贝选择深耕自己的产品，坚持“好吃战略”，这一战略不仅体现在对菜品品质的极致追求上，还贯穿于其整个运营体系之中。以下是对西贝“好吃战略”的详细解析：
一、战略背景与理念
西贝自成立以来，就始终将“好吃”作为其核心竞争力和战略方向。在餐饮行业，好吃才是硬道理，西贝深知这一点，因此始终坚守“好吃战略”，致力于为顾客提供高品质的菜品和服务。
二、具体举措
- 优质食材的选取
- 西贝在食材的选取上极为严苛，只选用优质、天然的食材。例如，其羊肉只选用乌珠穆沁羊、苏尼特羊、巴尔虎羊等三个品种的草原羊，这些羊只喝天然矿泉水，吃草原上特有的植物，肌肉紧实有弹性，因此羊肉口感鲜美、不膻。
- 此外，西贝还自建莜面工厂，从源头上保证莜面的品质。该工厂占地面积达7.5万多平方米，总投资高达6000多万元，并于2019年获得有机产品认证证书。
- 烹饪工艺的极致追求
- 西贝在烹饪工艺上也不断追求极致。其菜品制作工艺精良，不断改良和创新，以确保每道菜品都能达到最佳口感。例如，其烤羊产品采用了“烹羊煮烤工艺”，先慢火熬煮再烤制，使羊肉口感外焦里嫩、多汁。
- 产品研发与试验
- 西贝设立了专门的产品研发团队，负责新菜品的研发与试验。研发人员分布在全国各地，四处寻觅并学习制作美食，由五星级酒店名厨指导菜品制作。同时，研发总部还设有专门的标准化导师，将新菜品进行配料量化和流程化，确保每道菜品都能达到统一的标准。
- 顾客反馈与持续改进
- 西贝非常重视顾客的反馈意见，并据此不断改进菜品和服务。例如，其设立了“红冰箱制度”，将顾客投诉退菜或自检发现的不合格食材或菜品存放在红冰箱中，以示警示并督促改进。
- 价格与价值相匹配
- 尽管西贝的菜品价格相对较高，但其始终坚持“一分钱一分货”的原则。西贝认为，优质食材和精良工艺必然带来更高的成本，因此其菜品价格也相应较高。然而，西贝通过明码标价和诚信经营赢得了消费者的信任和支持。
三、战略成效
西贝的“好吃战略”取得了显著的成效。其菜品品质得到了广大消费者的认可和好评，品牌知名度和美誉度不断提升。同时，随着餐饮市场的回暖和消费升级趋势的加强，西贝的业绩也迎来了爆发式增长。
综上所述，西贝选择深耕自己的产品、坚持“好吃战略”是其在竞争激烈的餐饮市场中保持领先地位的关键所在。通过优质食材的选取、烹饪工艺的极致追求、产品研发与试验、顾客反馈与持续改进以及价格与价值相匹配等举措的实施，西贝成功打造了高品质、高口碑的餐饮品牌形象。
< class="pgc-img">贝有什么特别之处，让别人津津乐道？因为它有着很好的品牌资产，例如：
“I love 莜”
“闭着眼睛点，道道都好吃。”
“25分钟上齐一桌菜”
这些是对消费者的心智认知记忆，但是这远远不够，一个企业的成功往往不是一个点，而是立体的。
< class="pgc-img">这里不得不说组织的重要性，一切回归人，人的因素太重要了。30年来，西贝组织结构最与众不同之处，那不得不谈【西贝独特的创业合伙人制】。
即，在西贝平台上，有很多老板，他们自我驱动，自主经营。
我们来看一下西贝合伙人的历程：
2002年，24岁的大学毕业生齐立强在深圳先科公司工作半年后，辞职来北京，被贾国龙聘为西贝餐饮总经理，后又被聘为亚运村店总经理。
“老板真大胆!我什么干部都没当过，就要我做总经理。”齐立强说。由于亚运村店经营不善，2003年西贝免去齐立强亚运村店总经理职务，改聘齐立强为西贝市场营销总监。
当“老总”的经历刺激了齐立强的创业热情，他于2003年4月辞职，南下深圳开了一家名为“西北美食城”的餐厅。
< class="pgc-img">当年10月，贾国龙来深圳，提出：“小齐，咱们合作吧。”收了西北美食城70%股份，改名西贝莜面村深圳店，齐立强占30%股份，仍做总经理，西贝第一位创业经理诞生。
这位西贝第一位创业经理——齐立强他说，当年贾国龙除了给自己派来一位厨师长刘强，剩下所有事情——开店、拉客流、推新菜、带队伍，乃至对付黑社会——全部由齐立强自己搞定。
这样的局面演化到今天，就是西贝全国13个创业分部和60多个创业支部。
而这里不得不说西贝独特的战略绩效体系：西贝赛场
西贝赛场开始的时间是2015年，话说那年盛夏，贾国龙请海底捞创始人张勇在草原上喝了几天酒，吃了几天肉。临别前，张勇对贾国龙说了一句话：海底捞的真正法宝不是服务，而是在高报酬、高福利的环境里一套严格的淘汰机制。
这句话引得西贝创始人贾国龙的一番思考，他说：“既然海底捞那一套我学不来，但我得搞我那一套，你是‘踢足球的’，我就‘打排球’。”
但张勇的话更坚定了贾国龙在西贝启动赛场。整个西贝是被贾国龙“一脚踹进赛场”的。
< class="pgc-img">人在什么环境和场合中状态最好？是比赛！
只要是比赛，精神就高度集中，自我驱动力最强，同时效率也高。这与比赛中有健全的游戏规则，有排名，有奖金，有裁判监督不能犯规，还有更高、更快、更强的能量场都有关。
所以，2015年8月底，贾国龙宣布，当年第四季度开始，所有开业3个月以上的门店进入赛场。赛场每季度竞赛一次，特别之处在于，竞赛不比营业额和利润，比顾客满意度、员工积极性和门店的基础管理。开餐厅的不比营业额和利润？干部们一时摸不着头脑。
为什么会搞“西贝赛场”？
目的在于：
① 追求极致顾客体验。就是“闭着眼睛点，道道都好吃，不好吃不要钱”；就是“保证有(菜品)，保证好，保证快”；就是六个非常：“非常热情!非常干净!非常快!非常非常非常好吃!”
② 培养一支“动力十足，训练有素，并且人生喜悦”的非凡团队。
西贝独特在哪里？
首先，赛场是一套考核和监督体系。
全覆盖，无死角，一切导向创造极致顾客体验，西贝赛场分为服务赛场和厨务赛场。
< class="pgc-img">其次，西贝赛场“玩儿真的”，全国门店大排名。
根据赛场成绩，按比例从自家门店营收中提取奖金。后来玩法更刺激，赛场奖金按一定比例从每家门店季度营收中提取，统一到西贝赛场奖金池中。成绩好的门店不光能赚回自己的投入，还能“抢”来成绩不好门店的投入。西贝员工收入中很大一部分增量正来自于赛场奖金。
赛场成绩还直接与员工晋升以及开店牌照挂钩。西贝赛场成绩分A+、A、B、C、C-五档，比例分别为15%、45%、30%、5%和5%。实行牌照制，一个A+等于2个A，累计4个季度A，总部颁发一张开店牌照。
最后，也是最为独到的一点，赛场是西贝最有效的训练场和人才培养系统。
不同于很多公司由总部派出专职裁判的做法，贾国龙认为，专职裁判就一定会疲惫，走向死板和官僚主义，所以西贝裁判主要来自于“运动员”，是轮值裁判。跨区裁，比如华东裁华北，西北裁华南。
每个季度从门店抽出“运动员”，经过集中培训赋能使之成为裁判员。裁判员身兼两职，不光是铁面无私地考核成绩的“裁判”，还是交流其他店成败得失，为门店赋能的“陪练”。
那西贝赛场是如何运作的？西贝内部简称为：西贝黄金三角
【赛】西贝赛场：内部创业竞争机制
【利】把利分下去：组织生生不息的哲学
【爱】达己达人：用制度传递爱，成就他人
我整理成22张PPT为您解读，希望对你有所启发
私信团长，领取系统连锁标准化表单，备注：连锁表单
<>董旗下有小大董、小南国旗下有南小馆、旺顺阁旗下有椒澜、57度湘旗下有小猪猪、同春园旗下有春园小邻、辉哥旗下有小辉哥……
在这个竞争如此激烈的餐饮行业里，许多餐饮人开始通过“副牌”来应对市场的变幻。可以说一品多牌正成为国内餐饮企业的一种发展趋势。
那么，这种副牌的打法，对于餐企来讲，究竟是利大于弊还是弊大于利？
为什么餐企热衷于推副牌？
近两年，一品多牌的现象在国内越来越常见。
不仅许多成熟的品牌加速推出副牌，就连新兴的餐企也在短时间内推出多个不同品类的子品牌。
而在这些热衷于推副牌的餐企中，最具代表的还要属外婆家。
近几年，外婆家先后开了第二乐章、炉鱼、锅小二、蒸年青等多个副牌，全国各地都有外婆家的影子。
那么，为什么餐饮企业都热衷于推副牌？
副牌，最早是欧美高级时装界的一个概念。
由于一线牌子奢侈且昂贵，只适合少数财力雄厚的消费者。为了占领消费力较弱的年轻人市场，这些奢侈品牌通过便推出定位不同于母牌的副牌，以达到利益最大化。
而这一套理论在餐饮业同样适用。
在餐饮业内，每隔一段时间便会涌现出一个或多个特别受欢迎的细分品牌。这些细分品类，往往能够带动一批餐饮企业的发展。但是业内人士普遍认为，一个品类的红火往往很难超过5年。
拥有与国内餐饮业态较为相似市场的日本餐饮人认为，餐饮企业只有一个品牌是危险的。
单个品牌虽然有简化、集中的优势，但消费者一旦厌弃这个唯一的品牌，企业就会受到致命伤害。
随着时代的变迁，能赚钱的餐饮店也在不断变化，现在生意火爆的店也许不久也会门可罗雀。所以，每年都要推出1~2个新业态的分店，形成可分散风险的资产结构，成为许多餐饮企业明智的发展战略。
副牌的3个常见套路
纵观餐饮大咖们的“副牌”战，其实可以分为3种类型的竞争战略，一是纵向延伸，多以价格区分主副关系；二是横向扩充，以多样化的产品类型来扩大目标消费群体；三是全面升级，以更好的产品和服务面向消费者。
1）延伸母牌，抢夺消费力较弱的年轻市场
所谓延伸母牌，其实就是餐饮主副牌之间，从菜品类型、店面装修、材料供应等方面不存在较大的差异，但在消费价格上有明显的不同，即主牌走高端路线，而副牌则走大众路线。
小大董作为大董的“副牌”，事实上更像是大董的经济缩小版。尽管面积不大，但装修走的却是与大董同样的轻奢风温馨路线。而在菜品上，小大董走的是高档工作餐路线，基本沿袭了大董的风格，但种类选择较少，大约只有大董的15%左右。大董与小大董之间最大的差异在于，小大董的价格更加亲民，人均100~200不等，相对大董人均500的消费，小大董更能获得中产阶级消费者的青睐。
2）扩充品类，面向多样性需求的消费者
所谓横向延伸，是指餐饮主副牌之间存在较大的差异，从餐厅主题、装修、菜品类型等方面都不尽相同，感觉上就像是跨界经营。餐厅通过不同品类的主副牌，占领更多品类市场的份额。
主营湘菜的57度湘，多品牌战略的实施也是比较成功的。旗下副牌小猪猪烤肉走“萌系”路线，以各种卡通猪为主题，整体营造“猪圈”的气氛，主打菜以烤肉为主，并提供多款中式热菜、小炒、冷拼。两者并没有太多的相似点，连菜品品类都是针对不同消费者的喜好而定。
3）全面升级，展现全新的品牌形象
全面升级是副牌打法中较为少见的方式，母牌通过打造品质更高的副牌，从而提升品牌的形象和影响力。
呷哺呷哺是吧台式小火锅连锁餐饮品牌，一直以来以经济型小火锅为核心业务。旗下副牌湊湊，主打“台式麻辣火锅+台式手摇茶”的跨界品类，人均消费金额为120-150元，远高于呷哺呷哺50-60元的人均消费。
事实上，呷哺呷哺是希望借助湊湊打造一个年轻、时尚、感性的中高端餐饮品牌。
副牌对餐企是把双刃剑
当下，在成熟品牌的带动下，许多尚未站住脚跟的新品牌也急不可耐地推出旗下的新品牌。
副牌在餐饮行业的优势大家都清楚，但并不是所有的副牌推出后都能最后立足于市场，还是要靠强的品牌运营思路和具体的商业实践。
通过市场案例的收集，我们发现，副牌对餐企的发展会形成以下几种影响：
1）母牌副牌相辅相成，品牌矩阵形成
外婆家是目前国内副牌战略中较为成功的案例。
通过多品牌多品类的混合打法，外婆家在杭州菜、中端餐饮、烤鱼、西餐等品类均占有一席之地。其丰富的品牌打法，满足了不同层次消费者的不同需求，成功形成以母牌为主，副牌林立的局面的品牌矩阵。
2）爆款副牌成企业新增长点
国八条出台后，许多中高端餐饮通过孵化副牌的方式寻求企业转型的契机，并成功打造了高盈利能力的爆款副牌。如近几年爆红的小龙虾，便成为许多餐饮企业的副牌首选类目。
3）副牌孵化失败，拖累母牌
相比于单品牌策略来讲，副牌的运作模式相当复杂。其对品牌的供应链、管理、营销等能力是巨大的考验。不同的餐饮品类存在不同的竞争维度，许多餐企盲目开副牌，但是却无法取得预定中的收益。最后只好关停该副牌的运作。
好比如前段时间西贝暂停麦香村的10万+计划，便是如此。
国内丰富的餐饮业态，给予了餐饮人许多发展的机会。
不论在哪个不起眼的细分品类，都可能涌现出一批优秀的餐饮企业。
而多品牌的策略，有可能为餐企带来盈利增长的机会。
但是不论哪种思路，餐饮大品牌、知名品牌实施副牌战略，基本都会先借助母牌的光环，无论是出品、包装、营销上副牌都起点颇高。
餐饮副牌最终能否后发制人，迅速立足市场，还要看是否满足了市场需求，以及具体的运营能力。
而在不具备相关能力的情况下，盲目开副牌，只会拖累母牌，甚至影响整个企业的正常运作。
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