家店铺人员综合实力强弱关键在于招聘和人员管理环节，所谓“人尽其才，物尽其用”，就是要在人员招聘之初，就把合格的人安排在合适的岗位上。

作为店长，在人员招聘和管理方面几乎是全链条的管理——既要负责人员招募以及新人培训，又要负责人员管理，同时还要对人员进行升迁、调岗等工作安排，并尽可能的在制度、实务、操作层面上留住工作胜任的员工。下面将从几个方面阐述店长在人事和用人方面的工作。

一、制度

制度是把握店铺经营秩序的一把标尺，好的制度可以引导员工积极向上、工作更有活力。所以作为店长，要想管理好团队，建立有序的经营体系，必须优先准备好制度。

1.人事制度

店铺人事管理制度包括人员招募、人员培训、工资制度、福利制度，以及奖惩制度等。作为人事经理，虽然未必要亲手制定这些制度（一般会有总部或者其他高层部门进行制定人事制度），但是一定要精通人事制度内容，并切实将制度要求传达给员工。

2.培训制度

员工培训是让自然人转变为职业人的过程，贯穿于店铺经营的整个过程。店铺培训包括新员工培训、老员工培训、基层管理人员培训，以及各类知识技能培训等。

培训不仅仅是为了提高下属的能力，同时也是一种福利的体现：选择表现优秀的员工培训，实际上是向员工传递一种信号——表现好的人会得到公司的重视，得到更多培训机会，有更快、更好的发展前景。所以，从这个意义上来说，店长在对培训人员进行选择时当然应该偏向优秀员工。

既然是培训，当然不能只是“培优”，对于一些表现不错，但是资历尚浅的“小白”也要经常给予支持——定期进行业务方面的培训可以有效地提升他们的技能熟练度，帮助他们尽快走向成熟，这样也能帮新人迅速成长，尽快融入团队。

3.晋升制度

晋升制度是针对表现好的员工，经过业务能力分析及综合表现评分，对员工目前所在的岗位进行升迁。

晋升制度需要对员工晋升依据、晋升形式、考核程序、晋升后薪资体系及福利待遇等做出明确规定，店长应时时注意观察员工工作能力和状态，有计划地对部门内人员进行梯队建设。

4.奖惩制度

所有店员正式入职前，一定要确认店员对于自己的薪资结构以及奖惩制度清晰了解。因为人的天性就是趋利避害，知晓了这些才能确定店员努力方向与公司要求一致。

奖惩制度包括奖励和惩罚两个部分。奖励一般包括全勤奖励、业绩奖励、优秀奖励，以及其他特殊奖励等；惩罚包括迟到、早退、旷工、请假、工作失误、客户投诉等，惩罚一般除了当面口头提示之外，尽可能给到书面形式过失单，这样才能让员工引起重视，避免再犯同样的错误。但是要注意，所有的惩罚一定要做详细的事实调查之后再做决定，一旦因为误会造成错误决定，损失是无法挽回的。

二、人员招聘

店长在人员招聘环节，首先要根据部门建制确定人员及招募条件，其次选择人员招募途径，最后制定人员招募程序、确定招聘参与人员等。

在员工招聘的过程中，店长要做的几项重要工作是：

1.明确员工的工作任务，以及员工要做好工作的必备条件。

2.店长要熟悉招聘和甄选员工的基本方法和流程；

3.店长要对符合应聘条件的员工进行筛选。

尽管我们的录取条件是“择优录取”，但实际情况往往是“曲高和寡”——店铺很难招聘到理想的人手，尤其近两年，像北京、上海这些大城市很多店铺往往连基础的店员配置都招聘不满，甚至经常是老板都得进店“搭把手”。所以我们为了减少此类情况发生，需要在招聘启动之前就做好准备。

方案一：排队顶替

此方法通常用于应付紧急需求的情况。具体做法是店长手头经常留有之前筛选过的基本符合条件的求职者信息。当有人进来找工作但一时没有空缺时，可让他填写一份求职申请表，并对他进行非正式的面试。一旦出现空缺需要人员时，店长就可以查阅这些资料。

方案二：建立长期人才计划

店长要根据店铺规模，结合目前经营状况制定店铺发展目标以及年度经营计划，根据经营计划确定各岗位人才需求和实施方案。

1.确定岗位人员建制

通过人员需求分析，预测各岗位需要的员工人数和类型。

2.建立淘汰机制

对不合格、不胜任的人员进行调岗、降薪、劝退、解聘等处理。

3.实施计划

经过第二步调整之后，确定店铺人员具体需求的数量，接下来可以制定招聘计划，并在经营的过程中实施这些计划。

三、员工培训

员工到岗以后，需要按体系进行培训。

1.新员工培训

大量的离职发生在员工入职后的前三个月，其实主要是三个方面原因：一是疏离感，二是落差感，三是培训不到位，没有学到东西。

新员工刚入职时，一般热情都很高，他们希望通过自己的努力早日达到店铺的要求。因此店长完全有责任利用新员工的这种主动性使他们在新岗位上做好。

2.迎接新员工的步骤

在新员工达到前，店长应该确定好他的工作位置，并通知相关部门准备员工工服、工卡、办公用品等，如果可以的话，把新员工的入职时间安排在每周的例会日，同时安排一名有经验的员工（新人导师）与新员工密切配合工作。

除此以外，店长应该按照《员工手册》要求，详细介绍店铺相关规章制度，诸如作息时间、工作纪律、工作流程等与员工息息相关的内容。

在新员工学习《员工手册》时，店长或者新人导师应该随时回答员工的问题。当新员工学习完了之后，店长应对《员工手册》上的内容作一个简单的口试，以确保学习的效果。

店长应该带新员工熟悉工作场所，使新员工能区分各个不同的工种。碰到人要作介绍，一路上还可以向他指点员工休息室、更衣室等位置。

在第一天工作结束前，店长要看望一下新员工，并回答他提出的问题，同时对他的生活和前途表示一下关心。几天后，店长可以安排一次与新员工的非正式会见，分析这几天学习的进展情况。

在有新员工加入的当月，店长应该尽可能创造机会做一次部门团建，比如生日宴，既方便大家聚会，又不会耽误员工太长时间，而且吃饭时大家的状态都最放松，也方便新员工更快的了解整个团队人员构成及各自特点。

3.岗位技能培训

技能培训无论对新员工还是老员工都很重要。店长可以利用培训向员工传授工作技巧，扩大他们的知识面，改善工作状态。

餐饮店员工培训的时间一般安排在不忙碌的时间段，比如上午九点半到十点半或者下午三点到四点等。

四、矛盾处理

员工之间相处久了，难免会发生矛盾，如果不能及时化解，那么矛盾将对团队的发展起到负面作用。作为店长，要想解决好矛盾，需要把握三点原则：

1.居中协调、不倾向任何一方。

店长在解决员工之间矛盾时，首先要秉公办事，不偏不倚。因为矛盾中的任何一方都是敏感的，任何带有倾向性的判断都会给对方造成不信任感，对于店长居中协调者的角色公正性造成质疑。

2.旁敲侧击，了解矛盾具体原因。

通常可以通过找矛盾双方各自交流，或者通过其他店员咨询情况的方式进行具体了解。

3.不要根据既往经验判断，要一事一议。

根据矛盾产生的原因、过程、程度、范围、性质，以及对店铺的影响程度等因素，再做出判断。人都有其鲜明个性，但人又都是嬗变的，部属之间的矛盾当然也是随时随地变化的。

那么员工之间发生矛盾，作为店长该如何处理呢？有三种方法：

1.尽量调换其中一方的工作岗位，距离拉得越远越好；

2.如果没有条件调换工作岗位，那么就请其中一方走人，或双方都走；

3.如果双方都不肯离职，那么排班时尽量不排到同一班次。

如果上面三个方法都不能实现，那么唯一的办法是以毒攻毒——在不重要的事情上，故意安排他们合作，使其矛盾完全爆发，爆发至无法缓和的程度，到时候店长就可以以违反工作纪律的理由使其双方自动离职；当然也存在一种可能，就是矛盾充分激发之后双方开始走向理智，找到自己的问题，继而成为“不打不相识”的朋友，当然这是一种最好的结果。

最后切记一点，“害群之马不可留”，越是“刺儿头”越要尽早清除出团队。

计人员和老板的职责是完全不同的，会计在于依会计准则处理经济活动的账务，老板在于依法经营创造餐馆利润。

先区分你在创业的个体户或企业中的定位，你究竟是把自己当会计人员，还是当小餐饮店的经营人员（老板）？

不要贪多，人的精力是有限的，很少有类似餐饮企业的小个体户，创业者能一边做老板一边兼任自己店里会计的。除非另请了店长等管理经营人员。

开始时，人手不够，可借助人员职位图表，来标识出自己核心的工作。当然适当兼任是可以的，不过，管经营和策略的，最好不要兼任会计。

经营要求与创新、远见，会计需要严谨等，两者会有思维差异，也常有地方不相容的。

如你定位自己做会计，才需要去解决如何记账（前半截的问题），这是你需要掌握的专业能力。

如你定位自己做老板，就不能问这个如何记账，因为你的责任是经营好餐馆做出利润（也就是后半截的问题）。

鱼和熊掌，不可兼得，放弃一个角色，才可把另一个角色做得有竞争优势。

如何记账，按照会计制度和准则记账！

小餐饮是属于服务行业，想做得更加规范的，可以按照小企业会计制度或小企业会计准则的要求，建账记账。

如果只是为了税务上的合规，可以按照《个体工商户会计制度(试行)》的要求处理即可。

近期，国家税务总局规定符合条件的个体户，需要建账记账。正度会计君看了文件上的建账标准，基本上小餐馆（如果是个体户形式注册的），达15000元的营业额就要建简易账了，每天500元，大多数个体户应该都应该包括了。

个体户，销售增值税应税劳务或营业月销售(营业)额在15000元至40000元的，必须设置简易账，并要创造条件去设置复试账。

个体户，销售增值税应税劳务或营业月销售(营业)额在40000元以上的必须设置复式账。

“设置复式账的个体工商户应按《个体工商户会计制度(试行)》的规定设置总分类账、明细分类账、日记账等，进行财务会计核算，如实记载财务收支情况。成本、费用列支和其他财务核算规定按照《个体工商户个人所得税计税办法(试行)》执行。

设置简易账的个体工商户应当设置经营收入账、经营费用账、商品(材料)购进账、库存商品(材料)盘点表和利润表，以收支方式记录、反映生产、经营情况并进行简易会计核算。

复式账簿中现金日记账，银行存款日记账和总分类账必须使用订本式，其他账簿可以根据业务的实际发生情况选用活页账簿。

简易账簿均应采用订本式。

账簿和凭证应当按照发生的时间顺序填写，装订或者粘贴。

建账户对各种账簿、记账凭证、报表、完税凭证和其他有关涉税资料应当保存10年。”

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服务行业，没有生产型企业的生产成本的核算，会简单得多了，基本的二本会计毕业的学生都能应付的。如果你只是个会计新手，或半路出家的非会计专业人员，建议先去学下会计基础和实操后，再来处理会计工作事务。

不要做假账，这是会计人员的起码操守。

如果你是会计人员，老板没有经营出利润来，反而想要你去谋划“怎么做出利润”，你需要注意了，可能会砸了你的会计职业前程。

因为你通过做账“做出”利润，其实就是我们常说的“做假账”，通过做账做出来的利润，是假利润，这也是违法《会计法》的，是受到法律打击的，请三思！

有小老板总是以为自己有点会计知识，想给自己省个人工钱，自己给自己店里（企业）做会计。也不是说完全不行，但很难说不出事，很难走远。

其实，你是小老板，你需要明白——你开餐馆的目的，不是让不懂会计的你自己来自己给自己的店做会计的——就像有人生病了，不去医院、不是医生但偏喜欢自己给自己看病样可笑。

你的目的是经营，把营业搞好，赚到钱。 不是去发展（练习）自己的会计知识或技能的，因为你不会把会计当做你的职业。

就如马云样，他创办阿里巴巴，但他自己从没有把自己当会计去给阿里记账，也没有把自己当程序员去给阿里写代码。老板是企业的设计师，是火车头，需要的是拉着企业跑，不是在企业做个会计来解决一个部门的问题。

创业开始时，企业账务和税务如何处理？

老板可以两个选择，一个是请个合适的会计来做，一个是找个兼职会计（代理记账），都是可以的。如何记账，他们都知道的，也会依照制度给你处理好的。你需要做的是支付劳动报酬而已。

招人难，留人更难的餐饮行业，到底需要怎么做呢？在90后、00后成为主流的时代，餐饮企业又该如何改变自己的用人观？

本文由红餐网（ID：hongcan18）原创首发，作者：龚伟。

新餐饮时代，影响变化的最大变量是人，人的观念变化会影响对事情的理解和判断。

每一代年轻人都有自己的性格标签，现在餐饮行业的从业者多是90后和00后，他们更崇尚个性和自由，对责任的理解也不同于传统。因此，在新餐饮时代，管理者在用人的方式上也要有一些新的变化。

在此，我总结了新餐饮时代餐饮行业用人的四个新趋势：

从“雇佣制”到“合伙制”

在餐饮竞争中，服务和体验越来越重要，已经到了和产品比肩的位置。而服务和体验的核心是人，所以，拥有一个好的团队也就成了餐饮品牌在竞争中取胜的关键。

能否带出一支好团队的关键在于老板的思维方式。我见过一些餐饮老板，特别享受当老板的感觉。每天在店里转悠，对员工吆五喝六，让员工给他端茶倒水，鞍前马后，甚至还要照顾他的衣食起居，好像开一家店就等于给自己招了一堆管家。

在这些老板眼里，员工被招来就是给他打工的，自然要按照他的要求去做事，这就是典型的“领导思维”。

用“领导思维”带出来的团队自然就是一切行动听领导安排，老板让做啥就做啥，老板没说的坚决不做，遇到任何事都要找老板定夺，员工只是执行老板命令的工具。

△图片来源：摄图网

因为每个人都只做老板安排的事，所以当遇到突发状况时自然就是互相推诿。结果可想而知，一到关键时候，所有的弊端都会暴露出来。最后老板觉得心很累，店里还做得一团糟。

正确的做法是把员工当伙伴，让每个员工都能拥有主人翁意识，在遇到问题时都愿意往前冲，主动出击去解决问题，想方设法把事情做好。

老板要给予员工足够信任，给他们授权，让他们能够主动去思考如何将事情做得更好。当然，到最后老板也要拿出部分利润来和员工分享，有事一起干，有钱一起赚，这就是“伙伴思维”。

用伙伴思维去思考问题，把员工发展成为合伙人。老板要学会逆向思维，要明白老板是为员工服务的，因为只有自己将员工服务好了，员工才愿意为企业卖命，才能够给予顾客更好的服务。

△图片来源：摄图网

像海底捞这样的餐饮头部品牌，对员工的关注和照顾就无微不至，除了给员工高于行业的薪水和福利之外，公司还会为员工提供超级豪华的宿舍，还会配专人给员工洗衣做饭打扫卫生。

正是因为老板将员工当兄弟，给员工更好的照顾和尊重，所以员工才会以公司为家，给顾客提供更好的服务。

从“领导思维”到“伙伴思维”，是正确看待老板与员工关系的关键，现代社会的职场关系早已逐渐从“雇佣关制”转变到了“合伙制”，尤其在招工难、离职率高的餐饮行业，只有转变思维，重新审视老板与员工的关系，才能够打造出一支更加优秀的团队，才能给顾客带来更好的体验。

从“全日制”到“灵活用工”

认真研究肯德基麦当劳这些西餐连锁品牌的运营，我们会发现，在他们的餐厅中，全职员工的比例越来越小，兼职员工占的比例越来越大。

这在中餐中简直不敢想象，但是不得不承认的是，灵活用工或许是未来餐饮行业用人的趋势。

首先，灵活用工能大幅降低餐厅人力成本。

一个餐厅培养一个全职员工的成本非常高，除了薪资福利之外，还有吃住、社保以及其他可能产生的人力成本。但是在餐厅运营中，除了一些核心岗位之外，很多基础服务岗位的员工每天真正忙碌的时间其实只有饭点的几个小时，其他时间大多处于闲置状态。也就是说，餐厅真正要用人的地方其实就在高峰期。

肯德基麦当劳灵活用工模式的巧妙之处就在这里，它可以根据就餐人数多少调整工作人员的数量，通过合理排班保障人效，从而达到控制成本的目的。

△图片来源：摄图网

其次，产品标准化会让降低对技术岗位的依赖。

传统的餐厅因为所有工作都需要现场操作，因此需要大量的人工，很多岗位还需要有一定技术基础的老员工。

未来，餐饮产品标准化程度会越来越高，原料加工这些步骤会通过供应链解决，门店只需要完成出品加工环节，降低了对人工的依赖。产品的标准量化让操作也变得简单，降低了操作的复杂度，因此，很多需要一定技术基础的岗位完全可以被小时工代替。

肯德基麦当劳为什么可以大量使用小时工，就是因为它标准化程度高，操作者很容易上手。用普通岗位代替技术岗，也可以进一步节约人力成本，对餐厅来讲可以将这些费用补贴到关键岗位上，以此来吸纳更优秀的人才。

再次，设备的创新让灵活用工成为可能。

设备的创新让很多传统需要手工操作的工作都可以使用机器来代替，可以节约人工，进一步提升效率。

使用设备就不需要员工有太多经验和基础，只要熟练操作就可以轻松完成，这也降低了餐厅对人才的要求。

△图片来源：摄图网

最后，灵活用工不等于缩减人工。

灵活用工不等于缩减员工，而是结合餐厅实际运营需求灵活调整，实现科学的排班，让员工在空闲时段可以轮流休息，这样才能保证在忙碌时的状态和精力。

大部分餐厅都是所有人从早熬到晚，有人没人都得待着，这样的结果就是员工很累，效率又很低，投出产出比不大。

使用灵活用工可以弥补全日制的不足，也能优化员工的工作体验感，提升员工的满意度，员工满意了才能给顾客提供更加满意的服务。

从“定岗制”到“轮岗制”

很多餐厅经常出现因为员工请假导致人手不足的情况，临时顶替的人操作不熟练，结果做出来的产品和服务体验很差，严重影响顾客对店面的评价。

因为一个员工的请假，影响到整个餐厅的经营，其中最根本的原因就是“定岗制”。

定岗制就是每个人做自己岗位的事，一个萝卜一个坑，收银就负责收钱，现场服务的就负责给顾客点单，传菜的就负责出餐……结果一个服务员请假了，传菜员就点不了餐了；收银员休息了，换个人过来立马卡壳了。

△图片来源：摄图网

定岗制确实有助于做到责任明确，避免所有人陷入到手忙脚乱的混乱中去，但是也存在着很多弊端。

从这个角度来看，餐厅运营可以采取轮岗制。轮岗制是定岗不定人，不定萝卜只定坑，简言之就是进了哪个坑就做好哪个萝卜。

比如传菜员和服务员要经常交换岗位，收银员可以和接待员交换岗位，后厨传菜和打荷的也可以轮流交换岗位。

轮岗制不仅能让每个人掌握更多的服务技巧，也能让每个人切身体会到身边的小伙伴是如何工作的，可以进一步加深团队成员之间的了解，理解彼此的不容易，进而强化团队的凝聚力。

采用轮岗制，也可以很轻松解决员工休假或离职带来的职位空缺，从而导致工作受到影响的问题。

当然，轮岗制更多的是针对前厅岗位，后厨岗位尤其是涉及到技术的岗位，还是要做到术业有专攻。一些技术难度不大的岗位，也可以使用轮岗制度，在轮岗的过程中，管理者也更容易发掘每个人的特长，安排合适的人去做更合适的事。

从“人管人”到“事管人”

传统的餐饮管理模式是以人为中心，强调的是领导关系。新员工就得听主管的话，基层岗位员工就得听管理层的话，后厨学徒工就得听师傅的话……驱动管理的核心是人，处于什么位置，就有相应的权利，就能够管理对应的人。

“人管人”模式的弊病就是在门店和公司内部会有拉帮结派的行为，管理层之间的权力之争，自然会导致员工的互相站队。

比如厨师长和前厅经理的矛盾会导致前厅后厨形成对立，店长和经理的矛盾会导致工作安排难以落地执行，这种行为的结果就是——店里内耗严重，员工工作积极性受挫，整体服务水平和产品水平下滑。

导致公司内斗的原因，通常是因为责权不明确，此外，便是因为老板所谓的“经营策略”。

政治场合有一个词叫“权衡”，很多老板把这套理论用来管理门店。因为害怕店长太强或者经理太强，会使自己对店里的管理失控，老板通常会在管理者之间制造一些小矛盾引起双方的争斗，从而让自己成为那个能掌控全局的人。

我之前接触过一个客户，就有用这一套理论去管店面，最后导致店里乌烟瘴气，没撑多久就分崩离析。

△图片来源：摄图网

实际上老板的担忧也不无道理，人管人的模式本身就缺乏科学性，就像俗语说的“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，一个团队是否优秀最后通常取决于团队最高管理者，那么门店的好坏就全看店长了，店长的重要性太强，权力过大，必然会形成个人英雄主义，从长期的发展来看，这对品牌的发展是不利的。

那应该怎样做才能更加科学合理呢？答案就是从“人管人”到“事管人”。事管人的核心是关注事情本身，而不是关注发起事情的人。

员工需要为顾客提供某项服务，并不是因为店长说了要这么做，而是店里规定就应该这么干；员工需要按时完成对应的任务，并不是因为这是领导交代的，而是工作流程就是这么安排的；员工月底要拿到多少奖励，并不是领导给自己的照顾，而是根据考核规定，自己应得的。

△图片来源：摄图网

管理者不是发号施令者，而是事情的监督者，所有人做所有工作的出发点不是为了讨好某一个人，而是为了事情的结果更佳，这就是事管人的核心。

从“人管人”到“事管人”，本质上是从经验型的管理模式到科学化的管理模式的转变，是从个人色彩到集体意识的转变，这样的变化能够给团队一个更好的成长环境，也能创造出更适合未来的年轻人的职场环境。

在追求个性化表达、不习惯被约束的年轻人心中，没有领导只有事情，干好事情拿结果，这才是最酷的方式，而这也是更利于做好餐饮管理的最佳结果。