?他，90年代来深圳，从一个保安开始奋斗，做到中华自行车分公司的老总，再到三洋事业部的经理。

有了优越的职位，他还不安分，跳槽出来干烧烤，硬是把一个路边摊的生意，做到了现在全国十几个一线城市150家店的规模，成为烧烤品类的冠军。

今年他喊出来一个“坚持五年，百城千店”的大计， 并说要成为餐饮行业的华为。

他就是木屋烧烤的创始人，隋政军。

餐饮界（canyinj.com）特约了采访了隋总，为大家深度解读木屋烧烤的成功经历。

没人看好才是机会，木屋烧烤成功靠的是别人“看不上”

餐饮界：之前有了解过您的一些经历，从90年来深圳从低做起，到中华自行车的老总，再到三洋事业部的经理，最后却改行做烧烤，这是出于什么原因呢？您是如何看待自己的这次跨界创业呢？

隋政军：我当时的创业属于被创业，我是因为特殊原因，拒绝不了别人，迫于无奈去做的，这些事都不是我想去做的。

尤其在90年度，那时根本就没有创业这么高大上的词， 我记得当时一个好朋友听到，还说我放着好好的工作不干，去干这些小商小贩的事。在当时大部分的人眼里，最好的工作是去国企外企这些大单位上班，第二流的人才去做生意。

但是，现在回过头来看创业，我认为当所有人都说这是一个机会的时候，他一定不是一个机会，只有大家都不认为是机会的时候，那才是真正的机会。就像当年马云做中国黄页，做阿里巴巴，知道什么是互联网的人都没几个，更别说认可这是个机会。

很多时候年轻人的创业，我觉得不应该叫创业，应该叫试错，创业的机会都是在不断地试错中试出来的。

?

我经常在说我们木屋能有今天，我不认为是我们有多厉害，只不过说是因为我们做得早，这个市场给我们的窗口期很长，允许我们在这个窗口期不断地去试错。

在我印象中，这段窗口期起码延续了六七年时间，可以不断地去试错。

图源：木屋烧烤

餐饮界：现在木屋烧烤的发展状况如何？进入了几个城市，开了多少家店？有计划去三四线城市吗？

隋政军：我们现在进入了十几个一线城市，大概开了150多家店吧，具体我也不太清楚，因为有些店在筹备开业之中。

至于说，去三四线城市，我们暂时还没有计划，虽然我们知道，去三四线开店肯定是赚钱的，但是我们木屋烧烤那么多年坚守的一个东西，就是做事第一，赚钱第二。

对于我们自己来说，首先资源是有限的，而更重要的我认为是要做好一个战略布局，而不是着急去收割。

当你战略布局没有做好，就急着去收割，虽然你可能赚到钱了，等回过头去看，很可能一些重大的市场战略机遇就错失了，所以现在对于我们来说，我们更关注这些。

餐饮界：在餐饮行业做一家店，从0到1成功容易，但很多店最后死在从1到10的路上，木屋烧烤当年是如何做到从1到10的？您认为做得最好的一点和犯过最大的错误分别是什么？

隋政军：这个事如果讲起来就比较复杂了，但是有一句话我非常认同，很多所谓的创业成功，也就是从0到1的成功，它都属于偶然成功，是天上掉馅饼砸到你脑袋上去了。这时重要的不是着急去庆祝你的成功，或者着急去复制你所谓的成功，重要的是去探寻偶然的成功背后的必然原因。

任何一个偶然的成功背后，它一定有其必然的原因。其实很多所谓创业者，他自己都不清楚，他为什么会成功？

前几天我们开会还在讲，我们木屋马上就要16年了，也就是我们用了16年的时间才知道木屋烧烤是什么？作为一个连锁餐饮企业，它到底是什么东西？

我认为一个企业，它重要的不是硬的东西，重要的是软的东西。不是说它有多少家店，不是说它有多少个员工，不是说它有什么产品，这些都是表面的东西。

实际上，我觉得企业重要的有四个部分：

第一，就是它的企业文化，虽然企业文化讲起来很虚，但是我认为这是最重要的，一个企业的价值观，使命，愿景，战略你要很清晰。

第二个是企业文化支撑下的一个商业模式，你是否很非常清晰。

第三个是你的运管系统是否健全。第四个，你的组织和激励机制是否有效。

这四个东西是四维一体的，它们构成了企业“从1到N”，复制你的成功的DNA。

其实这些很多人也懂，但是绝大部分人根本没有去碰这个东西，他只有一个形式的东西和偶然的成功，后面这四样东西就没有去搞了。

但是这个四样东西，我们搞了多久？我带着我们的伙伴用了16年，才暂时把它摸出来。

图源：木屋烧烤

木屋烧烤不怕山寨，坚持自己才是王道

餐饮界：我最近接触了很多深圳烧烤行业的老板，很多老板甚至不客气的标榜自己的烧烤比木屋的好吃多了，但是最成功的还是您木屋，您觉得原因是什么呢？

隋政军：首先，我认为口味好坏这个东西是没有定论的，你说什么叫好，什么叫坏？举例来讲，广东人不吃辣椒，太辣他就说不好，湖南人喜欢吃辣，没有辣椒他就说不好，口味是没有定论的东西。

再者，他们说自己的烧烤比我们好，我觉得也应该挺好的，敢出来创业的人都有两把刷子的。但是这些最终结果都是市场说了算，消费者说了算。

餐饮界：近年来，很多新晋的烧烤品牌都在测试一些新的模式，尤其是那种“烧烤小酒馆”的模式，增加了更多的酒的SKU，包括奈雪、喜茶都在尝试酒类产品，在探索一条中式酒馆的模式，您这边是如何看待这个趋势？

隋政军：一个行业内有什么新的趋势都很正常，都是在走创新的道路，我觉得都挺好。

我们木屋烧烤能走到今天，就是说，你还是要有你自己的选择和你自己对于品牌的理解，每一个企业都应该坚守自己的品牌，或者说自己选择的道路吧，你不能今天市场流行这个，你就学这个，明天流行那个，你就学那个。

像苹果电脑，当年乔布斯做透明的电脑时，所有人都说他疯了，但是他就是坚持，最后实践证明他是对的，只不过当时他走得太前卫了，很多人没有理解他的时候，他依然坚持走这条路。

但是现在库克没有继续坚持了，苹果放弃了这种先锋的道路，反倒去迎合市场，像华为搞四个摄像头，他就搞三个，人家搞双卡双待，他也搞，你这不就是失去你自己了吗？

所以，我对这个问题的看法是，第一要聚焦，第二，我觉得创新还是不能违背这个品类自身的一些特性和DNA，不能说，现在外面流行什么都往上加。

像我很多朋友喜欢喝威士忌，就跟我说，老隋你的烧烤能不能搞点威士忌？但是我觉得威士忌跟烧烤根本就不搭，所以我们木屋烧烤里面绝不允许放一瓶。

图源：木屋烧烤

餐饮界：近几年，餐饮行业出现了很多新词，像“私域流量”、“餐饮新零售”、“智慧餐厅”这些，您是如何看待这些新生物的？

隋政军：我觉得这些就有点扯淡了，我是这样看待的，这些它都是一种技术，技术是一种工具，首先工具是不能够变成产品的。

打比方现在出了一个电动勺子，盛汤更方便了，但是我不能说有了这个电动勺子，就可以取代汤。现在的智慧餐厅，他的意义也是让餐饮运作更效率一点，但是他不可能取代餐饮最基本的QSC。

你说的这些东西，我们都在做，都在尝试，但是对于我来说，他只是一个工具。

这个世界的本质从来没有变，变的只不过是这种马甲和手段，大家千万别把马甲和手段取代了本质。

餐饮界：最近假的木屋烧烤非常泛滥，其中有一个“X家木屋烧烤”都在百度上面买了“木屋烧烤”的关键词，您这边是如何应对这些山寨品牌的？将来有没有计划开放加盟？

隋政军：这个事很多人来跟我们说过，刚开始我们还是有点气愤，也会找律师去起诉，但是后来发觉这些都没用。

现在我是这样看待这个事情的：

第一，证明我们做得还不错，要是你做得烂，人家还不屑于抄你。

第二，这也是给我们做宣传，让更多的人知道木屋烧烤。

第三，这是给我们的一种激励，倒逼着我们不断去升级，向前走，超越自己。

当满大街都炒我们1.0版本的木屋的时候，那就是逼着我们去做2.0版本，然后他们抄2.0，我们就要做3.0，所以说，这对我们也是一种鞭策。

图源：木屋烧烤

隋政军的另类管理之道：命令和控制不符合我的价值观

餐饮界：您个人最推崇的一部管理书籍是哪部呢？能跟我们分享一下您的管理心得吗？据我们了解，木屋有一个政军学院，您在组织力搭建这一块很有自己的一套方法，能都给我们分享一下？

隋政军：我个人比较推崇的是彼得德鲁克，我觉得他把管理讲得太透彻了，实际上我认为我就是彼得德鲁克的很好的学生和他思想的践行者。

他管理思想的核心就是，从“命令到控制”转向“从激励到教练”。

前几天，一个朋友跟我聊天，说起现在有一些技术可以靠摄像头帮你去做监控督导员工。说在餐厅里面可以装24个高清摄像头，然后我们有一个监控室，只要你把流程标准制定好，服务员有什么做得不到位的，摄像头马上可以发现。

我当时一听就反对这事，首先你装那么多监控，你把工作场所当做什么了？

监狱？监狱都没有24小时去监控你的，我不认为哪个员工伙伴在摄像监控下工作，他会感觉舒服，这还牵扯到人权和隐私。

这种操作更代表了你对员工的不信任，本质上，我认为任何一个企业，它都是一个集体协作的组织模式，而集体协作组织的核心，就是信任。

我在店里装摄像头监控你，我就是不相信你，这就违背了我的价值观，我不相信你还干嘛跟你一起工作？如果这样做，整个组织的凝聚力，整个组织的活力就彻底没有了。

我前面举的这个案例，就是典型的“从命令到控制”，但是这种模式本身是违反人性的。当然，你一个连锁企业也不能没有管理，没有标准。

所以，我现在是反着干，“从激励到教练”，教练是我教你方式方法，激励是我鼓励你自发的去做，做得越来越好，而不是所谓的命令，我们没有标准，我们只有更好。

图源：木屋烧烤

餐饮界：隋总，您是刚才强调了企业文化，内部激励，我想了解一下您具体是如何激励员工的呢？

隋政军：这个机制讲起来比较复杂，我这里有一个图专门讲这个东西。

他实际上就是一个多维的激励机制。不同的人的需求是不一样的，你必须要从精神情感到生理都去满足他们。不同层次的人需求也是不同的，新进的员工，老员工，初级管理者，中级管理者，高级管理者，核心管理层，他们的需求都是不一样的。

我现在主要的工作就是琢磨两件事，一个是激励机制，一个就是做事的方法方式，只有这两件事搞明白了，我觉得企业就设计好了。

现在我们也推崇合伙人机制，那就是对于一些优秀的伙伴，可以成为我们店铺的合伙人，我们总部会借一笔钱给他，实际上他不用投钱，然后享受分红。当然，他借钱是要还的，公司还有配套的退出机制，这样他就有动力去做事了。

因为人是这样的，我一直认为人是天使和魔鬼的化身，你一定要想办法用一套机制激励人天使的一面，然后抑制他魔鬼的一面，人的一生也正是处于两者之间的斗争和PK。

餐饮界：您个人的愿景是什么呢？未来想把木屋烧烤打造出什么样的餐饮企业？

隋政军：我想把木屋烧烤打造成餐饮行业的华为，木屋烧烤永远不上市，因为我觉得只有真正这样做了，才能够基业长青，永续经营。

我已经50岁了，已经到了知天命之年，我认为的天命就是把木屋烧烤做好，是我接下来人生的追求。

参某说

有人成功后狂妄，有人成功后迷失，但是在隋政军身上，我们看到的是既有成功者的笃定，同时又保持了对万物的谦卑与奋斗欲。

如果让我们评价他，或许他就是最科学的成功之道与最朴质的哲学真理。

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政军是木屋烧烤的创始人，“我是1991年来的深圳，高中都没毕业。来深圳的份工作是当保安，当了一年半。”隋政军说，在做保安的一年半的过程中，他深感知识学历的重要性，因此，坚持在深大读夜大，也就是因为这个良好的起点，让他的人生发生了巨大转变。

“拿到大专毕业证之后，我去了中华自行车，4年里从底层一路做到分公司老总。”隋政军说，后来他去了三洋，当时它在各省市500强里排名200多位，担任市场部经理。“我的梦想是要做经理人，为此，我后来辞职去参加补习班、参加各地的MBA联考，在这个过程中，一个非常偶然的机会就把自己拉到创业的漩涡里了”。

“当时经常出国，也经常吃烧烤，那时关于餐饮业的标准化、连锁化等已经开始讲了，我们觉得这个东西挺有发展前途的。”隋政军说，“创业只是一时兴起，一开始只是想要累积经验，既然做就要做好。”因此，在创业初期选择项目的都是非常谨慎。

隋政军表示，“在中国，适合连锁的是火锅，因为它的配送加工和流程很简单，不需要大厨，其他中餐都需要厨房的支持和经验，烧烤是介于传统中餐和火锅之间的品类。”

2003年8月，木屋烧烤开业，起步资金只有2万块。那家店的面积特别小，只有5个员工、5张餐桌。“刚开始我们都还挺忐忑，但没想到第一天生意就很火爆，稀里糊涂的。”

说起创业初次的成功，隋政军还是一脸荣幸。“其实很多所谓成功人士的前期成功都是运气，说白了就是天上掉了个馅饼砸到你脑袋上了。当然我们当时也用了一些营销的理念，店的设计、展示也很漂亮，口味不错，性价比很高。这种把烧烤搬到屋里的模式当时也没人做，我们是个第一个干的。”

现在，隋政军的木屋烧烤已经有33家分店，分布在深圳、北京、天津三个城市，未来计划开到百城千店。

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1家店到340多家直营店，木屋烧烤所有的坚持背后，皆源自于隋政军自己的一套经营逻辑。

急性子、暴脾气、铁腕式管理……早些年，在提到木屋烧烤创始人隋政军时，很多人会给出诸如此类的评价。

但当红餐网创始人陈洪波带着《红咖说》栏目组去到深圳，见到隋政军本人，与其真正交谈时却发现，他笑容亲和，会跟每一个人亲切问候，讲话不疾不徐却掷地有声。

按照隋政军自己的说法，自己这么多年一直在改变。“通过改变，从而成为更好的自己，是成年人的必修课。人的一生就是场修行。虽说本性难移，脾气难改，但总归要努力让自己变得更好。”

包括在木屋烧烤发展过程中，也在不断变革。隋政军常用“螃蟹蜕壳”来比喻企业的蜕变。在其看来，坚硬的外壳能让螃蟹抵御天敌，但也掣肘成长。对应到企业来看，随着外部环境变化，曾经的护城河也可能会成为企业发展的桎梏。企业家需要持续思考，究竟该在何时做出何种变革，只有完成了“蜕壳”，才能走向下一阶段。

多从成功企业汲取营养，为自己所用

回溯木屋烧烤的发展，隋政军坦言，企业整体经营状况还算可以，但几乎每隔几年就会遇到一道坎，就像螃蟹需要蜕壳。“从单店到多店经营，再到后来的连锁化经营、品牌化运作，每个阶段都会有不同挑战。”

比如，在早期单店取得成功后，木屋烧烤曾快速开启多店，但很快就被现实给了一击。门店选址不同，门店大小不同，套用同一套经营方式根本就行不通，同时，运营系统也成为当时制约木屋烧烤发展的关键因素。于是，隋政军开始将更多精力放在了打磨单店盈利模型方面，并搭建了分工体系，确保每个岗位都有明确的工作要求和职责，每位员工都能各司其职。

到了2012年前后，当门店规模进一步扩大至20家左右时，“中后台支撑不住前台”的问题开始逐渐凸显，于是隋政军又着手从经营的每个环节入手，打造了以连锁餐饮业为基础的现代服务业生态平台，跑通投资、运营、供应等各个关键环节。由此，木屋烧烤才开始进入高速发展阶段。

再后来，门店规模破百，个别餐厅却开始出现亏损，公司一度还出现了现金流危机。按照隋政军的说法，当时就是“官僚主义”作祟，组织僵化所致。他又开始着手“组织再造”，包括分权管理、修改晋升机制等。

谈到现如今木屋烧烤是否有遇到一些新挑战时，隋政军则坦言，更多来自于外部市场环境的变化。“如今，消费者愈发追求性价比。企业就需要通过降本增效来实现提升产品品质，同时还能保持性价比优势。”

因此，木屋烧烤近两年在进行组织优化、抓内部管理的同时，开始将更多精力放在单店模型和商业模式的重塑。

在旁人看来，隋政军是幸运的，不然为什么总会在遇到坎时能够转危为安，但他自己将这一切归因于“学习”二字。

“绝大多数的餐饮企业，都没有到‘深入无人区’的阶段，也还不需要自己探索出路。许多问题和困难在其他行业中都有先例可循。愿意寻找并学习他人的经验，从更成功的企业身上得到解决方案，这是木屋烧烤21年来仍然活着的重要原因。”隋政军说道。

也正是因为善于学习，才让这个曾经只有高中文凭的“叛逆少年”，在“夜大”同期300多个同学里脱颖而出，第一个毕业，还攻读了北大EMBA课程。

要求自己不断学习的同时，隋政军对员工同样提出了学习和成长的要求。2015年，木屋烧烤创办了内部的商学院，隋政军亲自当“校长”，请了一批具有丰富门店经营管理经验、烧烤技能经验、后厨管理经验的餐饮人士来授课，帮助员工、线下门店成长。截至目前，隋政军亲自授课的课程已超过50期。

而在帮助员工取经的同时，木屋烧烤还制定了一系列的考核、PK机制，进一步激发员工的学习能力和创造力。

有木屋烧烤员工向红餐网分享称，自己当初之所以会加入木屋烧烤，主要也是看中了企业的成长空间和包容度。“木屋烧烤是极少有实力、有魄力为员工提供试错机会的公司。”

只想做把串烤好的“笨小孩”

在餐饮业里，木屋烧烤一直是个有些“另类”的存在。

当许多餐饮品牌都在大谈特谈抖音、小红书等线上社交流量时，木屋烧烤还没有注册相关账号，也从来没有花钱请过达人、博主进行推广。在隋政军看来，通过花钱买流量转化现金流的方式就像吸毒，或许能换取一时愉悦，但无异于饮鸩止渴。

当曾经坚守直营的餐饮品牌纷纷转向加盟时，木屋烧烤也不为所动，保持着直营模式。截至目前，木屋烧烤340多家门店依然全部都是直营店。

甚至于，当如今各路餐饮商家纷纷推出“穷鬼套餐”、发放代金券时，木屋烧烤不但没打折促销，反而还略微提高了客单价。

“赔本赚吆喝的生意做不长久。与其去做促销，我更希望用最好的食材，用最顶级的烧烤师傅做出最好吃的烧烤。而提高客单价也是基于食材用量、成本等各种因素，将产品价格控制在了合理范围内。”隋政军说道。

所有的坚持背后，皆源自于隋政军自己的一套经营逻辑。

熟悉隋政军的人都知道，近些年里，每当外界问起木屋烧烤经营过程中最不能忽视的一点时，隋政军总会提到一个词：“好吃”。

在隋政军的理念里，做餐饮最终比拼的一定是“好吃”。“不好吃，一定死！”近几年里，隋政军几乎每一天都会雷打不动在朋友圈分享着这句话。

具体到烧烤这个品类中，隋政军的“好吃”标准就是“焦香爆汁、料足有味、热辣烫嘴、道道有特色。”

为了让烤串达到这些特质，木屋烧烤制定了一套严格的标准。

比如，在食材供应上，木屋烧烤不仅建立了自己的原材料供应链，还要求所有的供应链做到日配、鲜配、新鲜不隔夜，严格执行着“日日鲜”的标准。

即便是像酒水这样的产品，木屋烧烤也有自己的标准。2023年，木屋烧烤报废280吨啤酒的消息曾引发外界不小的关注，当时就是因为木屋烧烤旗下精酿啤酒厂为了方便全国配送，把产品的保鲜期从7天拉到了180天。虽然这个符合国家标准，但隋政军知道后，立即叫停了这一行为，并强令将这280吨啤酒作废。“要让大家知道，我们要做的就是新鲜。”

同时，木屋烧烤对每一串的肉质也都有要求，比如金牌羔羊肉串就只采用羊上脑、羊排肉、羊前腿肉、羊尾油、羊后腿五种肉烤制而成。

再比如，为了实现产品的特色、创新，木屋烧烤会允许门店烧烤师傅在遵循公司食材标准的基础上，对烤串的烤制、手法上可以有自己的创新和创意。在隋政军看来，所有都按部就班，没一点想法，怎么可能会有创新，对员工来说又有什么意思呢？

“很多人说我傻，不搞流量、不做营销，损失了太多赚钱的机会，是啊，木屋烧烤的团队就是一群只想把串烤好的‘笨小孩’。”隋政军说道。

与其看重结果，不如多享受过程

除了做好企业的经营管理，隋政军也十分擅长经营生活。他个人爱好众多，包括跑步、机车、帆船等。

跑步，隋政军已坚持了快7年。

坚持的动力在于享受过程。“我们往往把人生意义设定为成功，但是那所谓的成功目标，却让我们忽略了沿途的风景，失去了体验成长和变化所带来快乐的能力。坚持的目标不是取得结果，而是改变和成长。”

4年前开始接触海帆运动后，隋政军更是想明白了这一点。他说，木屋烧烤帆船队的目标跟别人不一样，不是为了拿奖而拿奖，而是注重精进团队的技战术。

实践证明，对过程投入全部精力后，大概率上反而能拿到比较好的结果。在今年年初结束的2024澳门国际帆船赛上，木屋烧烤帆船队再次拿下了IRC组别的总冠军。

“与其看重结果，不如多享受过程！”这样的思维方式也早已渗透入木屋烧烤的发展过程中。

2021年，隋政军曾放话，木屋烧烤将启动“百城千店”目标，而过去三年，木屋烧烤所取得的成就离这一目标似乎还很远。对此，隋政军也不焦虑，“即便五年过后，没有完成这一目标，这也并不意味着木屋烧烤失败了。目标一定要有，因为它能给你动力，但在实现目标的过程中，企业自身的成长更重要。”

据了解，如今在木屋烧烤的门店内，很多考核标准已经从以结果为导向的评估体系，转变成以路径是否完成作为评估的标准。举个例子，门店内的专项组长会根据伙伴们的具体表现评估打分，值班店长则对组长每日执行路径进行评估。只有到考核月度目标时，才会用到一小部分量化指标。

“我们会更看重整个团队在经营过程中是否有进步，因为我相信，团队的能力到位了，单店的生意，品牌的整体规模自然也会上去。”隋政军如是说道。

走出去，

烧烤会是一个全世界都能接受的品类

如今，木屋烧烤已经成为全国最大的烧烤连锁品牌之一，进驻到了北上广深等近20座城市，拥有340多家直营门店和6000多名员工。

但在隋政军眼里，这不会是木屋烧烤的终点。“过去我认为木屋烧烤可能只会开在中国，现在我不这么想，木屋烧烤的百城千店完全有可能开到海外。中餐可能会不符合一些地方的饮食习惯而不被接受，但烧烤属于最原始的烹饪方式之一，也是一个全世界都能接受的品类。”

想到立马就去做，隋政军从来不是一个瞻前顾后的人。今年4月，木屋烧烤香港首店正式营业，踏出了走向国际化的第一步。

△木屋烧烤香港旺角店

进入一个全新的市场，几乎等于从头开始。“去香港开店对我们来说挑战还是很大的，不仅当地的文化、政策和大陆不同，而且是在陌生的市场里接待新食客。”隋政军坦言。

但在木屋烧烤这里，办法总比困难多。

比如，考虑到许多香港人不爱吃辣，故而进驻香港后，木屋烧烤会要求门店的服务员在点餐前就要询问顾客的口味。对从没有吃过辣的顾客，会在烤制食材时减辣甚至不放辣，后期再给顾客单独提供辣椒粉碟，顾客可以自主选择辣度，循序渐进地适应烧烤辣味。

再比如，对人员的重新配置。据隋政军介绍，木屋烧烤在进驻香港市场前，就已经招募、组建了一支国际化的专业团队。“这不仅仅是为了让木屋烧烤能在香港立足，同时也是为日后开拓国际市场做准备，到海外开店最关键的要素就在于人才。”

如今，木屋烧烤的出海计划还在持续推进。隋政军直言，今年以来，自己已前往了多个国家进行考察，向一些优秀的餐厅“取经”，并深入了解海外其它国家的市场情况。“事业能做多大，还得取决于视野有多宽、认知有多深。”

写在最后

与隋政军见面的当天，《红咖说》栏目组受其邀请，一起登船出海。

一艘不大的帆船，船身和船帆上赫然印着“木屋烧烤”的标志。当船驶入海面，船帆迎风展开，“木屋烧烤”几个大字也在风中尽情舒展。

看着高高扬起的“木屋烧烤”字样，隋政军的自豪溢于言表。“我知道有的餐饮老板其实也在玩帆船，但他们不太愿意在船上打出自己品牌的旗号，因为觉得海帆运动就是贵族运动，而自己做餐饮有些‘Low’，怕丢人。”

“那您就不怕吗？”当我们反问隋政军时，他没有丝毫犹豫，“有什么可丢人的，木屋烧烤就是我一生的事业，我就是个餐饮人罢了！”