虑下列几个方面：
一、确定薪酬结构
薪酬结构是指“决定企业员工薪酬的依据是什么”。基本薪酬结构主要有三种，即岗位工资制、技能工资制、绩效工资制。岗位工资制主要根据工作责任、专业技能要求、劳动强度、工作环境确定薪酬水平；技能工资制则根据员工所具备技能水平确定薪酬水平；绩效工资制则主要根据员工的绩效确定总体工资水平。在实际运用中，通常根据岗位特点不同，将集中薪酬体系进行有机组合，比如职位工资或者技能工资制中拿出一部分与绩效挂钩。就营业员而言，可以考虑三者融合，基本工资按照岗位确定，通过星级员工补贴体现技能的差异，根据业绩决定绩效工资。
二、确定薪酬水平
在确定薪酬水平时，需要考虑外部竞争力、内部公平性及激励性。
（一）薪酬外部竞争力：营业人员流动性强、薪酬透明度比较高，而且可比人群多，员工对于公司薪酬水平竞争力比较敏感，因此，在设计营业人员薪酬时需要考虑当地市场的薪酬水平；
薪酬水平的外部竞争性策略主要有四种：
从薪酬竞争角度来说，需要综合考虑企业在当地的地位、企业的薪酬战略、企业优秀人员流失情况。通常而言，对于区域龙头企业，其薪酬应该是领先，至少是持平的，也就是说，应该比竞争对手薪酬略高或者差不多。当然，计算这种薪酬可综合考虑工作时间、福利等全面回报。
（二）薪酬内部公平性：营业人员的业绩直观可见，员工之间业绩、薪酬都比较透明，很容易进行投入产出比，如果大家的创造的价值与获得的回报之间不成正比，对于薪酬的满意度就比较低。当然，对于一些辅助性工作，如果大家没有进行平均分配，那么对于承担相应工作的人员，在衡量其价值贡献时应当综合考虑非业绩因素。
三、确定薪酬构成
薪酬构成是指薪酬总额中包含那些部分，营业员薪酬通常会包括几个部分：基本工资、绩效工资、奖金、津补贴、福利等。薪酬不同构成部分的发放依据、所起作用是不同的，具体见下表：
绩效薪酬占总薪酬比例将对薪酬的激励性产生中药影响，如果在总体薪酬中，薪酬占比较低，基本旱涝保收，那么薪酬的激励作用就不明显。营业员属于结果导向型，其浮动部分所占比例应当更高，通常不低于60%，一般绩效占比60%左右比较恰当。
四、确定绩效计算方式
绩效工资计算依据也很关键，绩效工资与个人业绩相关性越强、关系越明显，对个人激励效果也就越好，营业员绩效工资计算通常有以下几种类型。
（一）提成制，即根据销售或者毛利进行提成，员工工资与业绩直接相关，在具体操作过程中，又细分为以下几种：
总体提成，根据员工或者班组总体销售额或者毛利额提成，这种提成方式简单、直接，容易计算，但是目标导向性不强。
分类提成，企业根据商品毛利水平将商品分为不同的等级，并对应不同的提成比例（无论以销售额或者毛利额，其本质意义差别不大）
按照提成的方式，卖的多提的多，卖的少提的少，但企业目标压力传导机制失灵，举个极端例子来说，如果员工都是小富即安型的，也不追求卖太多，那企业目标很难完成。因此，对于实行提成制的，通常会对目标完成情况进行额外调节，一种方式是直接乘以目标完成率，应发绩效工资=提成金额×【（目标完成率-1）×倍数+1】，可根据需要进行适当放大；除此之外，也可根据目标完成情况进行奖罚，或者对超额部分提成（超额利润双方分享也是这样一种机制），激励员工努力完成目标。还有一种是根据完成情况采取不同的提成比例，比如未完成的提成比例为8%，完成目标后提成比例为10%。
需要注意的是，由于大小门店之间人均产出差别性，如果按照统一的提成标准，容易导致大小门店之间的薪酬差距过大，因此，往往会根据企业的门店情况划分两到三个提成比例。
（二）目标考核制，及根据个人（或班组）目标完成情况，决定实发绩效工资水平，绩效工资=绩效工资基数×目标完成率。
采取目标考核方式的企业，需要明确不同岗位的绩效工资基数以及班组或个人当月的目标，月底按照各自达成情况计算绩效工资。当然，目标可以是销售或者毛利完成率，也可以按照权重综合考虑销售、毛利、客品数等。
五、确定绩效工资分配方式
无论是提成制还是目标考核制，都需要解决一个问题：按照个人计算还是按照集体计算。在实际操作中，两种模式皆有。
分配方式体现了企业的文化导向，如果企业长期以来形成的文化导向是追求安稳、团队导向，可以采取按集体分配，如果文化导向是优胜劣汰，则应当选择个人分配。按照个人分配的企业，为避免团队氛围不良而影响员工的工作满意度，要求企业设置相对公平的机制，避免员工之间恶性竞争，同时，店长还应当通过其他形式进行团队氛围建设，并采取措施缩小员工之间的能力差距。
在实际操作中，也可将两者进行有机结合，比如，按个人分配的企业，可以拿出一定比例（比如20%）进行二次分配，二次分配关注日常工作的配合、店内公共事务履行等；按集体分配的，也可以拿出一定比例根据个人目标完成差异进行区分。
员工薪酬看似简单，但想要真正激发员工的积极性，还需要根据企业的实际情况，采取相应的薪酬机制，才能实现想要的结果。
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